生產(chǎn)計劃_有效生產(chǎn)計劃系統(tǒng)與排產(chǎn)培訓

閎博 有效生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)培訓 1生產(chǎn)管理新思維 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 生產(chǎn)決策 營銷決策 財務決策 生產(chǎn)規(guī)模與技術決策 廠址選擇 產(chǎn)品決策 產(chǎn)品試制 工藝設計 產(chǎn)品設計 生產(chǎn)計劃 物流控制 車間生產(chǎn) 出貨 配送 基建 工藝 設備配置 廠區(qū)布置 車間布置 采購 生產(chǎn)管理模式和機制 廣義工廠管理 狹義工廠管理 生產(chǎn)系統(tǒng)運行 生產(chǎn)系統(tǒng)設置 生產(chǎn)支持 工廠設計 成本控制 質(zhì)量管理 人力資源 制造型企業(yè)的管理范疇和內(nèi)容 技術進步不斷加速 產(chǎn)品 需求多元化產(chǎn)品更新?lián)Q代加快環(huán)境復雜不易預測趨于國際化 市場環(huán)境新趨勢 3C 的壓力 顧客 Customer競爭 Competition變化 Change 多品種 小批量 柔性 敏捷化 銷售 未預計的訂單變化新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品更改頻繁質(zhì)量價格交貨期快速響應 訂單下達到工廠 YES NO 超時加班 額外費用 1 1市場變化和內(nèi)外部壓力 生產(chǎn)計劃 組織 協(xié)調(diào) 控制 指揮 停工待料積壓庫存設備故障質(zhì)量問題供應商管理 1 2生產(chǎn)運作管理公司財務運作的貢獻 長期負債 長期資產(chǎn) 權益 應收款 應付款 存貨 資本 利潤 A存貨 B存貨 C存貨 收入 制造成本 銷售及行政費用 ROE 利潤 權益 利潤 收入 收入 資產(chǎn) 負債 權益 權益 按工藝過程可分為兩類處理流程型和制造裝配型按材料流動和處理集中程度分為三類大量 流水 成批和單件小批量生產(chǎn)按顧客要求訂制程度分為兩類備貨生產(chǎn)和訂貨 按訂單 生產(chǎn) 1 3不同生產(chǎn)類型的管理特征 按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式 備貨生產(chǎn)方式在對市場預測的基礎上 有計劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應顧客 產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點顧客定制程度很低生產(chǎn)效率高要準確預測顧客需求生產(chǎn)管理的重點是按 量 組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的平衡 訂貨生產(chǎn)方式收到顧客訂單才按顧客要求進行設計 采購 組織生產(chǎn) 發(fā)貨等工作各批的規(guī)格 數(shù)量 質(zhì)量和交貨期等可能都不同產(chǎn)成品存貨較少生產(chǎn)管理的重點是確保交貨期 按 期 組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡 還可將訂貨生產(chǎn)方式分為訂貨組裝 訂貨制造和訂貨工程三種方式 訂貨組裝方式預先生產(chǎn)出半成品存貨 按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品類似于備貨生產(chǎn)方式 零部件標準化和通用程度高 生產(chǎn)批量大 效率較高既適合采用流水線降低成本 也可滿足顧客不同要求代表著產(chǎn)品設計和制造綜合改進的方向 訂貨工程方式按顧客要求設計制造 即收到顧客訂單后先要進行工程圖紙設計 之后進行采購 外協(xié) 生產(chǎn)技術準備和制造三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期最長 生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點是縮短設計周期 提高零部件的標準化和通用水平 訂貨制造方式按顧客要求制造 產(chǎn)品已設計好 可按計劃提前進行采購原材料并外委加工等工作產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期 可縮短交貨期如果預測不準 