彼得原理概述.doc

彼得原理的概述管理學(xué)家勞倫斯彼得（LaurenceJPeter），1917年生于加拿大的范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位，6年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他閱歷豐富，博學(xué)多才，著述頗豐，他的名字還被收入了美國名人榜、美國科學(xué)界名人錄和國際名人傳記辭典等辭書中。 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。 彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)層級組織學(xué)（Hierarchiolgy）。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。編輯本段彼得反轉(zhuǎn)原理在對層級組織的研究中，彼得還分析歸納出彼德反轉(zhuǎn)原理：一個員工的勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到達(dá)不勝任的階層，他或許會以制度的價值來評判部屬。例如，他會注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工?？傊?，類似上司是以輸入（input）評斷部屬。于是對于那些把手段和目的關(guān)系弄反了、方法重于目標(biāo)、文書作業(yè)重于預(yù)定的目的、缺乏獨立判斷的自主權(quán)、只是服從而不作決定的職業(yè)性機(jī)械行為者而言，他們會被組織認(rèn)為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務(wù)時，組織才會發(fā)現(xiàn)他們已到達(dá)不勝任的階層。而以顧客、客戶或受害者的觀點來看，他們本來就是不勝任的。編輯本段彼得原理的發(fā)展諾斯古德帕金森（CNParkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細(xì)觀察并有趣地描述層級組織中冗員累積的現(xiàn)象。他假設(shè)，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢，這種現(xiàn)象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認(rèn)為這種理論設(shè)計是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不勝任階層。這些人無法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因為所有的員工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進(jìn)的人員最后將因晉升過程而到達(dá)不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實際需要。 彼得原理首次公開發(fā)表于1960年9月美國聯(lián)邦出資的一次研究會上，聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計劃、并剛獲晉升的項目主管，彼得認(rèn)為他們多數(shù)人“只是拼命地想復(fù)制一些老掉牙了的統(tǒng)計習(xí)題”，于是引入彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法呈現(xiàn)彼得原理，盡管所有案例研究都經(jīng)過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，最后定稿于1965年春完成，然后總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報紙上發(fā)表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應(yīng)異常熱烈，引得各個出版社趨之若鶩。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辨認(rèn)，于是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進(jìn)一步認(rèn)識自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。編輯本段具有冒犯意味的幽默1960年9月，在一次由美國聯(lián)邦出資舉辦的研習(xí)會上，彼得博士首次公開發(fā)表了他的發(fā)現(xiàn)。 當(dāng)時彼得博士的聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計劃的主管，因為每位參會者都已經(jīng)完成了圓滿的提議書，每個人也都已獲得提升晉升為一項或一項以上研究計劃的主管。 這些人當(dāng)中有些確實具有研究的能力，但是這和他們獲得的主管職位并無關(guān)聯(lián)，而其它很多人并不擅于研究計劃，他們只是拼命地復(fù)制一些老掉牙的統(tǒng)計習(xí)題。 于是，彼得博士決心向他們引介彼得原理，用來說明他們的困境。他們聽了之后，敵意、嘲笑兼而有之。