企業(yè)培訓(xùn)_集團(tuán)公司管理模式培訓(xùn)教材

提高集團(tuán)化管理水平 促進(jìn)xx集團(tuán)事業(yè)全面發(fā)展 與xx集團(tuán)管理人員交流 今日議題 企業(yè)現(xiàn)狀分析集團(tuán)公司管理模式案例分析集團(tuán)化管理的實(shí)施 今日議題 企業(yè)現(xiàn)狀問卷調(diào)查問題總結(jié) xx項(xiàng)目組第一階段訪談及調(diào)查問卷說明 項(xiàng)目組共訪談公司員工41人 其中電力開發(fā)公司高層領(lǐng)導(dǎo)7人 中層領(lǐng)導(dǎo)8人 業(yè)務(wù)骨干10人 下屬成員公司高層領(lǐng)導(dǎo)7人 業(yè)務(wù)骨干9人 發(fā)放 企業(yè)內(nèi)部管理分析問卷 份 回收調(diào)查問卷47份 其中有效問卷40份 包括電力開發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門員工以及部分下屬公司中層以上員工 相當(dāng)比重員工認(rèn)為主營領(lǐng)域缺乏明確的競爭戰(zhàn)略 超過6成的員工認(rèn)為開發(fā)公司與政府的關(guān)系較好 但需要加以合理利用 超過一半的員工認(rèn)為集團(tuán)公司對子公司的日常經(jīng)營管理還不到位 具體表現(xiàn)為集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的通道和相應(yīng)制度對子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理 超過半數(shù)員工認(rèn)為公司沒有明確的跨部門流程 50 的公司員工認(rèn)為對子公司的管理沒有給予規(guī)范的管理流程 超過半數(shù)的員工認(rèn)為公司缺乏良好的雙向溝通系統(tǒng) 46 的員工認(rèn)為公司缺乏好的獎懲制度 接近55 的員工認(rèn)為公司缺乏良好的工資激勵制度 超過半數(shù)的員工認(rèn)為母子公司之間存在資本運(yùn)營交叉業(yè)務(wù)設(shè)置的不合理 接近60 員工認(rèn)為公司財(cái)務(wù)管理制度與重點(diǎn)明確合理 超過8成的員工認(rèn)為公司應(yīng)大力加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和審計(jì)職能 員工其他建議和意見 缺乏清晰的核心企業(yè)文化 大多數(shù)員工認(rèn)為公司的企業(yè)文化模糊或是根本沒有清晰的核心企業(yè)文化 造成公司員工缺乏向心力 使命感等各種現(xiàn)象 公司缺乏有效的制度管理體系 開發(fā)公司內(nèi)部 開發(fā)公司和下屬公司之間缺乏統(tǒng)一有效的制度管理體系 公司戰(zhàn)略實(shí)施工作尚未進(jìn)入操作階段 在公司戰(zhàn)略一經(jīng)確定的前提下應(yīng)將重心轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略實(shí)施階段 各工作的重點(diǎn)也應(yīng)該圍繞戰(zhàn)略展開 部門職能交叉較多 開發(fā)公司部分部門間有職能交叉現(xiàn)象 各部門的職能范圍界定模糊 有重復(fù)工作的情況 部門內(nèi)部各崗位的工作分工不合理 各部門間 部門內(nèi)部不同崗位的工作量大小不一 造成有的員工工作繁忙 而有的崗位則經(jīng)常捂時刻作的現(xiàn)象 開發(fā)公司對子公司的管理方式 開發(fā)公司對子公司的管理應(yīng)在 公司法 規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一的歸口管理 盡量減少不必要的中間環(huán)節(jié) 今日議題 企業(yè)現(xiàn)狀問卷調(diào)查問題總結(jié) 通過41人次訪談 47人次的問卷調(diào)查 xx項(xiàng)目組對開發(fā)公司原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了初步分析和診斷 找出了開發(fā)公司在組織方面存在的六大問題 一 管理 瓶頸 問題隨著多元化的發(fā)展越來越凸現(xiàn) 公司投資多個行業(yè) 行業(yè)跨度增大 決策量和決策難度加大 輔助決策和業(yè)務(wù)管理平臺依舊 后臺支撐力沒有得到及時加強(qiáng) 部門之間 行業(yè)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn) 間歇性 障礙 二 法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范 母子公司管理模式不夠明確 集分權(quán)關(guān)系界定不清 各治理層級之間的責(zé) 權(quán) 利關(guān)系欠規(guī)范 三 組織運(yùn)營效率不高 集團(tuán)的有些職能部門設(shè)置不夠科學(xué) 合理 職能部門的職能設(shè)置存在錯位 虛化 不規(guī)范現(xiàn)象 企業(yè)內(nèi)部的交易成本過高 xx集團(tuán)在組織方面存在的六大問題 續(xù) 四 管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行都存在一些問題 有些管理流程缺失或不夠清晰 不夠規(guī)范 有些流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為 短路 現(xiàn)象 組織之間的扯皮 推諉由此產(chǎn)生 有些流程缺乏有效反饋程序 反饋路徑有時出現(xiàn)混亂 六 人治成為習(xí)慣 組織制度建設(shè)存在惰性 管理制度不夠完善 制度執(zhí)行力不足 常規(guī)工作例外處理 可以通過制度規(guī)范的 仍以人治為主 人情大于制度 的現(xiàn)象仍然不同程度地存在著 五 組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求有的不相匹配 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)置有的不符合戰(zhàn)略的要求 有些重要職能部門職能需加強(qiáng) 今日議題 企業(yè)現(xiàn)狀分析集團(tuán)公司管理模式案例分析集團(tuán)化管理的實(shí)施 今日議題 集團(tuán)公司管理模式集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究內(nèi)容集團(tuán)公司管理模式選擇集團(tuán)公司組織架構(gòu)及其主要功能 企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體 通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式 由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 具有多層次的組織結(jié)構(gòu)核心層即集團(tuán)公司 母公司 是實(shí)力強(qiáng)大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司 緊密層由母公司控股的子公司組成 包括全資或控股公司 它們是集團(tuán)的依靠力量 半緊密層由集團(tuán)參股的企業(yè)組成 它們是集團(tuán)的輔助力量 松散層由與集團(tuán)或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成 它們是企業(yè)集團(tuán)的補(bǔ)充力量 以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主企業(yè)集團(tuán)通過資本 資產(chǎn) 產(chǎn)品 契約等紐帶把各個企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體 其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團(tuán)的主要紐帶 對集團(tuán)內(nèi)部各個企業(yè)實(shí)行控制 實(shí)現(xiàn)不同的管理目標(biāo) 確保集團(tuán)公司的管理體制 達(dá)到集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求 這是企業(yè)集團(tuán)與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別 一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體或企業(yè)群體企業(yè)集團(tuán)作為一個整體 包括核心企業(yè) 緊密企業(yè) 半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體 但企業(yè)集團(tuán)又是一種不具有法人資格的非實(shí)體性的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織 在企業(yè)集團(tuán)中具有實(shí)力 能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團(tuán)公司 母公司 多個法人企業(yè)的聯(lián)合中國企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 而不是單一的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體 在法律上 各個企業(yè)都是作為獨(dú)立法人資格 承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人實(shí)體 集團(tuán)化企業(yè)管理的目的和要求 整體利益最大化 可持續(xù)發(fā)展 群體優(yōu)勢 1 1 2 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量 財(cái)務(wù)協(xié)同收益 如合理避稅 占有市場 減少競爭 壟斷 核心目標(biāo) 整體持續(xù)價值最大化 系統(tǒng)目標(biāo) 集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一計(jì)劃 統(tǒng)一銷售 