造成原材料和外協(xié)件積壓生產(chǎn)和作業(yè)管理重點是加強預測和縮短采購提前期和生產(chǎn)周期 產(chǎn)品設計與工藝準備 外購與制造 總裝配 發(fā)運 按預測為庫存組織生產(chǎn) 按訂單 按預測組織零部件生產(chǎn) 按訂單組織裝配 按訂單組織加工與裝配 按預測采購部分原材料 按訂單組織從產(chǎn)品設計 采購 加工 裝配 發(fā)運全過程 TG TG TG TG 備貨生產(chǎn)型 訂貨組裝型 訂貨制造型 訂貨工程型 訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進度計劃內(nèi)容的比較TG 交貨提前期 交貨日期 生產(chǎn)過程是勞動過程和自然過程的組合通過原材料轉換成產(chǎn)品或服務的形式 將現(xiàn)金變成儲備資金 再變成生產(chǎn)資金 最后轉換成產(chǎn)品資金 并在這一過程中實現(xiàn)增值 是功能 質(zhì)量和成本形成的過程生產(chǎn)過程的組成 生產(chǎn)技術準備過程 生產(chǎn)支持過程 輔助生產(chǎn)過程 基本生產(chǎn)過程 生產(chǎn)過程 生產(chǎn)技術準備過程產(chǎn)品圖紙 技術資料 工藝文件 工裝模具輔助生產(chǎn)過程動力供應 工裝模具制造 設備廠房維護基本生產(chǎn)過程原材料轉化為產(chǎn)成品生產(chǎn)支持過程物資供應 運輸 倉庫管理等 生產(chǎn)過程內(nèi)容 顧客需求 生產(chǎn)類型 生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的特點和生產(chǎn)類型的性質(zhì) 對加工過程中的各種要素 包括加工設備 輸送裝置 工序 工作中心 在制品存放點等進行合理的配置 使產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的行程最短 通過時間最快和各種消耗最小 并且有利于提高生產(chǎn)過程滿足顧客要求和適應環(huán)境變化的柔性 加工行程最短通過時間最快各種消耗最小 加工設備輸送裝置工序工作中心WIP存放等等 滿足顧客要求 適應環(huán)境變化 生產(chǎn)過程組織 生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)之間的關系 其基本要求 生產(chǎn)過程的連續(xù)性不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào) 比例 性在生產(chǎn)能力上保持適當?shù)谋壤P系生產(chǎn)過程的均衡 節(jié)奏 性生產(chǎn)負荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升 避免時松時緊 或前松后緊的現(xiàn)象生產(chǎn)過程的經(jīng)濟性 生產(chǎn)過程組織的基本要求 根據(jù)公司的經(jīng)營目標 制定生產(chǎn)預算并監(jiān)督執(zhí)行情況 根據(jù)公司銷售計劃和訂單情況 制定生產(chǎn)計劃并監(jiān)督執(zhí)行情況 主持生產(chǎn)計劃調(diào)度會 現(xiàn)場跟蹤及資源協(xié)調(diào)參加公司經(jīng)營會議 并做生產(chǎn)主題發(fā)言 就必要項目進行專題報告負責就生產(chǎn)領域有關事宜與公司上下左右內(nèi)外進行管理溝通和協(xié)調(diào)在生產(chǎn)方面是負責公司對外聯(lián)絡的代表 生產(chǎn)績效的收集 統(tǒng)計 分析 評估 1 4生產(chǎn)計劃控制部門的主要職能 生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理涉及的相關部門 個人素質(zhì) 個性及修養(yǎng) 組織能力 橫向協(xié)調(diào)能力和團隊合作精神 管理人員的能力掌握的綜合能力技術專長知識面經(jīng)歷和經(jīng)驗等 你們的觀點 對生產(chǎn)管理人員的要求 神奇的豐田汽車公司1980 1994 汽車界的霸主豐田英二 大野耐一質(zhì)量 價格 交貨期 柔性 服務 1990 改變世界的機器 1996 精益思想 敏捷制造1994 21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略 BPR1990 企業(yè)再造 1 5精益生產(chǎn)的價值流控制 全公司整體性利潤增加 消除消費 降低成本 柔性生產(chǎn) 提高競爭力 顧客滿意 忠誠度 