有一名年輕的統(tǒng)計員捧腹大笑，并從椅子上跌下來。他向別人解釋說，他的強(qiáng)烈反應(yīng)是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演說所惹起的。而在同一時刻，他卻沒有注意到區(qū)域研究主管他的頂頭上司的臉一陣紅一陣紫。當(dāng)時一位著名的記者胡爾對彼得原理很感興趣，他促使彼得博士把天才思想寫成了彼得原理這一書籍。但彼得原理一書的出版卻頗費周折，彼得博士一共收到14 位不稱職編輯的退稿信。于是他決定采用迂回法在他的書中稱為“彼得迂回法”以促成出版。他和胡爾先生先后在報紙雜志上撰文介紹彼得原理，讀者的反響十分強(qiáng)烈，數(shù)月之內(nèi)，彼得博士收到四百多封讀者來信，邀請他演講和約稿的人也蜂擁而至。 在文章引起轟動效應(yīng)之后，終于有出版商找彼得博士商談出版事宜。該書于1969年2月出版后，漸漸登上非小說類暢銷書拔毛榜的第一名，并一直占據(jù)榜首位置，持續(xù)時間長達(dá)20周。至今，彼得原理已被翻譯成幾十種語言，在世界各地?zé)徜N。更不可思議的是，該書成為許多大學(xué)的必讀課程，并成為許多研討會爭相討論的主題。 此外，該書還促成了幾個嚴(yán)肅的研究計劃，調(diào)查彼得原理的有效性如何，結(jié)果每項研究都證實彼得博士的觀察是正確無誤的。 彼得博士對“彼得原理”的詮釋，成為本世紀(jì)以來最具洞察力的社會、心理領(lǐng)域的創(chuàng)見。編輯本段爬不完的晉升梯子現(xiàn)代的層級組織制度，總是從下面來補(bǔ)充由晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來的空缺。人們一直把層級組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權(quán)力之梯”。 層級組織通常被比喻為樣子，因為樣子和層級組織確有一些共同的特點。例如，樣子是讓人向上爬的，而且年利越高，危險越大。 一個收入固定的人，平時能合理地掌握他的錢財。可一旦當(dāng)他繼承了一筆巨額財產(chǎn)后，他的理財能力就會變得無法勝任。 在軍隊或政府層級組織中，一個稱職的隨從晉升為領(lǐng)導(dǎo)時，也會突然不稱職。 稱職的科學(xué)家當(dāng)被提升為研究院院長時，也可能會變成一個不稱職的管理者。 以上各類晉升，之所以不勝任，是因為它需要被提升者具備他以前所在職位所不需要的新能力。 一個一向負(fù)責(zé)質(zhì)量工作的雇員，可能會被提升到一個他比較勝任的督監(jiān)之職。然后，他或許還能升任管理方面的領(lǐng)導(dǎo)，雖然干起來有點吃力，但是他努力工作，如果層級組織的其它條件有利的話，他還可能達(dá)到一種不稱職狀態(tài)做個部門經(jīng)理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。 這時，他需要花費大量的時間去做日常工作。如果有一群稱職能干的下屬的支持和幫助，他還可以勉強(qiáng)完成工作。 由于他看起來還算稱職，加上領(lǐng)導(dǎo)者的威望，他也許會進(jìn)一步得到晉升，即升任總經(jīng)理他現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了最大不稱職狀態(tài)。 作為一名總經(jīng)理，他的主要責(zé)任是制定與公司目標(biāo)和政策緊密相關(guān)的決策，從負(fù)責(zé)質(zhì)量工作到應(yīng)付長遠(yuǎn)的目標(biāo)和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來損失，而且給他個人造成很大的傷害。 某些人很理智地觀察到了這種事實，就可能會決定退出這種劇烈競爭，開始一種全新的、更有價值的生活。 今天，許多人已經(jīng)開始懷疑這種“爬不完的樣子”的游戲。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者，他們不再熱衷于建立層級組織，而試著發(fā)跡自己的生活方式。 不幸的是，大多數(shù)的人并沒有付諸行動，而是樂此不疲。 編輯位子越高越好嗎 人們總是以為爬得越高就代表越好，可是環(huán)顧四周，我們看到，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。 為了便于分析，我們把員工分成三級：勝任、適度勝任以及不勝任。 奧克曼是萊姆汽修公司的杰出技師，他對目前的職位相當(dāng)滿意，因為不需要做太多方案工作。因此，當(dāng)公司有意調(diào)升他做行政工作時，他很想予以回絕。 奧克曼的太太艾瑪，是當(dāng)?shù)貗D女協(xié)進(jìn)會的活躍會員，她鼓勵先生接受升適機(jī)會。如果奧克曼升官，全家的社會地位、經(jīng)濟(jì)能力也會各晉一級。如此一，來她就可以出馬競選婦女協(xié)進(jìn)會的主席，也有能力換部新車、添購新裝，還可以為兒子習(xí)輛迷你摩托車了。 奧克曼并不情愿用目前的工作，去換辦公室里枯燥乏味的工作。但在艾的勸服與嘮叨之下，他終于屈服了。升任六個月之后，奧克曼得了胃潰瘍，醫(yī)生告誡他必須滴酒不沾。艾也開始指揮奧克曼和新來的秘書有染，并且把失去主席頭銜的責(zé)任全部推到他身上。奧克曼的工作時間冗長不堪，但卻毫無成就感，因此下班回家后就脾氣暴躁。由于彼此不停的指責(zé)和爭吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。 