統(tǒng)一采購 統(tǒng)一供應(yīng) 統(tǒng)一協(xié)調(diào) 統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運(yùn)作 又可以實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)獨(dú)立核算的管理模式 系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對市場的快速反映 提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力 集團(tuán)公司管理模式主要研究內(nèi)容 集團(tuán)管理模式選擇集團(tuán)總部定位 主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則集團(tuán)總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定集團(tuán)公司組織架構(gòu) 及其主要功能設(shè)置下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)界定各利益主體的責(zé)任 權(quán)力和利益 形成決策機(jī)制 集團(tuán)公司管理模式的主要研究內(nèi)容 今日議題 集團(tuán)公司管理模式集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究內(nèi)容集團(tuán)公司管理模式選擇集團(tuán)公司組織架構(gòu)及其主要功能 以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則 精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下 應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練 人員精干 管理效率高 權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次 部門 崗位的責(zé)任 權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 并滿足顧客需要 有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo) 任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置 而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施 對我國很多集團(tuán)公司管理模式的研究還必須考慮國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)的主要特征 股本金來源于國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)授權(quán)治理結(jié)構(gòu)中沒有股東這一層次由董事會代行除決定自身股權(quán)變動以外的股東會權(quán)利 特殊的治理結(jié)構(gòu) 既是 老板 又不是 老板 對下屬公司充當(dāng)出資人 是下屬公司股東 但國資終結(jié)所有者仍是國家母子公司是以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的多法人聯(lián)合體母公司對國家按授權(quán)額承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任 對下屬企業(yè)的債務(wù)按出資額承擔(dān)有限責(zé)任 根據(jù)母公司經(jīng)營特點(diǎn)分為單純控股型集團(tuán)和混合型集團(tuán)單純控股型不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動 主要是從事投資和投資管理業(yè)務(wù)混合型除投資和投資管理外 自己也生產(chǎn)經(jīng)營 母公司有一套整體的生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)集團(tuán)可根據(jù)自身的情況不斷變換它的集團(tuán)類型 模式 三項(xiàng)基本權(quán)利 重大經(jīng)營決策權(quán)經(jīng)營者選擇權(quán)收益分配權(quán)四項(xiàng)管理 戰(zhàn)略管理預(yù)算管理運(yùn)營監(jiān)控產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理 不同行業(yè) 領(lǐng)域的多樣化經(jīng)營盲目地向無關(guān)聯(lián)行業(yè)發(fā)展是不適宜的 特殊的身份定位 可轉(zhuǎn)換的集團(tuán)類型 行使三大權(quán)利實(shí)施四項(xiàng)管理 多樣化經(jīng)營 按照集分權(quán)程度的大小 母子公司的管理分為財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略和操作三種基本模式 以及由此衍生出來的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略操作型兩種混合模式 管理類型 財(cái)務(wù)管理型 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略管理型 戰(zhàn)略操作型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營銷 銷售網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作 但有地域局限性 公司與下屬分公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 三種基本管理模式對比 各種模式具有不同的集分權(quán)程度 沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分 投資決策權(quán) 經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 人員錄用 崗位任命 績效考核 薪酬體系 員工職業(yè)發(fā)展 權(quán)限緯度 財(cái)務(wù)控制的權(quán)限 方式 方針政策與制度制定的權(quán)限范圍 產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品組合 營銷銷售 公關(guān) 品牌管理 新業(yè)務(wù)開發(fā) 戰(zhàn)略的研究制定 審批的權(quán)限范圍 對項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍 生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍 年度經(jīng)營計(jì)劃 經(jīng)營目標(biāo) 費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍 品牌 文化管理權(quán) 在統(tǒng)一品牌 統(tǒng)一企業(yè)文化 公關(guān)等方面做出的要求 財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的特點(diǎn) 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理 將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上 通過控制股權(quán) 支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策 以達(dá)到資本控制的目的 財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡 主要是高級財(cái)務(wù)管理人才 通過資本營運(yùn)手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo) 監(jiān)控 并不斷捕捉資本市場的信息 進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并 收購和出賣 轉(zhuǎn)讓 應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營 財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè) 也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定 一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 日本的三菱 三井等 母子公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無業(yè)務(wù)管理部門 舉例 經(jīng)營目標(biāo) 以追求投資回報(bào) 資本增值為唯一目標(biāo) 無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化 財(cái)務(wù)管理型主要針對投資的科學(xué)性 風(fēng)險性和投資回報(bào)進(jìn)行管理 對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理 屬于分權(quán)型安排 組織結(jié)構(gòu) 舉例 特征分析 集團(tuán)公司總經(jīng)理 投資管理部 財(cái)務(wù)部 人力資源 法律 稅收 信息管理中心 投資規(guī)劃與監(jiān)控部門 公司總部主要起到投資決策 戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用財(cái)務(wù)部則通過財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力 子公司 財(cái)務(wù)管理模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分 總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào) 