準時化生產(chǎn) 看板管理 均衡化生產(chǎn) 良好的外部協(xié)作 質(zhì)量保證 小批量生產(chǎn) 同步化生產(chǎn) 全面質(zhì)量管理 自動化 設備的快速準備 設備的合理布置 標準作業(yè) 多技能作業(yè)員 全員參加的改善和合理化活動 企業(yè)教育 開發(fā)人力資源 不斷暴露問題 不斷改善 尊重人性 發(fā)揮人的作用 精益生產(chǎn)方式體系構造 經(jīng)濟性 適應性 資料來源 國際汽車計劃各國總裝廠調(diào)研 1987年通用弗雷明漢廠 豐田高岡廠和新聯(lián)公司弗里蒙特廠對比 提前期縮短生產(chǎn)率提高在制品減少質(zhì)量改善空間利用 0255075100 精益生產(chǎn)的典型利益 過量生產(chǎn)等待運輸 搬運不增值的工藝過程庫存多余的動作產(chǎn)品質(zhì)量問題信息失真 消除工廠中的八種浪費 以客戶為導向的精益價值流分析 1 有效識別和轉化客戶需求2 繪制當前價值流圖a 運作流程圖 物流 b 管理過程分析 信息流 3 主要的問題是什么 產(chǎn)生這些問題的原因是什么 4 改進 未來價值流圖 精益 敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)的幾個關鍵問題 需求1 市場需求節(jié)拍 市場的 脈搏 2 成品庫存策略 物流3 你在哪在可以使用連續(xù)流進行運作 一個流 4 為了控制上游過程 你需要在哪里使用 拉動 系統(tǒng) 信息流5 你將把內(nèi)部關鍵控制計劃下達到哪個點6 你在關鍵計劃點如何均衡物流 7 你在關鍵計劃點的排程間隔是多少 支持性改進8 為了使價值流良好運行 你需要對過程進行什么樣的改進 2 生產(chǎn)計劃系統(tǒng) 長期計劃 長遠規(guī)劃 一般2 5年達到一定的技術指標 盈利目標 成本水平 勞動生產(chǎn)率增加等制度生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模 投資總額 人員機構 基建項目等確定產(chǎn)品和技術的發(fā)展方向 新產(chǎn)品的試制規(guī)劃等培訓職工隊伍和提高集體福利生產(chǎn)的規(guī)劃環(huán)境治理及綜合利用等的規(guī)劃中期計劃 3到18個月 聯(lián)系長期和短期計劃銷售計劃 年度綜合計劃產(chǎn)品計劃和預算制定雇員 庫存 轉包策略短期計劃季度計劃作業(yè)計劃 為月 旬 周 甚至日或班計劃現(xiàn)場調(diào)度 派工 計劃種類 生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃 生產(chǎn)預算 主生產(chǎn)計劃 詳細的工作排程 產(chǎn)品決策 需求預測和訂單 勞動力 可獲得的原材料 現(xiàn)有庫存 外部生產(chǎn)能力 轉包 研究和開發(fā) 市場研究 需求 1月2月3月4月 2 1市場預測與生產(chǎn)計劃的銜接與平衡 年度銷售預測計劃 年度物料需求計劃 年度設備需求計劃 年度人員需求計劃 月度主生產(chǎn)計劃 相關變化應對方案 周 日生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)線 車間 投放順序 派工 進度跟蹤 調(diào)整 對協(xié)配廠 供應商的具體供貨指令 年度計劃 月度計劃 周計劃 現(xiàn)場控制 月訂單預告能力平衡庫存策略 真實訂單確認生產(chǎn)任務單交期安排 生產(chǎn)預算 預告供應商 外協(xié)廠 生產(chǎn)計劃體系層次 月度采購供應計劃 銷售部 計劃部 物流部 經(jīng)濟預測 economicforecasts 通過預計通貨膨脹 貨幣供給 房屋開工率及其他有關指標來預測經(jīng)濟周期技術預測 technologicalforecasts 預測會導致產(chǎn)生重要的新產(chǎn)品 從而帶動新工廠和設備需求的技術進步需求預測 demandforecasts 為公司產(chǎn)品或服務需求預測 這些預測也叫市場預測 決定公司的生產(chǎn) 生產(chǎn)能力及計劃體系 并使公司財務 營銷 人事做相應的變動 2 2預測 預測中的需求變異加速放大 牛鞭效應 時間 顧客消費量 時間 零售商訂貨量 時間 分銷商訂貨量 時間 供應商生產(chǎn)計劃 影響預測的不確定性的因素 顧客不確定性實際需求的波動購買力的波動個性特征 生產(chǎn)者不確定性訂單 計劃的偏差質(zhì)量設備供應管理 供應者不確定性訂單 計劃的偏差質(zhì)量設備運輸供應 銜接協(xié)調(diào)不力 