另外一個相反的例子是這樣的。哈里斯是奧克曼的同事，他也是萊姆公司的優(yōu)秀技師，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜歡目前的工作，他一定不愿意花更多的時間坐辦公室，負(fù)更多責(zé)任。莎沒有強(qiáng)迫哈里斯去做一個他不喜歡的工作。因此，哈里斯繼續(xù)當(dāng)一名技師，將胃潰瘍留給奧克曼獨享。哈里斯一直保持開朗的個性，在社區(qū)里是個廣受歡迎的人物，工作之余，他還擔(dān)任社區(qū)里青年團(tuán)體的領(lǐng)袖。住居的車如果需要修理，一定都送到萊姆公司，以回報哈里斯平時對公益事業(yè)的熱心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的寶貴資產(chǎn)，所以為他提供了優(yōu)厚的紅利、穩(wěn)定的工作和一切制度內(nèi)允許的薪水加級。于是，哈里斯買了一輛新車，為莉莎添購新裝，也為兒子習(xí)了一輛自行車和棒球手套。哈里斯一家過著舒適美滿的家庭生活，他們夫婦幸福的婚姻令親朋好友非常羨慕。他們在鄰里間享有的美譽(yù)，正是奧克曼太太夢寐以求的理想。 每個層級系統(tǒng)都由不同的層級或類別組成，系統(tǒng)中的個體則分別隸屬于各個級。如果一個人的能力很強(qiáng)，他就會對人類社會產(chǎn)生下面的貢獻(xiàn)，杰出的表現(xiàn)又獲得升遷的機(jī)會，這樣他就會從原來勝任的層級晉升到自己無法勝任的層級。 世界上每一種工作，都會碰到無法勝任的人。只要給予充分的時間與升遷機(jī)會，這個能力不足的人終究會被調(diào)到一個不勝任的職務(wù)上，他會在這個位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。他的表現(xiàn)不僅會打擊同事的士氣，而且嚴(yán)重妨害整個組織的效率。 更為重要的是，這些“南郭先生”們自己也會掉進(jìn)一個自尋煩惱的陷阱，而且無法自拔，如同上述的奧克曼一樣。 編輯排隊木偶與體系蕭條 我們把目光從個人移到組織，就會發(fā)現(xiàn)，每一個新興的層級體系，剛開始都頗有一番作為，但是最后卻不免變成暮氣沉沉的官僚機(jī)構(gòu)。 每個機(jī)構(gòu)在步入究途未路之前，都曾經(jīng)有一段黃金歲月。郵政與電報機(jī)構(gòu)、鐵路局、電信事業(yè)、航空公司、天然氣公司、電力公司等機(jī)構(gòu)的開始起步和發(fā)展階段，都曾經(jīng)輝煌一時。 在一個新興體系中，因為成長迅速、朝氣蓬勃、創(chuàng)意不斷，所以會表現(xiàn)出高度的效率，新興機(jī)構(gòu)的機(jī)動靈活性使員工的才智也得以動用到適當(dāng)?shù)牡胤健?在這期間每位員工的工作表現(xiàn)，都會對各自職位的業(yè)績有所貢獻(xiàn)。如果一名員工的能力一直很強(qiáng)，那么他的業(yè)績也會持續(xù)成長。如果體系中大部分職位均保持良好的業(yè)績，那么整個體系的業(yè)績也會隨這升高。這就是大多數(shù)機(jī)構(gòu)早期的發(fā)展?fàn)顩r。 當(dāng)體系趨漸成熟時，彼得原理提到的癥狀便陸續(xù)出現(xiàn)。官僚污染限制了優(yōu)秀員工的表現(xiàn)，卻保證了無能員工登上更高一級的職位。每一名無能員工都會對工作帶來的影響，一群無能員工便會使工作呈率亂狀態(tài)。過不了多久，整個體系會步入蕭條期，我們稱這種現(xiàn)象為“體系蕭條”。 適應(yīng)環(huán)境、發(fā)揮才智及選擇的自由，都是人性的特點，但“體系蕭條”卻使人性越來越難以彰顯。 人類行為深受所屬層級體系的限制與操縱。人類不像毛毛蟲，卻比較像木偶。木偶的外形酷似人類，而其行動則完全受外力控制。 “體系蕭條”下的可憐人類，可以用“排隊木偶”一詞來形容，他們會經(jīng)過生存、打卡、填表、執(zhí)行無意義的儀式等階段。今天，“排隊木偶”已經(jīng)形成一股龐大的社會勢力。他們包括普通人、沉默的大眾、多數(shù)人、一般人或是消費者。 “排隊木偶”是功能性的人，他對工作的內(nèi)涵漠不關(guān)心，卻對發(fā)明更新、更好的官僚程序極度熱衷。他致力于研究行使職務(wù)的方法，而非發(fā)揮職務(wù)的實質(zhì)內(nèi)涵。 “排隊木偶”非常注重個人歸屬感。從較廣的層面來看，他會對自己的國籍、宗教或隸屬于大多數(shù)人團(tuán)體而驕傲不已。 從中級管理階層來看,他可能屬于龐大的機(jī)構(gòu)、商業(yè)俱樂部和兄弟會社團(tuán)。從高級管理階層來看,他特別愿加入私人俱樂部或成為高級機(jī)構(gòu)的會員。如果“排隊木偶”地位獲得提升，他就必須被迫面對一個痛苦的抉擇是做一個有所作為的木偶還是做一個不勝任的可憐蟲。 “排隊木偶”當(dāng)權(quán)時，會用本身有限的理解力詮釋社會現(xiàn)象。他常說：“我們可以做得到，所以讓我們放手去做”他從事太空探險，因為所有必要的科技一應(yīng)俱全；他發(fā)明了能消滅世界人口的幾百次的核武器；他制造了上百罐的細(xì)菌，每罐都具有消滅10億人的威力，而可能成為受害者的全世界人口也不過60億而已。 是什么原因造成這種現(xiàn)象？因為他受到精神壓抑的煎熬，從而導(dǎo)致感情的匱泛。盡管他深受其害，卻不會針對問題提出有效的解決方案，因為任何對策都會牽涉到責(zé)任和人道價值。 