不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定 總部原則上不干涉投資決策 但對投資收益進(jìn)行審核 并動態(tài)跟蹤 總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力利潤分配 資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控 投資決策權(quán) 經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 品牌 文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 制度優(yōu)化權(quán) 總部不干涉子公司的物資采購 總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定 通過資本運(yùn)營手段評價計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況 總部不從事經(jīng)營 對外派高管 財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán) 總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定 總部不對子公司品牌 文化做要求 財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰 子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效 子公司發(fā)展得好 母公司可增持 子公司發(fā)展不好 母公司也可退出 可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制 減少了母子公司之間矛盾 缺點(diǎn) 控制距離過長 信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱 難以實(shí)施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致 不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn) 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能 母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下 追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置 與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 財(cái)務(wù) 人事控制和服務(wù)而建立 母公司不從事具體日常經(jīng)營 通過掌握子公司股份 利用控股權(quán) 影響股東大會和董事會 支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動 應(yīng)用企業(yè) 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源 制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 通過掌握子公司的控制權(quán) 使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動 一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 日本的豐田 松下等 母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 舉例 經(jīng)營目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇 追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展 培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 行政 人事 財(cái)務(wù) 市場經(jīng)營部 研發(fā) 工會 戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門 其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu) 舉例 特征分析 公司總經(jīng)理 企業(yè)發(fā)展部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 辦公室 信息中心 下屬公司總經(jīng)理 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務(wù)部門 公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃 監(jiān)控與服務(wù)職能 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) 財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 此外 人力資源 法律 稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核 但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán) 戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃 投資決策 物資采購 經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系 投資決策權(quán) 經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 品牌 文化管理 母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后 子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解 母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán) 下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力母公司對參股計(jì)劃 兼并收購項(xiàng)目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán)對關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的 將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定母公司具有審批權(quán)母公司參與重大項(xiàng)目的論證 審核短期決策和一般投資項(xiàng)目在總部備案 下屬公司具有采購權(quán) 子公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別 經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力 總部具有指導(dǎo) 審核 修正和審批權(quán)對子公司的預(yù)算進(jìn)行分部門審核和最終匯審總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價通過董事會加強(qiáng)對參股企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃編制與考核 財(cái)務(wù)預(yù)算 重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項(xiàng)的管理 戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制 人事 財(cái)務(wù)控制 制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分 投資決策權(quán) 經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 品牌 文化管理權(quán) 人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核 但考核一般不到分公司 事業(yè)部的職能部門總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán) 對財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán)總部核心人員以下子公司具有招聘 任免 考核的權(quán)力 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心 有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) 對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán) 該產(chǎn)業(yè)的市場 生產(chǎn) 技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能對項(xiàng)目策劃 營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán) 財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理 人事檔案在總部 與總部簽訂勞動合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放 崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制 財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動 由總部給與離任審計(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成財(cái)務(wù)部 審計(jì)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 統(tǒng)一公司品牌 形象 