人力資源規(guī)劃操作手冊(cè).ppt

人力資源規(guī)劃操作手冊(cè) 王凱2009年10月 2 目錄 1 前言2 人力資源狀況盤點(diǎn)3 人力資源供求分析4 人力資源規(guī)劃方案制定5 人力資源規(guī)劃評(píng)估 3 什么是人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃以未來(lái)為導(dǎo)向 主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容 組織未來(lái)的成功需要什么樣的人才 為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策 進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績(jī)目標(biāo)和公司預(yù)算 定義 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績(jī)目標(biāo) 公司預(yù)算 人力資源規(guī)劃 4 人力資源規(guī)劃對(duì)組織的貢獻(xiàn) 人力資源規(guī)劃是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)在人力資源供需 數(shù)量與質(zhì)量 方面的分解 是為了確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而制定的一種輔助性規(guī)劃 它與組織的其他方面的規(guī)劃如組織的營(yíng)銷計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃等共同構(gòu)成組織目標(biāo)的支撐體系 4 人力資源規(guī)劃的總體框架 5 人力資源規(guī)劃的兩個(gè)層次 6 人力資源規(guī)劃所屬各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃是總體規(guī)劃的展開(kāi)和具體化 7 總規(guī)劃 提高組織整體績(jī)效 控制人力資源總量和素質(zhì) 提高員工滿意度人員補(bǔ)充計(jì)劃 改善人力資源結(jié)構(gòu) 類型 數(shù)量 質(zhì)量 及績(jī)效人員使用計(jì)劃 調(diào)整部門編制 優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu) 改善績(jī)效 職務(wù)輪換人員接替與提升計(jì)劃 保持后備人員數(shù)量 改善人員結(jié)構(gòu) 提高績(jī)效目標(biāo)教育培訓(xùn)計(jì)劃 改善素質(zhì)與績(jī)效 確定培訓(xùn)類型與數(shù)量 提供新人員 轉(zhuǎn)變員工勞動(dòng)態(tài)度評(píng)價(jià)與激勵(lì)計(jì)劃 降低離職率 提高士氣 改善績(jī)效勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃 減少非期望離職率 改善雇用關(guān)系 減少員工投訴與不滿退休解聘計(jì)劃 調(diào)整部門編制 降低勞務(wù)成本 提高生產(chǎn)率 各項(xiàng)人力資源規(guī)劃的目標(biāo) 7 8 人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路 戰(zhàn)略規(guī)劃 平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景 使命 發(fā)展方向業(yè)績(jī)衡量未來(lái)對(duì)各職能的要求 結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來(lái)的員工隊(duì)伍預(yù)測(cè)差距分析 人力資源管理規(guī)劃如何識(shí)別 吸引 保留 發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀人才 人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力 將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連 分析未來(lái)變化 在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性 9 收集 分析相關(guān)資料 訪談 與行業(yè)最佳實(shí)踐進(jìn)行比照 主要信息來(lái)源 基于以下信息進(jìn)行人力資源規(guī)劃 收集行業(yè)最佳實(shí)踐案例對(duì)比分析企業(yè)數(shù)據(jù) 訪談企業(yè)中高層訪談企業(yè)人力資源部訪談相關(guān)人員 收集企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績(jī)目標(biāo)和預(yù)算收集員工隊(duì)伍信息收集人力資源管理制度 流程分析企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 人力資源規(guī)劃的關(guān)注點(diǎn) 參照企業(yè)的歷史數(shù)據(jù) 根據(jù)未來(lái)發(fā)展的管理控制模式進(jìn)行規(guī)劃根據(jù)未來(lái)五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求 識(shí)別關(guān)鍵人才 關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)展 進(jìn)行適當(dāng)儲(chǔ)備和培養(yǎng) 而對(duì)非關(guān)鍵人才的配置著眼于費(fèi)用控制的需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要 分析不同能力層級(jí)的關(guān)鍵人員的配比 制定招聘 