他所面臨的問題，不是在槍或奶油之間作選擇，也不是決定是否要修建造福百萬市民的快運系統(tǒng)，或者斥資三十億元發(fā)展登陸月球的計劃，而是他走不出層級組織的困境，他被無意的人們推動著盲目向前。編輯本段庸人們的天堂許多人變成“排隊木偶”后，絲毫沒有危機(jī)意識，他們繼續(xù)沉溺于排隊的行為模式。教育界、法律界、產(chǎn)業(yè)界、政府部門等都在崇尚平庸，個人貢獻(xiàn)不復(fù)存在，平庸成為流行時尚，并進(jìn)而成為典范作風(fēng)。由平庸人領(lǐng)導(dǎo)的“平庸社會”都由“排隊木偶”全權(quán)管理。 可是有些憂心忡忡的人，卻因為他們的覺醒而受痛苦。這些不適應(yīng)環(huán)境的人大聲疾呼，倡導(dǎo)變革，可是沉默的大眾都已成為無可救藥的“跟從癖”。 “跟從癖”是一沒有個性特征的標(biāo)準(zhǔn)單位，他是大眾口味的典型代表，他是大眾文化、大眾風(fēng)尚、大眾道德的一個組成部份。 技術(shù)創(chuàng)造了一個沒有個性的標(biāo)準(zhǔn)社會，免除了跟從癖的責(zé)任，使他們不再需要作決策，也使他們覺得只要保持他們的跟隨行為，就可以安然無賴地接受教育、法律、產(chǎn)品和政府的平庸。 跟從癖對技術(shù)的巨大進(jìn)步深信不疑。他被汽車、冰箱或其它用品上的電鍍裝飾迷信了。作為一個消費者，他浰自己是進(jìn)步的促成者之一。他參與重大事件，而且以登陸太空計劃之類的成功而自豪，雖然他與這些成功沒有一點關(guān)系，對它們也只是一知半解。 如果不加限制，跟從癖的泛濫最終將腐蝕整個社會的結(jié)構(gòu)，形成一種萬馬齊喑的局面。 與跟從癖截然不同的另一個典型是“人道主義者”（Humanite）,他的物質(zhì)是培養(yǎng)精神生活、仁愛與自我實現(xiàn)。這種人充分發(fā)揮自己的潛能，從創(chuàng)意、自信、才干中獲得滿足。 如果每個人都努力做一個人道主義者，我們不但可以把自己從不稱職中解救出來，而且還可以扭轉(zhuǎn)正在逐步升級的體系蕭條現(xiàn)象。編輯本段平庸至上的社會理想的“排隊木偶”被有系統(tǒng)地剝奪了想象力、創(chuàng)造力、天賦、夢想和個人特色。 自從進(jìn)入公立學(xué)校開始，他就被灌輸不同學(xué)科的知識，并用這些知識來處理生活問題。從這種教育制度出來的人，都將成為平庸社會中機(jī)械化的角色。當(dāng)他一旦進(jìn)入“平庸社會”之后，便被排山倒海般的勢力壓迫著，內(nèi)心殘存的真實感情無法忠實地表達(dá)。剝奪個性的機(jī)械化工作方式，會使他進(jìn)一步喪失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排隊木偶”的角色，才能得到滿足感。 在平庸至上的社會中，一切崇尚大眾化、通俗化，這個風(fēng)氣使整個社會口味低落，產(chǎn)品品質(zhì)也不再精良。 在平庸至上的社會中，行政組織內(nèi)的各個部門，都有自我膨脹、敷衍了事的趨勢，組織內(nèi)的法則、規(guī)定和條例不但鉗制了個人行動，也嚴(yán)重侵犯了個人生活。 于是，員工們開始感染一種病態(tài)心理，他的安全感越來越依賴法則、規(guī)定、慣例和有關(guān)他職務(wù)的紀(jì)錄。漸漸地，他便顯露出無知、刻板甚至惡毒的組織偏執(zhí)狂。他極度重視組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、程序與形式，對工作表現(xiàn)或公共服務(wù)的品質(zhì)與效率反而漠不關(guān)心。 “平庸社會”對官員施壓，要求他們以正確的方法、小心謹(jǐn)慎的態(tài)度，維護(hù)組織中的筥各種慣例。于是他一味墨守僵化的官場作風(fēng)，而且對既定程序不知變通，只是盲目服從。 由于他將全副精力投注于服從規(guī)定之上，所以根本無暇顧及工作成績，更別說為大眾提供服務(wù)了。 在層級組織中竄起的官僚，往往得力于他們的負(fù)面物質(zhì)。所為的“能干”是指不打破常規(guī)、不興風(fēng)作浪。拖延（Sluggish）、隱秘（secretive）、多疑（suspicious）是官僚們的天性，也是他們的“三S”詭計。 如此，每個排隊木偶就逐漸養(yǎng)成“只掃個人門前雪，莫管他人瓦上霜”的心態(tài)。他會岌岌營營地做好分內(nèi)工作，卻對所屬部門、公司、社會、國家和蕭條與腐化袖手旁觀，不聞不問。編輯本段彼得處方為了避免人們都成為排隊木偶，扭轉(zhuǎn)“體系蕭條”的頹勢，彼得博士提出了“彼得處方”，提供了六十五則改善生活品質(zhì)的秘訣，讓讀者可以透過自我表現(xiàn)，發(fā)揮自己最大的潛能，不斷向前追求更美好的生活，而非向上攀緣、爬到無法勝任的職位。 彼得處方一：彼得熱身運動重振活力在于運動。 彼得處方二：彼得靜心術(shù)每天度個心靈假期。 彼得處方三：彼得全面檢視原則列出你最喜愛的活動，有選擇地實施。 彼得處方四：彼得潔凈計劃清除過去生活所造成的陰影。 彼得處方五：彼得追求法做自己心目中的英雄。 彼得處方六：彼得驕傲感時時犒賞自己。 彼得處方七：彼得實用主義經(jīng)常為他人服務(wù)。 彼得處方八：彼得座右銘再度肯定自己。 彼得處方九：彼得檔案法回溯個人歷史。 彼得處方十：彼得探尋法檢查讓你滿足現(xiàn)狀的原因。 彼得處方十一：彼得延伸法了解在你之上職位的壓力和報酬。 彼得處方十二：彼得釋放法免于不相關(guān)勢力的影響。 