標(biāo)示 行為 政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理 子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力 戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開 母子公司目標(biāo)明確 可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署 通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向 有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu) 可以減少決策環(huán)節(jié) 大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力 并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期 管理體系相對健全 具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理 并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理 缺點(diǎn) 母公司配備人員較多 管理層次較多信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用 戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化子公司的獨(dú)立運(yùn)作能力 但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化 戰(zhàn)略管理模式的特征 實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃 監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對子公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核 但考核只到子公司總經(jīng)理一級 強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門和財(cái)務(wù)部的建設(shè) 戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能該產(chǎn)業(yè)的市場 生產(chǎn) 技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能 操作管理型控股公司管理模式特點(diǎn) 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能 通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷 技術(shù) 人力資源 新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理 強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長 應(yīng)用企業(yè) 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營 母子公司關(guān)系密切 人員配備較多 一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 美國的AT T等 母子公司關(guān)系 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理 舉例 經(jīng)營目標(biāo) 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行 有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理 其考核重心將下延至下屬公司的職能部室 組織結(jié)構(gòu) 舉例 特征分析 公司總經(jīng)理 項(xiàng)目管理 銷售 財(cái)務(wù) 人力資源 市場 下屬公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門 行政控制與服務(wù)部門 公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理 控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò) 市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理 并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核 但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃 項(xiàng)目策劃 戰(zhàn)略 研發(fā) 市場 綜合 財(cái)務(wù) 人事 操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃 投資決策 物資采購 經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算 業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分 通過 資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書 下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)對關(guān)鍵績效指標(biāo) 銷售收入 利潤 市場占有率 應(yīng)收帳款 預(yù)付帳款等進(jìn)行跟蹤控制 并納入對經(jīng)營者的考核范圍制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核 如新品開發(fā) 并納入對經(jīng)營者的考核范圍 投資決策權(quán) 經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 品牌 文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 總部組織制定總戰(zhàn)略 下分子公司戰(zhàn)略并組織實(shí)施 規(guī)定額度以下報(bào)子公司職能部門審批 額度以上報(bào)總部職能部門資產(chǎn)購買與處置 技術(shù)改造等重大決策均由總部審批 制度優(yōu)化權(quán) 對控股子公司的營銷 技術(shù) 人力資源 新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理 強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一合同管理上建立合同三級審批制度和預(yù)付貨款的審批制子公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度 其對外投資 產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓 資產(chǎn)重組 收購兼并等重大決策均由總部審批 總部負(fù)責(zé)行業(yè) 市場研究 進(jìn)行投資決策 操作管理模式型企業(yè)在人事 財(cái)務(wù)控制 制度優(yōu)化 品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分 總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對子公司主要經(jīng)營者進(jìn)行任免 考核中層管理人員 總部部門經(jīng)理 副經(jīng)理和分公司經(jīng)理 副經(jīng)理的任免 考核 激勵由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定 每月報(bào)送工資報(bào)表清冊總部人力資源部會同財(cái)務(wù)部對其下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎懲考核重心將下延至子公司的職能部室對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進(jìn)行管理制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度 并貫徹實(shí)施 投資決策權(quán) 經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 品牌 文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 制度優(yōu)化權(quán) 統(tǒng)一管理品牌形象 各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批 其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制 其參股公司的總會計(jì)師 財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘 由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上 給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限 子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)每季度對子公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì) 通過預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出 并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說明書其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告 由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門 