環(huán)境 政策 法規(guī) 未達成共識 預測方法 定量預測 quantitativeforecasts 使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量來預測需求的數(shù)學模型主觀或定性預測 qualitativeforecasts 將諸如決策者直覺 情緒 個人經(jīng)驗和評判標準等綜合起來進行預測 在實際中二者結合使用往往最為有效 附錄說明 時間 需求分解 周期 季節(jié)模式 趨勢 水平 隨機 需求 原始數(shù)據(jù)序列 時間序列數(shù)據(jù)的分解 時間 2 2 年度 綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃 生產(chǎn)預算 綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃 對企業(yè)一段時間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設想 對產(chǎn)出內(nèi)容 產(chǎn)出量 勞動力水平 庫存等問題所做的決策性描述綜合計劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細的生產(chǎn)數(shù)量 生產(chǎn)時間和車間及人員的任務產(chǎn)品 根據(jù)需求 加工 人員和設備的相似性 將產(chǎn)品分幾系列 以系列為單位來制定計劃時間 使用的時間是月 或雙月 或季度等人員 根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組 及需求變化給人員需求帶來的變化 決定加班或擴大聘用等基本方針等轉化為生產(chǎn)預算 綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標 成本最小 利潤最大滿足顧客要求庫存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性人員水平變動控制設備 設施的充分利用成本管理 2 3 月度 主生產(chǎn)計劃表現(xiàn)方式 連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品加工組裝生產(chǎn)型企業(yè)的零部件單件車間 訂貨生產(chǎn)型 企業(yè)的客戶訂單 綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃與MPS的比較 本期五月滾動計劃 2000 1 2000 5 很細 1月 細 2月 較細 3月 較粗 4月 粗 5月 更新的五月滾動計劃 2000 2 2000 6 很細 2月 細 3月 較細 4月 較粗 5月 粗 6月 1月實際完成情況 實際與計劃的差異 計劃修正因素 修正并更新計劃 差異分析 環(huán)境變化 方針變化 三方面好處 1 生產(chǎn)始終有切合實際的計劃作為指導2 長中短期計劃銜接3 增大計劃的靈活性 提高生產(chǎn)組織的應變能力 滾動計劃示意圖 編制主生產(chǎn)計劃主要考慮的成本項目 正常生產(chǎn)成本 直接材料 直接人工 制造費用 加班成本 隨加班時間和生產(chǎn)率增加而呈指數(shù)上升 改變生產(chǎn)率的成本 增加工人或增加外協(xié)加工增加的成本 庫存成本缺貨成本 由于缺貨造成的機會損失 主生產(chǎn)計劃的編制依據(jù) 編制主生產(chǎn)計劃的注意點 大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點經(jīng)常保持一定的生產(chǎn)水平通過預測手段使設計的生產(chǎn)能力與需求量相適應用庫存來調(diào)整銷售量和產(chǎn)量之間的差額新產(chǎn)品的生產(chǎn)和產(chǎn)品型號改變必須長期有計劃地進行成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點確定最佳投入順序和批量 減少工序的空閑和調(diào)整準備時間通過零件通用化和同類產(chǎn)品的安排減少工序需要更換的產(chǎn)品品種數(shù)從設備上 技術上和經(jīng)濟上來確定批量的標準單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點正確估計交貨期盡量保持生產(chǎn)過程連續(xù)性隨時掌握工序的剩余能力 以靈活安排滿足要求 2 4物料需求計劃 MRP 確定MPS后 