彼得處方十三：彼得波爾卡舞曲跨越障礙是成功第一步。 彼得處方十四：彼得人格面貌描繪一個理想的自己。 彼得處方十五：彼得專精法將注意力集中于自己熟練的領(lǐng)域。 彼得處方十六：彼得優(yōu)先法選擇持久的樂趣。 彼得處方十七：彼得潛力法找尋實際可行的替代方案。 彼得處方十八：彼得先知法預(yù)知自己的能力范圍。 彼得處方十九：彼得預(yù)測法做事情前預(yù)測后果。 彼得處方二十：彼得可能法可能的話，嘗試轉(zhuǎn)業(yè)。 彼得處方二十一：彼得收容所拒絕“升遷”。 彼得處方二十二：彼得短劇法如果上司逼你接受一個你興趣缺乏的職位，你就假裝能力不足。 彼得處方二十三：彼得回避法不要對“樓上的人”太認(rèn)真。 彼得處方二十四：彼得巧言法用言語去澄清而非混淆觀念。 彼得處方二十五：彼得預(yù)想法認(rèn)清目標(biāo)。 彼得處方二十六：彼得議案法建立衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)。 彼得處方二十七：彼得討論會讓員工參與制訂目標(biāo)的過程。 彼得處方二十八：彼得政策法使團(tuán)體目標(biāo)與個人目標(biāo)兼容。 彼得處方二十九：彼得定位法從需求而非形式角度理解目標(biāo)。 彼得處方三十：彼得實用性訂立可行的目標(biāo)。 彼得處方三十一：彼得目標(biāo)表達(dá)法將目標(biāo)訴諸言語和行動。 彼得處方三十二：彼得參與法讓他人參與建立階段性目標(biāo)的過程。 彼得處方三十三：彼得精確法用明確、看得見或測得到的方式表達(dá)目標(biāo)的具體內(nèi)涵。 彼得處方三十四：彼得和平原則和善地待人處事。 彼得處方三十五：彼得處理法決策過程中運用理性。 彼得處方三十六：彼得時效法當(dāng)機(jī)立斷、及時行動。 彼得處方三十七：彼得平衡法要在恐懼與急躁中取得平衡。 彼得處方三十八：彼得精簡法以解決問題作為決策導(dǎo)向。 彼得處方三十九：彼得分離法將解決問題作為決策導(dǎo)向。 彼得處方四十：彼得承諾原理當(dāng)心作出一個沒有人贊同的決定。 彼得處方四十一：彼得效力法勇于行動。 彼得處方四十二：彼得或然率科學(xué)方法與預(yù)言的天賦都只能概略描繪出來事物的輪廓。 彼得處方四十三：彼得明確法在選擇或提升每名人選之前，先認(rèn)清工作性質(zhì)。 彼得處方四十四：彼得證明法購買前先試用。 彼得處方四十五：彼得預(yù)演法暗中進(jìn)行考驗。 彼得處方四十六：彼得戲劇法仿真未來狀況。 彼得處方四十七：彼得請愿法嘗試臨時實驗性升職。 彼得處方四十八：彼得宣導(dǎo)法培養(yǎng)新的勝任人選。 彼得處方四十九：彼得理解法用第三只耳朵傾聽。 彼得處方五十：彼得教學(xué)法強(qiáng)化孩子所有合乎人道的行為。 彼得處方五十一：彼得配對法將有效的強(qiáng)化因子和預(yù)期產(chǎn)生的強(qiáng)化因子配對出現(xiàn)。 彼得處方五十二：彼得薪資法只要表現(xiàn)優(yōu)異就能獲得薪資。 彼得處方五十三：彼得升遷法當(dāng)升遷人選足以勝任新職位時，他才會將升遷視為一種報酬。 彼得處方五十四：彼得地位法有系統(tǒng)地提高優(yōu)秀員工所在職務(wù)的地位，以資鼓勵。 彼得處方五十五：彼得效率法鼓勵員工椇效率為報酬之依據(jù)。 彼得處方五十六：彼得賞罰法依表現(xiàn)優(yōu)劣，賞罰分明。 彼得處方五十七：彼得利潤法讓所有員工共同分享利潤，使員工成為和諧一致的團(tuán)隊。 彼得處方五十八：彼得保護(hù)法福利應(yīng)該能為員工提供實質(zhì)的安全感及有意義的享受。 彼得處方五十九：彼得美食鋪讓每名員工有權(quán)選擇他或她想得到的報酬。 彼得處方六十：彼得目的法若想鼓勵和強(qiáng)化員工的表現(xiàn)，就明確地告訴他們的工作目標(biāo)，并提供足以回報他們貢獻(xiàn)的獎勵機(jī)制。 彼得處方六十一：彼得參與法獎勵團(tuán)體表現(xiàn)。 彼得處方六十二：彼得授權(quán)法為有能力者提供發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會。 彼得處方六十三：彼得贊美法傳達(dá)你對員工杰出表現(xiàn)的贊賞。 彼得處方六十四：彼得聲望法和各階層的優(yōu)秀員工溝通。 彼得處方六十五：彼得趨近法透過強(qiáng)化的手段，不斷使一個趨近理想的目標(biāo)，可以改造一個人的行為。編輯本段彼得原理的影響對一個組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對職工的主要獎勵方式，應(yīng)建立更有效的獎勵機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。 對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。 編輯彼得原理的評價 彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過于我國政府現(xiàn)行的人事制度。我國有關(guān)干部任用和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確指出，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達(dá)到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任。 