培養(yǎng)和淘汰計(jì)劃明確人力資源管理理念 制定高層管理人員繼任計(jì)劃和關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃 制定未來(lái)五年的人力資源管理提升計(jì)劃 將人力資源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變 10 人力資源規(guī)劃制定的程序 11 12 人力資源規(guī)劃的基本程序 12 人力資源規(guī)劃的基本程序 13 人力資源規(guī)劃的分類框架 14 部門名稱 采購(gòu)部 生產(chǎn)部 銷售部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 職位層級(jí) 部門經(jīng)理 高級(jí)專業(yè)師 中級(jí)專業(yè)師 初級(jí)專業(yè)師 一般員工 部門經(jīng)理 高級(jí)專業(yè)師 中級(jí)專業(yè)師 初級(jí)專業(yè)師 一般員工 如規(guī)劃期內(nèi)涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 以職位序列代替部門 人力資源規(guī)劃的職位層級(jí)定義 高級(jí)專業(yè)師 具有高級(jí)專業(yè)職稱或本工工作經(jīng)驗(yàn)10年中級(jí)專業(yè)師 具有中級(jí)專業(yè)職稱或本工工作經(jīng)驗(yàn)5年初級(jí)專業(yè)師 具有初級(jí)專業(yè)職稱或本工工作經(jīng)驗(yàn)3年一般員工 不具備上述任一資格者 15 職位層級(jí)定義示例 16 目錄 1 前言2 人力資源狀況盤點(diǎn)3 人力資源供求分析4 人力資源規(guī)劃方案制定5 人力資源規(guī)劃評(píng)估 17 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析的維度 人才招聘 冗員淘汰 員工數(shù)量 員工結(jié)構(gòu) 員工費(fèi)用 員工技能 人才流失 企業(yè)員工 員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面 員工數(shù)量 員工結(jié)構(gòu) 員工費(fèi)用 員工技能 員工流動(dòng)性 含員工招聘 人才流失和冗員淘汰 注 不論分析還是預(yù)測(cè) 均以員工數(shù)量及員工結(jié)構(gòu)為基本分析點(diǎn) 員工結(jié)構(gòu)中需突出員工技能 18 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀總體分析 說(shuō)明 上表中列出了員工隊(duì)伍各方面的量化分析指標(biāo) 我們通過(guò)對(duì)比企業(yè)與市場(chǎng) 同行業(yè)企業(yè) 數(shù)據(jù) 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 并為未來(lái)的員工隊(duì)伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù) 對(duì)于企業(yè)當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo) 將進(jìn)行對(duì)比分析 如果數(shù)據(jù)口徑不一致 將選取部分企業(yè)數(shù)據(jù) 進(jìn)行具體分析 與行業(yè)最佳實(shí)踐對(duì)比 人力資源能力與戰(zhàn)略匹配度分析 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 人力資源盤點(diǎn)相關(guān)表格與工具 HRS 01 人力資源職位結(jié)構(gòu)分類工具 HRS 02 人力資源流動(dòng)成本分析表 HRS 03 人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具 部門 年齡維度 HRS 05 人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具 職位 年齡維度 HRS 06 人力資源專業(yè)能力分析工具 部門 專業(yè)維度 HRS 07 人力資源專業(yè)能力分析工具 職位 專業(yè)維度 HRS 09 人力資源數(shù)量分析工具 職位 數(shù)量維度 HRS 10 人力資源數(shù)量分析工具 部門 數(shù)量維度 HRS 12 人力資源成本分析工具 HRS 15 管理人員接續(xù)計(jì)劃數(shù)據(jù)表單 19 各部門人力資源需求申報(bào)表 員工花名冊(cè)財(cái)務(wù)報(bào)表 工資 福利表單 培訓(xùn)費(fèi)用 招聘費(fèi)用 近3 5年人員流動(dòng)情況 常用工具 客戶提供 年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計(jì)報(bào)告 最終結(jié)果 標(biāo)桿研究示例 20 21 A 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析 總行人數(shù)占全行的比率 分析 從上圖可以看出 建行7年來(lái) 民生銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低 呈冪函數(shù)曲線形式 與招商銀行 8 69 2002年 相比 民生銀行總部機(jī)構(gòu)相對(duì)精簡(jiǎn) 管理效率較高 數(shù)據(jù)來(lái)源 民生銀行人力資源規(guī)劃處 招商銀行2002年年報(bào) 標(biāo)桿研究示例 22 A 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的管理人員隊(duì)伍比較精干 管理效率較高 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2 