下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定的產(chǎn)品所需求的全部物料 原材料 零部件等 和其它資源能在需要時及時保質(zhì)保量地供應MRP規(guī)定 生產(chǎn)什么和多少 外購什么和多少 什么物料必須在什么時間訂貨或開始生產(chǎn) 每次生產(chǎn)或外購多少 等 MRP中漏掉或延誤一個零件或一種原材料 會導致整個產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲 MRP的基本處理邏輯 人員能力數(shù)量實際工作時間 出勤率技術水平設備能力設備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量水平開動率完好率管理能力經(jīng)驗的成熟程度管理方法 水平和工作態(tài)度 三種能力的總和 2 5生產(chǎn)能力平衡 生產(chǎn)能力 企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn) 主要生產(chǎn)設備 輔助生產(chǎn)設備 動力設備及有關廠房和生產(chǎn)建筑等 在一定的時期內(nèi) 在一定的技術和組織條件下 所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大產(chǎn)量假設勞動力人數(shù)合理配備 且原材料供應充分 此時固定資產(chǎn)的生產(chǎn)能力常成為研究模型年末生產(chǎn)能力 年初生產(chǎn)能力 本年新增能力 本年減少能力生產(chǎn)能力分三類 設計的生產(chǎn)能力查定的生產(chǎn)能力 基本建設計劃和采取重大技術改造現(xiàn)有的生產(chǎn)能力 編制年度計劃確定生產(chǎn)指標其它影響因素 原材料供應和勞動力因素等 綜合設備能力原材料供應勞動力 做計劃前 生產(chǎn)能力 能力決策與企業(yè)競爭重點的關系如果競爭重點在交貨期上 應該有較大的緩沖如果競爭重點在降低成本上 則盡量增大利用率 減少緩沖能力決策與設施規(guī)劃決策的關系能力擴大通常伴隨設施擴大或重選新址問題能力決策與系統(tǒng)日常運行決策的關系庫存策略 當庫存水平較低時 設定較大的能力緩沖可幫助解決需求高峰時滿足需求的問題 當現(xiàn)場作業(yè)排序 人員分配變動不大時只需要較小緩沖當人員安排靈活性較小時 大緩沖又可減少設備的超負荷運轉 能力決策與其它決策的關系 改變庫存水平改變勞動力數(shù)量通過工作時間改變生產(chǎn)率轉包使用非全日制雇員 生產(chǎn)能力應變的內(nèi)部方法 主動影響需求高峰需求時期的延遲交貨不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn) 生產(chǎn)能力應變的外部方法 銷售和生產(chǎn)計劃 主生產(chǎn)時序安排 MPS DRP MRP IT技術應用 條碼射頻POSGPS 2 6生產(chǎn)計劃與物流管理信息系統(tǒng) MRP的基本處理邏輯 產(chǎn)品結構層次 M 電子掛鐘 1 件 B 機芯 1 件 M 長鐘 1 件 B 鋁材 8 g B 塑料 200 g M 鐘盤 1 件 M 鐘框 1 件 B 電池 1 件 M 短鐘 1 件 M 秒鐘 1 件 M 盤面 1 件 B 塑料 120 g B 鋁材 6 g B 鋁材 3 g 盤體 1 件 M 字膜 1 件 B 薄膜 0 5 g 獨立需求件 相關需求件 M 自制件 B 采購件 0 1 2 3 4 裝選件 M BOM 交貨期 10000 裝配 12000 11000 13000 14000 12100 12200 盤面裝配 12300 12400 13100 注塑鐘框 沖壓長針 12110 沖壓長針 12110 沖壓長針 12110 覆膜 12410 12420 采購塑料 采購鋁材 采購鋁材 采購鋁材 12411 注塑盤體 印字 12421 采購薄膜 采購塑料 進口機芯 采購電池 倒排計劃 時間 MRP MATERIALREQUIREMENTPLANNING物料需求計劃MRP MRP CRP 閉環(huán)MRPMRP MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING制造資源計劃DRP DISTRIBUTIONRESOURCEPLANING分銷資源計劃 MRP的發(fā)展 物流 1 物料 地點2 地址 稅收3 庫存控制4 實際庫存5 采購6 銷售報價7 銷售訂單 發(fā)票8 產(chǎn)品配置9 銷售分析10 11 