由于企業(yè)實行的也是層級制度，也存在同樣的隱患。 由此可以解釋：政府為什么效率不高？做領(lǐng)導(dǎo)的不做事，做具體事情的不是領(lǐng)導(dǎo)；國有企業(yè)為什么辦不好？企業(yè)套用政府現(xiàn)在的行政級別制度；為什么官僚在每一個社會中都存在？等等。 如果簡單地將企業(yè)的人分成兩類，那么將存在兩類人。第1類：能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠(yuǎn)只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級就是錯誤；第2類：不但能勝任現(xiàn)在的工作，也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。 由此可見，企業(yè)的用人之道可簡單地概括為：發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)第2種人。由此推導(dǎo)的結(jié)論是：必須充分認(rèn)識到人力資源管理的重要性，并有效運作，發(fā)現(xiàn)（包括招聘和在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展）并培養(yǎng)企業(yè)每一職位的接班人，在人力資源上形成可持續(xù)發(fā)展的潛力。 提升是將一名員工從前任職位調(diào)到需要負(fù)責(zé)更多職能、擔(dān)負(fù)更大責(zé)任的職位上去。一般，隨之而來的是更高的地位和更多的工資。提升的動因可能是對過去工作表現(xiàn)突出的報償，也可能是企業(yè)為了更好地使用個人的才能和能力。 根據(jù)彼得原理一書的見解，管理人員有時會被提升到他們所不能勝任的層次。特別是有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會使該管理人員無法勝任工作。這種現(xiàn)象在由銷售、財務(wù)、生產(chǎn)等部門經(jīng)理中選拔總經(jīng)理時表現(xiàn)得最為突出。 由于表現(xiàn)出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個過程往往是單向的、不可逆的，也就是說，很少被提升者會回到原來他所勝任的崗位上去。因此，這樣的“提升”最終的結(jié)果是企業(yè)中絕大部分職位都由不勝任的人擔(dān)任。這個推斷聽來似乎有些可笑，但決非危言聳聽，甚至不少企業(yè)中的實際情況確實如此。這樣的現(xiàn)象還會產(chǎn)生另外一種后遺癥，就是不勝任的領(lǐng)導(dǎo)可能反而會阻塞了可能的勝任者提升的途徑，其危害之大可見一斑。 盡管我們必須重視管理人員成長可能性并通過提供更大的發(fā)展空間等手段來激發(fā)他們的潛能，但彼得原理可以作為一種告誡：不要輕易地進(jìn)行選拔和提拔。解決這個問題最主要的措施有三個：第一，提升的標(biāo)準(zhǔn)更需要重視潛力而不僅僅是績效。應(yīng)當(dāng)以能否勝任未來的崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非僅僅在現(xiàn)在崗位上是否出色。第二，能上能下決不能只是一句空話，要在企業(yè)中真正形成這樣的良性機(jī)制。一個不勝任經(jīng)理的人，也許是一個很好的主管，只有通過這種機(jī)制找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，企業(yè)才能“人盡其才”。第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現(xiàn)，以盡量避免降職所帶來的負(fù)面影響。如設(shè)立經(jīng)理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責(zé)，特殊情況下先讓他擔(dān)任代理職位等等。 成功企業(yè)的用人之道包括：1、適當(dāng)引進(jìn)外來人才，好處就是用現(xiàn)成的人才，避開“彼得原理”所涉及的后果；2、在企業(yè)內(nèi)部逐步提升，重視潛力，重要的職位大多數(shù)由所能勝任的人編輯本段彼得原理的自序（勞倫斯彼德）有時要某項原理的發(fā)現(xiàn)者確認(rèn)他發(fā)現(xiàn)的時間是十分困難的。彼德原理并非突然闖進(jìn)我腦里，而是觀察了人們的不勝任行為多年后，我才漸漸意識到它的存在，因此我似乎應(yīng)該提供讀者們該原理的發(fā)現(xiàn)過程。每個狹縫中作梗的凝塊盡管某些人能克盡其責(zé)完全發(fā)揮功能，但我發(fā)現(xiàn)另有某些人已超乎他們能勝任的階層而慣于草率行事、帶給同事挫敗感、并腐化組織的辦事效率。鑒于此我得到一個合理的結(jié)論：世上任何工作總有某個地方的某個人無法勝任，只要有足夠時間和升遷機(jī)會，那個不能勝任的人終將得到那份工作！而我所關(guān)切的倒不是失察、失言、失足等你、我都會感到困窘的偶然過失，每個人都會犯錯，再能干的人終其一生總有犯錯的經(jīng)驗。反過來說，那些經(jīng)常性不適任的人，經(jīng)由散漫的行為，有時也會瞎碰碰對了。因此，我要探究的是更深層的原理，借以解釋為什么會有那么多重要的職位被不能勝任、不能盡到各別職責(zé)的人所把持著。