民生銀行數(shù)據(jù)由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供 管理人員指總行處長(zhǎng)及以上級(jí)別人員 分行部門經(jīng)理以上級(jí)別人員 支行行長(zhǎng) 包括副職 指標(biāo)介紹 民生銀行管理人員的控制幅度是6 63人 超過(guò)國(guó)際銀行業(yè)75百分位 這說(shuō)明民生銀行的管理隊(duì)伍比較精干 管理效率比較高 分析 標(biāo)桿研究示例 23 A 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析 與其他股份制商業(yè)銀行相比 民生銀行員工隊(duì)伍學(xué)歷層次較高 總?cè)藬?shù) 4254 總?cè)藬?shù) 12065 總?cè)藬?shù) 6116 數(shù)據(jù)來(lái)源 民生銀行2002年年報(bào) 年報(bào)中人員數(shù)量不包括D類 招商銀行2002年年報(bào) 浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告 分析 從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來(lái)看 民生銀行員工的學(xué)歷層次最高 這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍 標(biāo)桿研究示例 24 B 員工費(fèi)用分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性 指標(biāo)介紹 分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國(guó)際銀行25百分位 這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)性 也反映了民生銀行有進(jìn)一步增加員工薪酬福利的空間 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2 民生銀行2002年年報(bào) 民生銀行人力資源規(guī)劃處 標(biāo)桿研究示例 25 B 員工費(fèi)用分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性 指標(biāo)介紹 分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率略高于國(guó)際銀行25百分位 這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出占全部支出的比率較低 一方面說(shuō)明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間 另一方面說(shuō)明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出的最主要的方面 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2 民生銀行2002年年報(bào) 標(biāo)桿研究示例 26 B 員工費(fèi)用分析 與國(guó)際銀行相比 民生銀行員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過(guò)高 指標(biāo)介紹 分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率高于國(guó)際銀行75百分位 這反映了民生銀行的人員費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)不夠合理 應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2 民生銀行2002年年報(bào) 民生銀行人力資源規(guī)劃處 標(biāo)桿研究示例 27 C 員工技能分析 民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位 但與國(guó)際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距 這說(shuō)明民生銀行生產(chǎn)率的提升空間很大 指標(biāo)介紹 分析 民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行 這說(shuō)明民生銀行的市場(chǎng)開(kāi)拓效率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中名列前茅 但與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距 這說(shuō)明民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告 1 8 2775 2 民生銀行2002年年報(bào) 招商銀行2002年年報(bào) 標(biāo)桿研究示例 28 C 員工技能分析 民生銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行 與國(guó)際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距 指標(biāo)介紹 分析 民生銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行 該指標(biāo)與人均營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)共同說(shuō)明民生銀行的生產(chǎn)率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位 但是成本費(fèi)用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距 這說(shuō)明民生銀行提升生產(chǎn)率的空間很大 