操作管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系 控制距離短 母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息 并及時進(jìn)行反饋控制 控制力度大子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持 母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源 協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè) 在管理制度和體系不很健全的情況下 或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺點(diǎn) 母子公司資產(chǎn) 經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰 母公司的風(fēng)險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感 若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益 子公司的長期激勵不足由于管理部門重疊設(shè)置 管理線路多 會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮 管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重 對子公司的有效管理和考核越來越難 擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降 反應(yīng)時間滯后 弱化甚至抵消原有的效益 操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力 從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面 操作管理模式的特征 實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力 其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面 如銷售 市場推廣等 但可以作為利潤中心 成本中心存在總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理 并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核 但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃 受總部集中控制 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 經(jīng)營 生產(chǎn)運(yùn)作 技術(shù)加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度弱化分公司權(quán)限 核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理 考核關(guān)系操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理模式的特點(diǎn) 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索 將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上 也放在戰(zhàn)略控制上 不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動態(tài)跟蹤研究 在通過兼并 收購和出賣 轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營手段或的投資收益的同時 通過股東會 董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策 以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī) 應(yīng)用企業(yè) 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向 但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺 總部對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定 一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè) 母子公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核 經(jīng)營目標(biāo) 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo) 但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段 投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確 主要通過長短期的投資 股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同 嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系 戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點(diǎn) 管理手段 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能 母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下 與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門 業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理 但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營 只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理 應(yīng)用企業(yè) 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源 制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán) 使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營 一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè) 母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制 協(xié)調(diào)和指導(dǎo) 經(jīng)營目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展 不偏離方向 同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險 對不同行業(yè) 不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同 管理模式不同 發(fā)展階段 針對不同分公司 行業(yè) 發(fā)展速度 成熟階段 建立相應(yīng)的管理模式 并界定具體運(yùn)作的職能 以形成互動式的管理 企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動式管理 行業(yè)特征 金融 高科技 對外貿(mào)易 服務(wù)業(yè) 房地產(chǎn) 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期 人員結(jié)構(gòu) 文化差異 地域差別 管理模式 運(yùn)作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特點(diǎn) 今日議題 集團(tuán)公司管理模式集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究內(nèi)容集團(tuán)公司管理模式選擇集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及其主要功能 在不同的管理模式下 對不同的業(yè)務(wù)單元 集團(tuán)總部發(fā)揮不同的管理職能 達(dá)到宏觀控制 微觀搞活的目的 管理模式 需要的管理職能 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 組合戰(zhàn)略 參股組合投資回報(bào)財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)審計(jì)參股管理 投資導(dǎo)向 投資審查 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 控制參股計(jì)劃 兼并收購項(xiàng)目協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào)人事基本問題 管理能力的發(fā)展 操作管理 操作控制 預(yù)算管理中央管理功能產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)采購的協(xié)調(diào)信息的提供 集團(tuán)總部職能 監(jiān)控 發(fā)展 控制 通過集團(tuán)公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計(jì) 明確集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 首要步驟是明確集團(tuán)總部定位 戰(zhàn)略研究中心 控股企業(yè) 控股企業(yè) 投資中心 決策中心 信息中心 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 參股組合投資回報(bào)財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)審計(jì) 