頂峰的朽物（高處不勝寒）彼德原理首次公開發(fā)表于一九六年九月的一次研習(xí)會上（該會由聯(lián)邦出資舉辦）。當(dāng)時我的聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計劃的主管，因為每位與會人士都已完成圓滿的提議書，每個人也都已獲得報嘗晉升為一項或一項以上研究計劃的主管。這些人當(dāng)中有些確實具有研究的本領(lǐng)，但是這和他們的獲得主管職位并無關(guān)聯(lián)。其他更多人則不擅于研究計劃。他們只是拚命地想復(fù)制一些老掉牙了的統(tǒng)計習(xí)題。當(dāng)我曉得他們打算花時間和納稅人的錢在無益的老套上時，我決心向他們引介彼德原理以便說明他們的困境。對我的演說他們的反應(yīng)是敵意、嘲笑兼而有之。其中一名年輕的統(tǒng)計員捧腹大笑并真的從椅子上跌下來，之后他向人吐露說他的強(qiáng)烈反應(yīng)是被我具冒犯意味的幽默演說所惹起的，而在那同一時刻，他正好注意到區(qū)域研究主管的臉一陣紅又一陣紫。言外之意、弦外之音雖然所有案例研究都經(jīng)過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，但我仍決定以諷刺的獨特手法呈現(xiàn)彼德原理。因此，一九六到一九六四年間的全部演講中和隨后的文章里，我采用了帶有幽默含意的實例，并以虛構(gòu)的假名保證當(dāng)事人兔于受窘。版權(quán)所有一九六三年十二月，在一次失敗演出的戲劇中場休息時段，我向雷蒙胡爾解說為什么主角會背對著觀眾說臺詞并朝舞臺兩側(cè)打手勢，該名原本稱職的演員已到達(dá)他的不勝任階層，原因是他企圖兼任演員、導(dǎo)演和制作人等多重角色。那段談話之后，胡爾先生說服我不該只是將彼德原理呈現(xiàn)給少數(shù)參加我演講的人，他堅稱應(yīng)以書籍形式問世，此外，他又說如不出版取得版權(quán)，也許會有人將我的發(fā)用冠上別人的名義。于是我們兩人協(xié)議合作，而原稿也于一九六五年春完成。彼德原理的受害人最后定稿被交付給幾家大出版社的編輯，第一位編輯退稿時附函聲明：“我們看不出此書有任何營利可能，因此無法鼓勵你繼續(xù)寫下去，即使以配額方式銷售也不能確保該作的出版?！毕乱晃痪庉媽懙溃骸伴w下不該以如此輕松的筆調(diào)討論這么嚴(yán)肅的主題?！绷硪晃唤ㄗh：“假如你寫的是喜劇，就不該涵蓋那么多悲劇案例研究?！庇忠幻f道：“我會重新考慮出版此書，假如你將決心把它重寫成詼諧的作品或是嚴(yán)肅的科學(xué)論述?！笔姆饩芙^通知函接踵而來，兩年后我開始懷疑世人對我的發(fā)現(xiàn)是否已準(zhǔn)備就緒了。一次一丁點兒（化整為零）我們決議如下：如果出版界尚未準(zhǔn)備好出版整本書，那么我們或許可以透過一些短篇文章逐漸引介彼德原理。胡爾先生寫了一篇文章刊于一九六六年十二月的“土紳”(Esquire)雜志，之后我替西方雜志(洛杉磯時報，一九六七年四月十七日)撰寫有關(guān)彼德原理的文章。讀者對該篇文章的反應(yīng)十分熱烈，數(shù)月之內(nèi)收到四百封以上的信件，邀請演講和索討文章的人也蜂擁而至，我于是盡可能地滿足他們的要求。彼德原理的銷售情形，一九六八一九六八年三月，威廉莫洛出版社的總裁詢及彼德原理出書的可能性，我揮去原稿上的一層灰塵，隨即將它交給該社的編輯。本書于一九六九年二月發(fā)行后，漸漸登上非小說類暢銷書排行榜的第一名，并持續(xù)榜首二十個星期。本書還列名于暢銷書排行榜長達(dá)一年以上，至今為止（一九七）已轉(zhuǎn)譯成十四種語言。尤有甚者，本書成為許多大學(xué)的必讀課程，并成為許多研習(xí)會爭相討論的主題。此外，本書還促成了幾個嚴(yán)肅的研究計劃，調(diào)查彼德原理的有效性如何，結(jié)果每項研究都證實我的觀察是正確無誤的。急流勇退、見落后就收手由于本書的出版我有很多機(jī)會可以一步登上我個人的不勝任階層，但是我婉拒了很多請我當(dāng)經(jīng)營顧問或當(dāng)企管研習(xí)會主持人的要求。然而，盡管我辭退了那么多提案，我仍無法保證自己超乎彼德原理的范圍。例如最近某企管學(xué)院邀請我去發(fā)表演說，欲排定我在同一時刻要出席五間以上不同的教室。此外，某個由工業(yè)工程師和系統(tǒng)分類專家聯(lián)合組成的協(xié)會請我去宣傳他們的協(xié)約內(nèi)容，結(jié)果他們給我有關(guān)于日期、時間和地點的訊息全部錯誤。又，我買的各種器具依舊無法運作，不然就是三十天內(nèi)故障失靈；我的車子從服務(wù)站檢修完回來后還是有一些不可思議的缺陷。至于政府機(jī)關(guān)則持續(xù)增訂影響我生活的各項法令，使得法令日益變多變難而成為官僚式的繁文縟節(jié)。死亡是大自然的警語（減速慢行）我們總傾向于往我們的不勝任階層攀爬，仿佛愈高、愈多就代表愈好，可是環(huán)顧四周，我們看到的卻比比皆是這種盲目追求下的犧牲者。我們看到一批批人，而且是人類中的大多數(shù)人，爭先恐后、汲汲爭取到頭來終將是一場空的地位。他們擴(kuò)大作戰(zhàn)、強(qiáng)化軍備，致使殺人過量、人口銳減；他們開發(fā)動力、增加生產(chǎn)，結(jié)果污染環(huán)境、擾亂了生命賴以維持的生態(tài)平衡。如果人類想自救兔于將來的生活無法忍受，首先就必須認(rèn)清盲目擴(kuò)增可能導(dǎo)致的后果。