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告 1 8 2775 2 民生銀行2002年年報(bào) 招商銀行2002年年報(bào) 標(biāo)桿研究示例 29 C 員工技能分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的人力資本回報(bào)率超過(guò)國(guó)際銀行業(yè)的75百分位 這說(shuō)明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資 指標(biāo)介紹 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2 民生銀行2002年年報(bào) 招商銀行2002年年報(bào) 民生銀行人力資源規(guī)劃處 分析 與國(guó)際銀行業(yè)相比 民生銀行的人力資本回報(bào)率超過(guò)了國(guó)際銀行業(yè)的75分位數(shù) 這說(shuō)明民生銀行的人力資本有較高的投資回報(bào)率 加大人力資本的投資 增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠?將有利于進(jìn)一步提高民生銀行的利潤(rùn)總額 標(biāo)桿研究示例 30 D 員工流動(dòng)性分析 民生銀行的各項(xiàng)流動(dòng)性比率處于正常狀況 分析 民生銀行99 的員工年齡在50歲以下 這說(shuō)明民生銀行的員工隊(duì)伍非常年輕 未來(lái)五年退休的比率可以忽略不計(jì) 數(shù)據(jù)來(lái)源 1 國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2 民生銀行人力資源規(guī)劃處 分析 民生銀行的辭職率遠(yuǎn)低于國(guó)際銀行25分位數(shù) 這說(shuō)明目前民生銀行對(duì)員工有較強(qiáng)的吸引力 保留員工的能力較強(qiáng) 但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國(guó) 預(yù)計(jì)這一比例將有所上升 分析 民生銀行的淘汰率接近國(guó)際銀行中位數(shù) 這說(shuō)明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài) 能夠保持員工隊(duì)伍的活力 標(biāo)桿研究示例 31 員工現(xiàn)狀分析總結(jié) 對(duì)人力資源規(guī)劃的啟示 標(biāo)桿研究示例 人力資源能力與戰(zhàn)略匹配度示例 32 33 人力資源能力與戰(zhàn)略匹配度評(píng)價(jià)表 人力資源能力與戰(zhàn)略匹配度 完全滿足 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀 員工數(shù)量 后續(xù)者情況 員工技能 員工年齡 缺乏 基本不滿足 基本滿足 一般 匹配圖示例 注 員工結(jié)構(gòu)包括員工技能結(jié)構(gòu) 員工年齡結(jié)構(gòu) 職層結(jié)構(gòu)等 員工技能結(jié)構(gòu)包括工齡結(jié)構(gòu) 學(xué)歷結(jié)構(gòu) 職稱結(jié)構(gòu) 本工工作經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)等 后續(xù)者情況指是否有人才繼檔現(xiàn)象 34 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 35 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 行業(yè)生產(chǎn)函數(shù)分析為了找到人員規(guī)劃中的關(guān)鍵點(diǎn) 尋找行業(yè)特點(diǎn)對(duì)人力規(guī)劃的作用與影響 我們采用行業(yè)特點(diǎn)生產(chǎn)函數(shù)法來(lái)測(cè)算技術(shù)進(jìn)步 分析規(guī)模經(jīng)濟(jì) 最佳投入結(jié)構(gòu)等問(wèn)題 用生產(chǎn)函數(shù)來(lái)研究房地產(chǎn)企業(yè)資金 人員和產(chǎn)出之間的關(guān)系 最典型的生產(chǎn)函數(shù)是 柯布 道格拉斯 CobbDouglas 生產(chǎn)函數(shù) 簡(jiǎn)稱C D函數(shù) 柯布 道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)的基本形式為 Y A t L K 式中Y是工業(yè)總產(chǎn)值 At是綜合技術(shù)水平 L是投入的勞動(dòng)力數(shù) 單位是萬(wàn)人或人 K是投入的資本 一般指固定資產(chǎn)凈值 單位是億元或萬(wàn)元 但必須與勞動(dòng)力數(shù)的單位相對(duì)應(yīng) 如勞動(dòng)力用萬(wàn)人作單位 固定資產(chǎn)凈值就用億元作單位 是勞動(dòng)力產(chǎn)出的彈性系數(shù) 是資本產(chǎn)出的彈性系數(shù) 表示隨機(jī)干擾的影響 1 從這個(gè)模型看出 決定工業(yè)系統(tǒng)發(fā)展水平的主要因素是投入的勞動(dòng)力數(shù) 固定資產(chǎn)和綜合技術(shù)水平 包括經(jīng)營(yíng)管理水平 勞動(dòng)力素質(zhì) 引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)等 根據(jù) 和 的組合情況 它有三種類型 1 稱為遞增報(bào)酬型 表明按現(xiàn)有技術(shù)用擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來(lái)增加產(chǎn)出是有利的 1 稱為遞減報(bào)酬型 表明按現(xiàn)有技術(shù)用擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來(lái)增加產(chǎn)出是得不償失的 