現(xiàn)場服務12 分銷計劃 制造 13 產(chǎn)品結構14 工藝流通程 工作中心15 配方 處理過程16 加工單17 車間管理18 重復生產(chǎn)19 質(zhì)量管理20 產(chǎn)品類計劃21 資源計劃22 預測 主生產(chǎn)計劃23 物料需求計劃 MRP 24 能力需求計劃 CRP 財務 25 總帳26 多幣制27 應收帳28 應付帳29 工資30 成本管理31 現(xiàn)金管理32 33 34 多數(shù)據(jù)庫35 電子數(shù)據(jù)交換36 系統(tǒng)管理功能 MRP 系統(tǒng)的功能模塊 3 排產(chǎn)與控制 訂單 排產(chǎn)控制流程 銷 售 系 統(tǒng) J 5 J 3 J 1 J 2 J 4 J 5 J 3 J 1 J 2 J 4 訂 單 抽 取 訂 單 編 制 排 產(chǎn) 計 劃 現(xiàn)場生產(chǎn)投放順序 市場需求管理 生產(chǎn)運作控制管理 以市場為導向 統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源保證按時交貨 提高合同 訂單履約率縮短生產(chǎn)周期 減少在制品合理利用資源和生產(chǎn)能力 降低料 工 費 排產(chǎn)原則與目標 生產(chǎn)日程計劃每天每班給每條生產(chǎn)線 工作機臺安排生產(chǎn)任務的計劃 是最底層的生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)作業(yè)排序具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出順序具體機臺的加工順序相關制造資源的的現(xiàn)場調(diào)配人 機 料 法 環(huán) 排產(chǎn)內(nèi)容 訂單的要素TQCSFTIMEQUANTITYCOSTSERVEFLEXIBILITY 3 1生產(chǎn)訂單分析與管理 訂單的分析1 已確定的客戶真實需求2 補充必要的庫存和周轉需要3 基于預測的需求 Receive Verify Release Trace Adjust Close 訂單優(yōu)先級管理的幾個原則 客戶因素先來者優(yōu)先重要客戶優(yōu)先交貨期優(yōu)先超期罰金高者優(yōu)先 內(nèi)部因素最短總工時優(yōu)先最大價值在制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)先 還有 緊急系數(shù) 緊急系數(shù)的計算 CR criticalRatio緊迫系數(shù)預訂交貨日期 當前日期計劃生產(chǎn)提前期 LSO LeastSlackperoperation最小工序寬裕時間計劃交貨日期 當前日期 尚需生產(chǎn)時間 數(shù)值越小越緊急 剩余工序數(shù) 3 2總裝線的排產(chǎn)管理 流水線 固定流水線 移動流水線 單一對象流水線 多對象流水線 不變流水線 成組流水線 連續(xù)流水線 間斷流水線 可變流水線 強制節(jié)拍流水線 自由節(jié)拍流水線 粗略節(jié)拍流水線 自動線 機械化流水線 手工流水線 分類標志 對象移動方式 對象數(shù)目 對象輪換方式 連續(xù)程度 節(jié)奏性 機械化程度 3 2總裝線的排產(chǎn)管理 總裝生產(chǎn)節(jié)拍計算 TAKTTime 2班 天 7 5小時 班 5天 周 60分鐘 小時 150臺 周 30分鐘 臺 可利用生產(chǎn)時間 班 天 2 小時 班 7 5 天 周 5 分鐘 小時 60 客戶需求 臺 周 150 例子 公司 A 采用每天2班 每班8小時工作制 每班有2次15分鐘休息 每周的生產(chǎn)需求量為150臺 按階段生產(chǎn) 多型號混合 依據(jù)節(jié)拍時間進行生產(chǎn)安排 差 較好 最好 最終裝配型號混合 混流裝配線管理的重點 均衡化生產(chǎn)Levelscheduling 均衡計劃和排程 數(shù)量 品種 投放順序 適當保留一些庫存 特別費時的產(chǎn)品邊上走 部裝 部裝 部裝 總裝配 緩沖環(huán)節(jié) 一般工序 瓶頸工序 3 3加工 零 部件工序的排產(chǎn)管理 經(jīng)典的控制方法 傳統(tǒng)方法 安全庫存 訂貨點 現(xiàn)代經(jīng)典方法 MRPJIT看板網(wǎng)絡計劃 3 3 1不確定需求的管理 安全庫存設置 訂貨點 下訂單 安全庫存S 經(jīng)濟訂貨批量Q 3 3 2變化環(huán)境中的訂貨點法 庫存 時間 平均庫存水平S Q 2 