預(yù)算監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 控制參股計(jì)劃 收購兼并項(xiàng)目業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào)核心骨干的培訓(xùn) 管理能力的發(fā)展 操作控制 預(yù)算管理中央管理功能 系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)大宗采購的協(xié)調(diào)信息的管理 主要管理職能 參股企業(yè) 參股企業(yè) 總部定位 明確總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則 兼并收購開發(fā)新產(chǎn)業(yè)地理擴(kuò)張資金管理企業(yè)資產(chǎn)重組改善企業(yè)業(yè)績改善經(jīng)營技能信息集散建立共享功能 集團(tuán)總部的角色應(yīng)集中于管理整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合 促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資發(fā)展 集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效 精簡 并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動的戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源管理的技能 總部應(yīng)該通過對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格審查和考核 并通過提供有效的激勵機(jī)制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營 而不是通過對日常運(yùn)作的干預(yù) 集團(tuán)總部應(yīng)集中資金管理 實(shí)施集中融資 各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo) 主要增值手段 設(shè)計(jì)原則 為整個集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價值 總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定 但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項(xiàng)決策的特征來定 特征 舉例 集權(quán) 分權(quán) 關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運(yùn)控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定 品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級 短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小 且低風(fēng)險的決定專家型決策 網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場推廣渠道發(fā)展 股東會管理職能 組織構(gòu)成 根據(jù)公司章程決定股東會成員組成 公司最高決策機(jī)構(gòu)有權(quán)組織核對董事會擬提交股東大會的會計(jì)報(bào)告 營業(yè)報(bào)告和利潤分配方案等財(cái)務(wù)資料制定預(yù)算 年度股票分紅方案 增配股方案在股東大會通知中需要對董事會提出的重大投資議案作出充分披露提出并審批董事會成員 監(jiān)事會成員 修改公司章程 公司更名等重大議案股東大會通知中需詳細(xì)說明董事會提出涉及投資 財(cái)產(chǎn)處置和收購兼并等議案組織審議 表決 并最終決定公司投資 合作 股份轉(zhuǎn)變等戰(zhàn)略決策 股東會根據(jù)章程定時召開 股東大會年會每年召開一次 應(yīng)當(dāng)于上一會計(jì)年度結(jié)束后六個月內(nèi)舉行 公司召開股東大會 董事會應(yīng)當(dāng)在會議召開三十日以前以公告方式通知各股東董事長可根據(jù)公司管理需要召集不定期股東會 職能 工作方式 董事會管理職能 組織構(gòu)成 董事會設(shè)董事長一人 副董事長一人 執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事若干人 董事長 副董事長由股東大會推舉產(chǎn)生董事會組成人數(shù)為奇數(shù) 由產(chǎn)業(yè)公司高層與職能部門管理人員組成 根據(jù)總裁的提名 聘任或者解聘公司總裁 執(zhí)行總裁 董事會秘書 財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級管理人員 并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎懲事項(xiàng)組織成立專業(yè)職能委員會 高層管理人員招聘委員會 薪酬管理委員會 考評委員會 技術(shù)研發(fā)委員會 投資決策委員會 風(fēng)險控制委員會研究制定公司發(fā)展規(guī)劃 安排部門經(jīng)理制定年度預(yù)算 組織對各級管理部門的工作進(jìn)行檢查 監(jiān)督 考評執(zhí)行股東大會決議所通過的投資 合作 股份轉(zhuǎn)變等戰(zhàn)略決策公司董事會應(yīng)當(dāng)在股東大會召開后兩個月內(nèi)完成股利 或股份 的派發(fā) 或轉(zhuǎn)增 事項(xiàng) 公司設(shè)執(zhí)行委員會 由總裁一名 執(zhí)行總裁一名 財(cái)務(wù)總監(jiān)一名及執(zhí)行副總裁等組成 由董事會負(fù)責(zé)聘任或解聘 職能 工作方式 董事會每年召開一次全體董事會議 全體董事會議閉會期間 由董事長會議行使董事會職權(quán) 董事長會議每年召開二次董事會下設(shè)秘書處 負(fù)責(zé)處理董事會日常工作 秘書處由董事會秘書負(fù)責(zé) 監(jiān)事會管理職能 組織構(gòu)成 監(jiān)事會由主席一人 監(jiān)事若干人組成 監(jiān)事會成員不少于三人 監(jiān)事會成員每屆任期三年 監(jiān)事會一般每年對企業(yè)定期檢查一至二次 并可以根據(jù)實(shí)際需要不定期地對企業(yè)進(jìn)行專項(xiàng)檢查監(jiān)事會主席根據(jù)監(jiān)督檢查的需要 可以列席或者委派監(jiān)事會其他成員列席企業(yè)有關(guān)會議 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性及監(jiān)督人本身的獨(dú)立性 監(jiān)督是否有損害部分股東利益和造成公司資產(chǎn)流失的現(xiàn)象發(fā)生 應(yīng)當(dāng)通過法定程序加強(qiáng)對全資 控股子公司資金的監(jiān)督和控制 建立健全統(tǒng)一的資金管理體制 監(jiān)事會不參與 不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營決策和經(jīng)營管理活動 公司董事會 監(jiān)事會需采取必要的措施 保證股東大會的正常秩序 組織檢查 監(jiān)督董事 經(jīng)理等管理人員有無違反法律 法規(guī) 公司章程及股東大會決議的行為組織檢查 監(jiān)督公司業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)狀況 職能 工作方式 決策中心 組織結(jié)構(gòu) 崗位編制 職務(wù)說明書 決策模式 部門職責(zé) 流程優(yōu)化 控制點(diǎn) 控制方案 控制文件系統(tǒng) 人員配置 協(xié)調(diào)授權(quán) 控制授權(quán) 決策 協(xié)調(diào)鏈 控制鏈 績效考評 反饋機(jī)制 考評體系 通過建立系統(tǒng)的考評體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制 建立基于董事會 公司核心管理層的協(xié)調(diào)機(jī)制 根據(jù)集團(tuán)組織架構(gòu) 通過對部門 崗位的設(shè)置和相關(guān)功能的優(yōu)化 最終建立起決策高效 協(xié)調(diào)順暢 控制嚴(yán)密合理 制度規(guī)范健全的完善的集團(tuán)組織管理體系 集團(tuán)管理決策基本流程 股東會 委派成員 階段匯報(bào) 委派成員 階段匯報(bào) 委派經(jīng)理制定企業(yè)規(guī)劃 行使監(jiān)督權(quán) 企業(yè)管理 行使監(jiān)督權(quán) 董事會 監(jiān)事會 總裁 執(zhí)行委員會 階段匯報(bào) 階段匯報(bào) 今日議題 企業(yè)現(xiàn)狀分析集團(tuán)公司管理模式案例分析集團(tuán)化管理的實(shí)施 今日議題 案例分析首創(chuàng)集團(tuán)國投公司深圳科技控股中國陽光集團(tuán) 首創(chuàng)組織結(jié)構(gòu) 典型的戰(zhàn)略管理性組織結(jié)果 集團(tuán)辦公室 戰(zhàn)略規(guī)劃部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 運(yùn)營管理一部 運(yùn)營管理二部 信息中心 業(yè)務(wù)拓展部 人力資源部 資產(chǎn)管理部 審計(jì)法律部 公共關(guān)系部 首創(chuàng)置業(yè) 首創(chuàng)股份 首創(chuàng)證融國際 首創(chuàng)酒店集團(tuán) 首創(chuàng)科技 首創(chuàng)貿(mào)易 總經(jīng)理 董事會 監(jiān)事會 戰(zhàn)略定位 以投資銀行業(yè)務(wù)為先導(dǎo) 以產(chǎn)業(yè)為背景 兩個 輪子 相互驅(qū)動 兩個輪子一起轉(zhuǎn) 一個 輪子 是投資銀行業(yè)務(wù) 這個輪子的主要功能是不斷地為集團(tuán)輸送血液 另外一個 輪子 就是實(shí)業(yè) 