1 稱為不變報(bào)酬型 表明生產(chǎn)效率并不會(huì)隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大而提高 只有提高技術(shù)水平 才會(huì)提高經(jīng)濟(jì)效益 36 員工總數(shù)增長(zhǎng)趨勢(shì)分析 37 靜態(tài)分析 在集團(tuán)戰(zhàn)略 管理模式 組織架構(gòu)不發(fā)生重大變化情況下 即 無(wú)新設(shè)業(yè)務(wù)單元 無(wú)職能重大調(diào)整 該趨勢(shì)是人力資源規(guī)劃的起點(diǎn) 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析 員工總量增長(zhǎng)符合乘冪函數(shù) 而總部員工數(shù)量增長(zhǎng)符合指數(shù)函數(shù) 總部員工增長(zhǎng)速率略小于總體增長(zhǎng)速率 總部員工數(shù)量占全體員工數(shù)的分析 38 從上圖可以看出 總部占全集團(tuán)的人數(shù)比例逐年降低 呈冪函數(shù)曲線形式 表明 集團(tuán)總部管理效率逐年提高 或管理職能下放 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 員工專業(yè)構(gòu)成分析員工學(xué)歷構(gòu)成分析員工年齡構(gòu)成分析 39 40 目錄 1 前言2 人力資源狀況盤點(diǎn)3 人力資源供求分析4 人力資源規(guī)劃方案制定5 人力資源規(guī)劃評(píng)估 41 員工隊(duì)伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測(cè) 需求 供給 HowmuchHowcompetent 員工隊(duì)伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡(jiǎn)單 42 員工隊(duì)伍規(guī)劃問(wèn)題樹(shù) 階段 初創(chuàng) 成長(zhǎng) 成熟 總部數(shù)量 分支機(jī)構(gòu)數(shù)量 總部 分支機(jī)構(gòu)比率 重組 發(fā)展新業(yè)務(wù) 員工數(shù)量規(guī)劃 建立核心團(tuán)隊(duì) 量的增加 職能的增加 自己培養(yǎng)或外購(gòu) 核心隊(duì)伍業(yè)務(wù)和主要職能隊(duì)伍外購(gòu) 企業(yè)核心能力分析 類別 成本 精細(xì)管理 尋求人和工作的最佳匹配 能力評(píng)級(jí) 人力資本投資 創(chuàng)業(yè)的氛圍 階段 活動(dòng) 在制定員工隊(duì)伍規(guī)劃前 需要考慮的是企業(yè)所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化 員工數(shù)量需求分析 43 員工數(shù)量與員工發(fā)展預(yù)測(cè) 由于缺少歷史數(shù)據(jù)以及近幾年來(lái) 組織架構(gòu)不穩(wěn)定性較大 加之行業(yè)特點(diǎn) 勞動(dòng)力彈性很小因此 采用回歸意義不大 擬采用趨勢(shì)法與行業(yè)類比法預(yù)測(cè)員工數(shù)量 1 增長(zhǎng)函數(shù)預(yù)測(cè)結(jié)果 員工總量 不含物業(yè) 增長(zhǎng)在靜態(tài)條件下符合冪函數(shù) 預(yù)計(jì)2007年為510人 此結(jié)果作為未來(lái)員工總數(shù)的下限 2 行業(yè)類比 萬(wàn)科2003年利潤(rùn)8 3億 人力資本回報(bào)指數(shù)4 4 金地2003年利潤(rùn)2 3億 人力資本指數(shù)5 1 與其相比 2003年 回報(bào)指數(shù)3 9 應(yīng)在保持人力資本投入絕對(duì)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上 維持或壓縮人力資本投入相對(duì)比例 提高組織效率 在2007年將人力資本回報(bào)指數(shù)提升至5 0以上 年人力資本投入平均達(dá)到10 12萬(wàn)元 人 依此為依據(jù)核算 2007年 達(dá)成8億之利潤(rùn)目標(biāo) 人員總量當(dāng)控制在在1530人左右 此數(shù)據(jù)作為未來(lái)員工總數(shù)預(yù)測(cè)上限 3 取上下限中間值 加5 左右彈性系數(shù) 預(yù)計(jì)2007年 人員總量在1200人左右 4 選取一定的置信區(qū)間 預(yù)計(jì)2007年 員工人數(shù)在1050 1300人 不含物業(yè) 5 該數(shù)據(jù)作為人數(shù)預(yù)測(cè)基本數(shù)據(jù) 在進(jìn)行地區(qū)公司人力資源規(guī)劃時(shí) 結(jié)合各地具體業(yè)務(wù)情況進(jìn)行最終修正 44 員工總數(shù)預(yù)測(cè) 員工數(shù)量與員工發(fā)展預(yù)測(cè) 1 增長(zhǎng)函數(shù)預(yù)測(cè)結(jié)果 總部員工數(shù)在靜態(tài)條件下增長(zhǎng)符合指數(shù)函數(shù) 預(yù)計(jì)2007年為58人 此結(jié)果作為未來(lái)總部員工數(shù)的下限 2 按集團(tuán)總?cè)藬?shù)比例類推 根據(jù) 管理模式特點(diǎn) 以1300人總數(shù)的9 為比例類推 2007年集團(tuán)總?cè)藬?shù)為117人 此數(shù)據(jù)作為集團(tuán)未來(lái)員工數(shù)預(yù)測(cè)上限 預(yù)計(jì)未來(lái)集團(tuán)員工數(shù)量的增長(zhǎng)主要在專業(yè)技術(shù)類 營(yíng)銷類和儲(chǔ)備人才上 3 選取一定的置信區(qū)間 