訂貨點水平 C C L L CL C L L C C L 安全庫存 為了把安全庫存減小到最低限度 要控制兩個要素 L 訂貨至交貨的時間預測偏差 C 物料消耗預測的偏差 我什么時候下訂單 當碰到訂貨點的時候我下多大的單 經(jīng)濟批量最終會由于季節(jié)性系數(shù)進行修正 訂貨點的計算 2 在變化環(huán)境中的定期訂貨法 最高庫存定額 訂貨 最低庫存定額 安全庫存 到貨 存貨控制的方法 庫存 時間 T1 T2 T3 T4 D 訂貨 看 看 D 看 Q1 Q2 訂貨 Q3 最高庫存定額MAX的計算 MAX C C T L L CT CL C L CT CL C L 安全庫存 加上周期時間 為了把安全庫存減小到最低限度 要控制兩個要素 L 訂貨至交貨的時間預測偏差 C 物料消耗預測的偏差 我什么時候下訂單 定期訂貨時點我下多大的單 最高庫存定額 在庫存量 在途存量 由一個計劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程 通過預測計算物料的需求量和各個生產(chǎn)階段對應的生產(chǎn)前置期 確定原材料 零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計劃 向相關車間或工序以及供應商發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令 各個生產(chǎn)車間和工序以及供應商 按計劃安排進行生產(chǎn) 把加工完的零部件送到后續(xù)車間和工序 并將實際完成情況反饋到計劃部門 生產(chǎn)多少 就送出多少 通過 送料制 最終產(chǎn)品逐漸形成 計劃信息流同向指導推動物流 這種方式稱為推進式管理模式 PUSHSYSTEM 其典型的先進代表為MRP 3 3 3推進式管理模式 批量 產(chǎn)量 廢品因素 儲備 物料清單BOM 渠道安排 實際可獲得的產(chǎn)能 時間 相關要素是否受控 輸入的是垃圾 輸出的也是垃圾 客戶 供應商OEM 采購 供應 生產(chǎn)計劃 客戶服務 財務 D 估計變化產(chǎn)生的財務影響 D對問題的確認 D 生產(chǎn)計劃調(diào)整的周期 D 實際交付期限的估計 D 確認被選擇的客戶 D 與供應商 OEM協(xié)商延期出貨的相關內(nèi)容 MRP DRP ERP的難題不是計劃而是計劃調(diào)整或重置 從最終產(chǎn)品裝配出發(fā) 由下游工序反向來啟動上游的生產(chǎn)和運輸 每個車間和工序都是 顧客 按當時的需要提出需求指令 前序車間和工序成為 供應商 按顧客的需求指令進行生產(chǎn)和供應 沒有需求就不進行作業(yè) 實行 領料制 需求信息流逆向拉動物流 這種方式稱為拉動式模式或牽引式模式 PULLSYSTEM 3 3 4JIT 拉動式管理模式 7W2H Who where what when whom which whyHowso howmuch 看板表達了什么 一車間 按照不同的用途 看板可分為領料看板 生產(chǎn)看板 工序間看板 外協(xié)件看板等 看板管理的應用 MRP DRP JIT覆蓋 內(nèi)部供應商1 分銷中心 協(xié)作廠商OEM 成品 原材料 市場拉動式供應鏈系統(tǒng) 顧客 MRP JIT模式 外部協(xié)作廠商 內(nèi)部供應商2 總裝 ERP MRP和JIT的適用范圍 JIT重復 大量 MRP不重復 批量或工作站 混合的MRP部分重復 JIT 混合的MRP MRP 低 高 主進度安排平穩(wěn)性物料清單平穩(wěn)性 追求物流的平衡 而非片面的能力平衡在瓶頸資源上損失1小時 就使整個系統(tǒng)損失1小時非瓶頸資源的利用率不由其本身決定 而是由瓶頸能力決定在非瓶頸資源上節(jié)省時間是沒有意義的為了提高整個系統(tǒng)的產(chǎn)出量 保證瓶頸資源滿負荷工作 可在瓶頸工序前設置緩沖 時間緩沖 庫存緩沖 對瓶頸工序的上 下游環(huán)節(jié)采用不同的計劃控制方式 3 4優(yōu)化生產(chǎn)技術 OPT 的原則 拉動 與 推動 的結合 瓶頸 下游 上游 推動 拉動 根據(jù)不同的情況分別制定合理的運輸批量和生產(chǎn)批量批量的大小不是恒定不變的 而是根據(jù)實際情況進行設置或調(diào)整生產(chǎn)提前期 周期 也不是恒定不變的 要采用有限能力方法來制定 平衡和調(diào)整生產(chǎn)計劃 優(yōu)化生產(chǎn)技術 OPT 的原則 15 1 2 4 3 5 6 7 8 9 30 熱工藝 熱加工 45 天 設計 12 焊工藝 24 焊加工 28 機加工 24 6 4 裝配