利用這幾塊產(chǎn)業(yè)形成的利潤再來支撐集團(tuán)的金融業(yè)務(wù) 支撐資本市場的運(yùn)作 以投資銀行業(yè)務(wù)為主導(dǎo) 以實(shí)業(yè)經(jīng)營為基礎(chǔ) 兩個輪子 相互驅(qū)動 共同發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 逐步形成了以實(shí)業(yè)為資本運(yùn)作的載體 以資本運(yùn)作為實(shí)業(yè)發(fā)展的實(shí)現(xiàn)手段的經(jīng)營特色和發(fā)展模式 21世紀(jì)首創(chuàng)集團(tuán) 二次創(chuàng)業(yè) 的奮斗目標(biāo)為突出主營業(yè)務(wù) 培育核心競爭力 開拓國內(nèi)外市場 努力實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)和以水務(wù)為代表的經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施及金融服務(wù)三大核心主業(yè) 將首創(chuàng)集團(tuán)發(fā)展成為有較強(qiáng)市場開拓能力和專業(yè)化運(yùn)作能力 主業(yè)突出 效益良好 具備較強(qiáng)國際競爭力和知名度的大型產(chǎn)業(yè)投資控股集團(tuán)公司 業(yè)務(wù)的選擇過程 最初涉足40多個產(chǎn)業(yè) 6個產(chǎn)業(yè) 金融 地產(chǎn) 基礎(chǔ)設(shè)施 科技 貿(mào)易 酒店 一個金融 一個地產(chǎn) 一個基礎(chǔ)設(shè)施 收縮 收縮 金融戰(zhàn)略定位 首先是把做金融的載體盡量做全 把金融鏈條上不同的環(huán)節(jié)綜合應(yīng)用起來 通過金融服務(wù)制造 血液 輸送到產(chǎn)業(yè)鏈中 使產(chǎn)業(yè)發(fā)展得更快 一是我們有大量金融方面的人才 其二是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為中國的資本市場還有非常大的發(fā)展空間 值得試水 優(yōu)勢及市場空間 證券 基金 資產(chǎn)管理 投資顧問 期貨 風(fēng)險投資 擔(dān)保與人壽保險業(yè)務(wù) 金融產(chǎn)品 南方證券 首創(chuàng)證券 佛山證券 首創(chuàng)期貨 首創(chuàng)信保 首創(chuàng)資產(chǎn)管理公司 首創(chuàng)銀華基金管理公司以及新成立的合資保險公司首創(chuàng)安泰保險 金融類子公司 首創(chuàng)集團(tuán)金融戰(zhàn)略的實(shí)施一方面形成集團(tuán)利潤的重要增長點(diǎn) 另一方面則了為實(shí)業(yè)的發(fā)展打通了融資渠道 1996年12月 集團(tuán)下屬公司北京京放發(fā)展有限公司成功收購佛山證券有限公司 1998年2月3日 集團(tuán)成立北京首創(chuàng)銀華資產(chǎn)管理公司 2000年2月26日 首創(chuàng)證券經(jīng)紀(jì)有限責(zé)任公司正式掛牌營業(yè) 2000年8月23日 首創(chuàng)集團(tuán)成為南方證券并列第一大股東的新聞發(fā)布會 2000年11月 集團(tuán)發(fā)起組建首創(chuàng)銀華基金管理公司 2001年10月首創(chuàng)股份成功獲得中信實(shí)業(yè)等三家銀行17億元擔(dān)保性綜合授信和福建興業(yè)銀行的1億元無擔(dān)保信用貸款 并被福建興業(yè)銀行評為 AAA 級鉆石客戶 2002年5月首創(chuàng)股份公司積極拓展融資渠道 與6家銀行辦理綜合授信額度22億元 其中在3家銀行辦理免擔(dān)保信用綜合授信額度9億元 2002年11月19日 首創(chuàng)安泰人壽保險有限公司注冊成立 公司注冊資本2億元人民幣 集團(tuán)與荷蘭保險有限公司各占50 股份 首創(chuàng)集團(tuán)的實(shí)業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了集團(tuán)的主要利潤 反向地給金融業(yè)的發(fā)展提供了資金的支持 金融 高科技 房地產(chǎn) 基礎(chǔ)設(shè)施 酒店旅游 商業(yè)貿(mào)易 其它 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展 為舉辦2008年奧運(yùn)會 北京市政府將投入1800億發(fā)展北京的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 首創(chuàng)置業(yè)的發(fā)展空間巨大 優(yōu)勢及市場空間 首創(chuàng)置業(yè)的開發(fā)項(xiàng)目涵蓋住宅 別墅 公寓 寫字樓 商業(yè)等系列產(chǎn)品 形成均衡組合 能有效防范市場風(fēng)險 首創(chuàng)置業(yè)2000年至2002三年中 凈利潤復(fù)合增長率高達(dá)66 凈資產(chǎn)回報(bào)率為30 該公司現(xiàn)有340萬平米建筑面積項(xiàng)目組合的發(fā)展規(guī)模接近香港同類大公司水平 產(chǎn)品和規(guī)模 目前其旗下有通過控股運(yùn)作良好的北京市銷售代理商金網(wǎng)絡(luò)公司以及聯(lián)營的專業(yè)從事二手房經(jīng)紀(jì)的首創(chuàng)金豐易居 具備了強(qiáng)大的市場銷售能力 產(chǎn)業(yè)鏈的整合 水務(wù)產(chǎn)業(yè)和環(huán)保產(chǎn)業(yè)的投資和運(yùn)營 立足北京 有層次地開拓全國市場 致力于成為一家在中國領(lǐng)先的基礎(chǔ)設(shè)施綜合性投資和管理公司 在未來10 15年將出現(xiàn)10 20家全國性水務(wù)公司 瓜分全國80 的水務(wù)市場 市場空間預(yù)測 2001年公司年報(bào)顯示 將加快公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施工作 進(jìn)一步加大對水務(wù)及環(huán)保產(chǎn)業(yè)的投入 繼續(xù)挖掘具有優(yōu)良潛質(zhì) 經(jīng)濟(jì)效益較佳的投資項(xiàng)目 進(jìn)一步拓展公司的主營業(yè)務(wù) 通過與威望迪建立戰(zhàn)略合作關(guān)系 首創(chuàng)股份正全力開拓國內(nèi)水務(wù)市場 以北京為基地 最大限度地爭取北京市場相關(guān)領(lǐng)域的所有項(xiàng)目 未來幾年 山東 江蘇 浙江 遼寧 福建等省份是首創(chuàng)的投資拓展重點(diǎn) 戰(zhàn)略舉措 目前 首創(chuàng)股份與多家自來水公司和污水處理單位簽訂合作意向或框架協(xié)議 金額總數(shù)接近40億人民幣 供水能力140萬噸 天 污水處理能力27萬噸 天 產(chǎn)業(yè)規(guī)模 發(fā)展歷程 1995年12月8日 北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)成立 總資產(chǎn)97億 集團(tuán)經(jīng)營的行業(yè)達(dá)三十種左右1996年 集團(tuán)實(shí)行改制 全集團(tuán)共計(jì)盤活資產(chǎn)近11億 形成六種核心業(yè)務(wù) 金融 地產(chǎn) 基礎(chǔ)設(shè)施 科技 貿(mào)易 酒店 1996年 首創(chuàng)集團(tuán)明確提出了 以投資銀行業(yè)務(wù)為主導(dǎo) 以實(shí)業(yè)為基礎(chǔ) 的獨(dú)特發(fā)展思路 至1997年起先后成功入主廣西虎威 寧波中百 前鋒股份 形成了 首創(chuàng) 旗下規(guī)?？捎^的上市公司群體 1999年8月31日 集團(tuán)控股的首創(chuàng)股份有限公司正式成立 2000年4月28日 首創(chuàng)股份在上海證券交易所正式掛牌上市 2000年12月15日 首創(chuàng)集團(tuán)按 公司法 規(guī)定進(jìn)行改制 更名為北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司 2001年首創(chuàng)股份公司名列年度 中國上市公司50強(qiáng) 的第35名 2002年底北京首創(chuàng)集團(tuán)的總資產(chǎn)達(dá)312億元 形成金融 地產(chǎn) 基礎(chǔ)設(shè)施三大支柱產(chǎn)業(yè) 首創(chuàng)集團(tuán)資產(chǎn)構(gòu)成 首創(chuàng)集團(tuán)歷年主要經(jīng)營業(yè)績 1996年集團(tuán)改制 戰(zhàn)略的制定 2000年大規(guī)模資本運(yùn)營的開始 首創(chuàng)集團(tuán)2002年主要經(jīng)營業(yè)績 2002年 集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入64億元 比2001年增長124 實(shí)現(xiàn)利稅總額12 8億元 增長50 6 實(shí)現(xiàn)利潤總額10 4億元 增長44 2 國有資產(chǎn)保值增值率達(dá)到105 截至2002年底 集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)到312億元 凈資產(chǎn)達(dá)到95億元 分別比2001年增長34 5 和5 1 6年間利潤增長近30倍 凈資產(chǎn)增長4倍多 總資產(chǎn)達(dá)到232億元 一躍進(jìn)入中國大型企業(yè)集團(tuán)凈資產(chǎn) 利潤50強(qiáng)的行列 發(fā)展階段中采取的不同策略 首創(chuàng) 把重點(diǎn)放在上市公司和非上市公司的收購兼并重組上 先后成功入主廣西虎威 寧波中百 前鋒股份 形成了 首創(chuàng) 旗下規(guī)?？