人們必須是查清目標(biāo)而明了所謂真正的進(jìn)步是向前過更美善的生活，而非向上推擠到生命的完全不適應(yīng)；人們必須明白；經(jīng)驗品質(zhì)的提升遠(yuǎn)比取得或擁有無用的物質(zhì)還重要；人們必須重估生命的意義而決定運用聰明才智于保護(hù)人類、發(fā)展人文上，抑或是持續(xù)運用創(chuàng)造潛能于擴(kuò)展無比巨大的死亡陷阱上。人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辨認(rèn)，于是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進(jìn)一步認(rèn)識自己，本書期望扮演的正是那面鏡子。編輯本段彼得原理的代序（雷蒙胡爾）身為作家及記者，我有特殊的機(jī)會研究文明社會的活動。我曾撰寫過關(guān)于政府部門、工業(yè)界、商業(yè)界、教育界、以及文藝界等不同方面的調(diào)查報告，也曾和各行各業(yè)的成員以及社會上中、高、低各階層的人士談過話，并仔細(xì)聆聽了他們的心聲。我注意到，除了少數(shù)特例以外，大部份的人都做事草率茍且。因此，隨處可見的是不勝任者的泛濫和猖撅。我曾目睹一座四分之三英里長的路橋崩落海中（盡管那橋一再勘驗過），原因出手橋墩的設(shè)計根本本良。我曾看鬼都市規(guī)劃人員在一條大河的沖積原上督導(dǎo)一座城市的發(fā)展，而該處竟是大河定期泛濫成災(zāi)的地方。最近我讀到一則報導(dǎo)，敘述某家英國發(fā)電廠的三座巨型冷卻塔倒塌，令人不解的是：每座塔造價高達(dá)一百萬美元，結(jié)果居然連一陣強(qiáng)風(fēng)的襲擊也承受不住。我又十分有趣地發(fā)現(xiàn)，德州休土頓室內(nèi)棒球場竣工后卻不堪使用：因為晴天時由于窗戶射進(jìn)來的光線太刺眼，外野手無法辨清高飛球的方向。我還觀察到，各種器具的制造商依慣例總會在各地設(shè)立服務(wù)站，因為他們預(yù)測（經(jīng)驗也證賣如此）他們的許多產(chǎn)品在保證期內(nèi)會發(fā)生故障。由于聽過許多駕駛員抱怨他們新車的缺點，我在獲悉最近大汽車商生產(chǎn)的汽車約五分之一潛藏有危險的制造缺陷時，一請不要誤以為我是那種具有成見的極端保守份子一一只因現(xiàn)代的人與事太現(xiàn)代化就加以謾罵。事實上，不勝任并沒有時空的限制。例如十九世紀(jì)英國政論家麥考萊（Maculay），根據(jù)當(dāng)時日記作家皮普斯（samuei Pepys）的記載而描述了英國海軍一六八四年時的情形：“海軍總部實在令人驚奇，浪費、貪污、無知、懶散無所不包他們的判斷不足信賴他們從不履行合約也從不執(zhí)行巡檢的任務(wù)有些新兵腐化、無能，如不加緊訓(xùn)練和糾正，甚至可以在船靠岸時失足落?！按送?，水手們則因無法按期領(lǐng)到薪水，而情愿將他們的配給券六折賤賣給地下錢莊。至于大多數(shù)在海上往來的船只，指揮統(tǒng)率者往往沒有受過航海訓(xùn)練。英國名將威靈頓將軍（Wellington）在前往葡萄牙參加一八一年戰(zhàn)役前，曾翻閱了隨行的軍官名單，然后說道：“我只有盼望敵人看到這份名單時。也能和我一樣感到戰(zhàn)栗不安?！泵绹媳睉?zhàn)爭時期的名將泰勒：（Richard Taylor)提到七日戰(zhàn)役時，他評議道：“南軍將領(lǐng)對地形根本不熟，在雷契曼城一天的行軍情況就好比在中非洲行軍一樣迷亂?！倍硪晃幻麑⒗顚④姡≧obert ELee）也悲痛地抱怨說：“我的命令簡直無法實行?！蓖瑯邮嵌未髴?zhàn)期間，一艘醫(yī)療船的澳籍指揮官在檢驗改裝后的水槽時赫然發(fā)現(xiàn)，水箱內(nèi)部漆的居然是足以讓船上每個人中毒的紅鉛。上述事例一一以及數(shù)以百計類似事件一一我都曾看過、讀過，或者聽人提起過。于是我相信了一個事實：“不勝任”無所不在！于是，當(dāng)某登月火箭因部份零件遺落、損壞、失靈、或提前引爆而導(dǎo)致發(fā)射失敗時，我不再感到吃驚。同樣地，當(dāng)我得知政府聘用的某婚姻顧問本身竟是同性戀者時，我也不再訝異。現(xiàn)在，我預(yù)測的是：政治家們遲早會證明他們無法實現(xiàn)競選時期許下的諾言。我甚至可以斷言，如果他們真做了什么，那很可能是反倒實現(xiàn)了競爭對手的政治主張。如果不勝任的情形僅發(fā)生在某些較大規(guī)模、較邊遠(yuǎn)的人為措施上(像是公共工程、政治、太空旅行等)，便已夠惱人了。然而，事實并非如此。不勝任它還近在眼前一它無處不在，是個討厭的害人精。當(dāng)我走筆至此時，住在隔壁的女士正在打電話，她說的每個字我清楚可聞?，F(xiàn)在的時間是晚上十點，住在另一側(cè)的男士因感冒提早就寢了，像了聽到他間歇性的咳嗽聲以外，我還聽到他在床上翻來覆去發(fā)出的彈簧吱吱聲。問題是我住的并非廉價的房子，這H帶是昂貴、現(xiàn)代化、混凝土制的大廈住宅區(qū)，當(dāng)初設(shè)計和承建這區(qū)房子的那批人是怎么槁的？有一天，我的一位朋友買了一把鋼鋸回家鋸鐵釘，當(dāng)他鋸第一下時，鋸刀啪地一聲斷了，調(diào)整鈕也同時壞掉，于是從此那把鋼鋸就報銷了。上星期、我在一所中學(xué)的新禮堂講臺上想使用錄音機(jī)，卻始終找不到電源。該棟建筑的技師告訴我，在他任職的一年內(nèi)，他在講臺上一直找不到一個可以接通電流的插座，他懷疑里頭的線路根本沒有裝好。今天早晨我出叮買臺燈，在二家大家具器材供應(yīng)商里找到了一座喜歡的臺燈，當(dāng)?shù)陠T正要包裝時我請他先測試一下