捎^的上市公司群體 從而為集團(tuán)下屬幾大公司進(jìn)一步改善經(jīng)營管理機(jī)制 增強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢 提高核心競爭力 提供資金融通渠道 加速發(fā)展實(shí)業(yè)構(gòu)建了廣闊的平臺 提出了兩大目標(biāo) 一是 盤活資產(chǎn) 突出重點(diǎn) 埋頭苦干 創(chuàng)收還債 少說多做 少添麻煩 二是 在盡可能的條件下抓緊對各公司資產(chǎn)進(jìn)行整合和重組 通過現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的建設(shè) 使集團(tuán)各公司發(fā)展獲得體制上的有效保障 首創(chuàng)集團(tuán)看中了以操作形式多樣 相對成本低 適應(yīng)性強(qiáng)為特點(diǎn)的直接融資方式 投資銀行為實(shí)業(yè)的產(chǎn)權(quán)重組提供金融手段和方法 為實(shí)業(yè)的資本積累提供渠道和方式 建立了涵蓋證券 擔(dān)保 期貨 投融資顧問 資產(chǎn)管理 基金顧問等眾多行業(yè)的金融體系 首創(chuàng)的核心競爭力是其在激烈的市場競爭中立于不敗的保證 以投資銀行業(yè)務(wù)為主導(dǎo) 以實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 現(xiàn)代企業(yè)制度的完善與推進(jìn) 靈活有效的經(jīng)營管理機(jī)制 完善的經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任制以及職工持股制度 穩(wěn)健的財(cái)務(wù)有效地控制風(fēng)險 穩(wěn)健的財(cái)務(wù)是企業(yè)成功的可靠保障 主營業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長的同時 凈利潤得到了較大幅度的提高 現(xiàn)金流量的充沛為公司充沛的現(xiàn)金流奠定了基礎(chǔ) 資產(chǎn)負(fù)債率都不足25 處于較低水平 財(cái)務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險較小 具有首創(chuàng)特色的激勵與約束機(jī)制改革激發(fā)了經(jīng)營者與職工的工作積極性 改革的原則 堅(jiān)持激勵與約束相結(jié)合 責(zé)任與權(quán)利相結(jié)合 短期與長期激勵相結(jié)合 按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合 按照企業(yè)規(guī)模 行業(yè)特點(diǎn)和以往業(yè)績等因素 初步制定并實(shí)施了全資企業(yè)和控股企業(yè)主要經(jīng)營者分類薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系和動態(tài)管理的辦法 經(jīng)過集團(tuán)大部分子公司的改制 初步建立了子公司職工全員持股 主要經(jīng)營者持相對大股 集團(tuán)中層以上管理人員必須出資參股的持股制度 形成了具有首創(chuàng)特色的企業(yè) 聯(lián)股 聯(lián)利 聯(lián)心 的內(nèi)部機(jī)制 在符合條件的全資企業(yè)中 模擬試行了稅后利潤增量部份分享的激勵辦法 條件成熟時擬在控股子公司及上市公司中進(jìn)行推廣實(shí)施 激勵機(jī)制 約束機(jī)制 堅(jiān)持對控股子公司經(jīng)營者實(shí)行稅后利潤承包責(zé)任制 未完成利潤指標(biāo)者進(jìn)行相應(yīng)的處罰 實(shí)行公司法人代表經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度和離任審計(jì)制度 實(shí)行每年對控股公司主要經(jīng)營者進(jìn)行職工民主評議制度 推進(jìn)管理創(chuàng)新與變革 不斷探索與企業(yè)發(fā)展相匹配的管理制度 規(guī)范對集團(tuán)參股 控股子公司的治理模式 產(chǎn)權(quán)制度方面通過職工持股將職工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系到一塊 經(jīng)過重組 公司實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰 煥發(fā)出了無限的活力 過去每年的稅后利是二百多萬 現(xiàn)在是上千萬 每年利潤翻番 企業(yè)有了職工的一份 職工就把個人的利益和企業(yè)的利益完全聯(lián)在一塊了 首創(chuàng)稱此機(jī)制為 聯(lián)心聯(lián)股聯(lián)利 實(shí)現(xiàn)職工持股后 經(jīng)營過程中出現(xiàn)問題 過去是全聽集團(tuán)的 現(xiàn)在不是所有事都聽集團(tuán)的了 而是聽股民的 聽市場的 市場化經(jīng)營在這一改革中充分地得到了體現(xiàn) 首創(chuàng)航宇公司舉例 過去 集團(tuán)100 持股 現(xiàn)在 集團(tuán)控股60 職工持股40 對領(lǐng)導(dǎo) 職工和企業(yè)的都實(shí)行優(yōu)勝劣汰機(jī)制 淘汰不合格的人和沒有效益的企業(yè) 對領(lǐng)導(dǎo)和員工的考核 打破了鐵飯碗 打破了終身制 公司的職工都是競爭上崗 實(shí)行合同制 領(lǐng)導(dǎo)層的聘任合同是兩年一簽 職工的合同是一年一簽 每年對所有的經(jīng)理進(jìn)行一次考核 組織部和北京市來人對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核 集團(tuán)要對所有的下屬公司的總經(jīng)理進(jìn)行考核 考核不通過就要走人 我們用人要講利潤 講效益 講發(fā)展 對重大決策錯誤要追究責(zé)任 對企業(yè)的考核 經(jīng)常性地對集團(tuán)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)和下屬企業(yè)進(jìn)行考核評價 在公司方面實(shí)行了優(yōu)勝劣汰機(jī)制 對無法盈利或是未來不具有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)堅(jiān)決退出 對長年虧損或是業(yè)績較差且且扭轉(zhuǎn)困難的企業(yè)采取退出 轉(zhuǎn)讓或關(guān)閉的措施 到目前為止 已淘汰了六家公司 主要是中小貿(mào)易性公司或主業(yè)沒有優(yōu)勢的公司 集團(tuán)對直屬企業(yè)的管轄范圍 1 總經(jīng)理的任命 2 稅后承包 在承包目標(biāo)內(nèi)掙一塊 上繳集團(tuán)7毛 企業(yè)得3毛 超額的部分掙一塊 上繳3毛 企業(yè)得7毛 3 投資權(quán)限 直屬企業(yè)按其規(guī)模分2000萬元 1000萬元 500萬元以上的項(xiàng)目必須報(bào)集團(tuán)董事會審批 在項(xiàng)目上我們也有一個七不準(zhǔn)的規(guī)定 比如不準(zhǔn)向歌廳 餐飲 一般工業(yè)項(xiàng)目等項(xiàng)目上投資 4 工資總額 我們要按有關(guān)的規(guī)定管理 也就是說我們只管人事權(quán) 收益權(quán) 部分投資權(quán) 分配權(quán) 給直屬企業(yè)提供協(xié)調(diào)和服務(wù) 讓直屬企業(yè)在市場上自由競爭 而不多加干預(yù) 集團(tuán)給予直屬企業(yè)充分的自主權(quán) 給他們創(chuàng)造了一個寬松的經(jīng)營環(huán)境 首創(chuàng)集團(tuán)對重大投資項(xiàng)目的決策流程充分表現(xiàn)了科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)和效率為先的原則 科學(xué)性 集團(tuán)在給予直屬企業(yè)充分的自主權(quán)的前提下 重大項(xiàng)目在提請集團(tuán)討論前必須有專家的意見 或者請咨詢公司提出評價意見后再進(jìn)行討論 作決策時我們首先是現(xiàn)場考察 親自調(diào)查研究 親自論證 看不準(zhǔn)的絕不倉促做決議 嚴(yán)把審批關(guān) 每年通過或否決的項(xiàng)目 比例大約是各一半 高效性 集團(tuán)對提交審查的項(xiàng)目一般都是在一周內(nèi)做出決策的 監(jiān)督性 投資項(xiàng)目一經(jīng)決策 集團(tuán)有關(guān)部門就會督促執(zhí)行 落實(shí) 不斷反饋信息 檢驗(yàn)決策效果 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 為以后提供借鑒 對xx集團(tuán)的借鑒意義 1 同樣作為擁有強(qiáng)大政府背景 由行政性資產(chǎn)劃撥組成的的國有獨(dú)資企業(yè) 首創(chuàng)集團(tuán)充分利用政府資源作為其發(fā)展的優(yōu)勢 建立現(xiàn)代市場機(jī)制 企業(yè)的任何一個項(xiàng)目都按照市場化運(yùn)作經(jīng)營而受政府的行政干預(yù)影響 2 制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展方向 集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)選擇 年度計(jì)劃制定 項(xiàng)目投資的審批都圍繞著集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行 同時形成產(chǎn)業(yè)間的分工協(xié)調(diào) 優(yōu)勢互補(bǔ) 3 在激勵機(jī)制方面 首創(chuàng)集團(tuán)明確了激勵的主體 資產(chǎn)經(jīng)營者是最主要的激勵目標(biāo) 適合市場經(jīng)濟(jì)的激勵理念 經(jīng)營者能上能下 人員能進(jìn)能出 收入能增能減 激勵原則 激勵與約束相結(jié)合 激勵方式 年薪制 期股期權(quán)制 利潤分享制等 4 堅(jiān)決的進(jìn)入與退出機(jī)制 對政府大力扶持的產(chǎn)業(yè) 有巨大盈利前景的產(chǎn)業(yè)堅(jiān)決的進(jìn)入 而對沒有盈利前景 或是不具競爭優(yōu)勢的行業(yè)則采取堅(jiān)決的推出策略 首創(chuàng)在發(fā)展過程中由建立之初涉足的40多個產(chǎn)業(yè) 收縮 為現(xiàn)今的6個產(chǎn)業(yè) 集團(tuán)公司對子公司的管理集中到人事權(quán) 收益權(quán) 部分投資權(quán) 分配權(quán) 給直屬企業(yè)提供協(xié)調(diào)和服務(wù) 讓直屬企業(yè)在市場上自由競爭 而不多加干