并考慮到集團(tuán)作為公司關(guān)鍵人才培訓(xùn)與儲(chǔ)備基地的需要 2007年 集團(tuán)員工人數(shù)在70 90人 取85人作為人員規(guī)劃依據(jù) 4 執(zhí)行副總裁 董事 總裁等由董事會(huì)控制人員 不納入規(guī)劃 5 職能副總裁設(shè)立的時(shí)機(jī) 人選的確定由公司根據(jù)戰(zhàn)略要求直接控制 因此不納入規(guī)劃 6 在總部人員規(guī)劃上 應(yīng)更關(guān)注于素質(zhì)的提升而非數(shù)量的增長(zhǎng) 因此 人數(shù)編制應(yīng)適度從緊 45 總部員工數(shù)量預(yù)測(cè) 各年度人員數(shù)量增長(zhǎng)修正曲線 46 為保持人員配合業(yè)務(wù)需求而平穩(wěn)增加 按年度 利潤(rùn) 產(chǎn)值 進(jìn)行人員總量計(jì)劃配置 員工數(shù)量與員工發(fā)展預(yù)測(cè) 方法三 47 首先明確主業(yè)務(wù)范圍 人力資源規(guī)劃需求測(cè)算指標(biāo)表 人力資源規(guī)劃需求測(cè)算指標(biāo)圖 48 根據(jù)前三年總量 人均及分類指標(biāo)項(xiàng) 年客流量 車站數(shù) 運(yùn)營(yíng)收入 分別預(yù)測(cè)后五年的人數(shù)需求 年客流量 人力資源規(guī)劃主系列測(cè)算權(quán)重表 49 根據(jù)分類指標(biāo)項(xiàng) 年客流量 車站數(shù) 運(yùn)營(yíng)收入 預(yù)測(cè)出的后五年人數(shù)需求 結(jié)合權(quán)重表測(cè)算主系列數(shù)量需求 以運(yùn)營(yíng)事務(wù)部為例 部門員工總數(shù)量 年客流量預(yù)測(cè)人數(shù) 權(quán)重 車站數(shù)預(yù)測(cè)人數(shù) 權(quán)重 運(yùn)營(yíng)收入預(yù)測(cè)人數(shù) 權(quán)重 員工數(shù)量需求測(cè)算 根據(jù)主業(yè)務(wù)需求人員情況 按照一定百分比測(cè)算出輔助業(yè)務(wù)人員需求情況 將主業(yè)務(wù)與輔助業(yè)務(wù)的人員需求加總 即可計(jì)算出企業(yè)員工總需求情況 依據(jù)員工總需求情況 以服務(wù)員工數(shù)量為關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 比照歷史數(shù)據(jù) 測(cè)算輔助業(yè)務(wù)各部門人員需求 各部門人員需求的最終確定要結(jié)合公司戰(zhàn)略 向重點(diǎn)發(fā)展方向傾斜 50 2004年 2005年 此處為擬合線 員工結(jié)構(gòu)需求分析 51 員工結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與員工結(jié)構(gòu)目標(biāo)比較 52 部門名稱 采購(gòu)部 生產(chǎn)部 銷售部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 職位層級(jí) 部門經(jīng)理 高級(jí)專業(yè) 中級(jí)專業(yè) 初級(jí)專業(yè) 一般員工 部門經(jīng)理 高級(jí)專業(yè) 中級(jí)專業(yè) 初級(jí)專業(yè) 一般員工 前進(jìn)方向 員工結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 總部部門 職位 人員匹配目標(biāo)規(guī)劃 2007年 53 員工結(jié)構(gòu)分析工具 一 54 轉(zhuǎn)移矩陣示例 轉(zhuǎn)移矩陣 注 流出率包括離退休率 流失率 流出率計(jì)算根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測(cè) 轉(zhuǎn)移率依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測(cè) 員工結(jié)構(gòu)分析工具 二 55 人力供求平衡計(jì)劃 人力供求平衡計(jì)劃示例 具體計(jì)算過(guò)程見(jiàn)人力供求平衡計(jì)算表 最終成果 56 企業(yè)人力資源規(guī)劃 年度 部門 分年度人力資源成本預(yù)算 詳見(jiàn)預(yù)算表模板 培訓(xùn)計(jì)劃聘任補(bǔ)充計(jì)劃 員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃 57 總部部門規(guī)劃 人力資源管理部 人力資源供給分析 58 本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率它們決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)量越大 人力資源率越高 則人力資源供給就越充裕本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成它決定了在年齡 性別 教育 技能 經(jīng)驗(yàn)等層次與類別上可提供的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平它決定了對(duì)外地勞動(dòng)力的吸引能力當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平越發(fā)達(dá)則對(duì)外地勞動(dòng)力的吸引力就越大則當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力供給也就越充分本地區(qū)的教育水平特別是政府與組織對(duì)培訓(xùn)和再教育的投入它直接影響人力資源的供給的質(zhì)量本地區(qū)同一行業(yè)勞動(dòng)力的平均價(jià)格與外地之相比較的相對(duì)價(jià)格當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)指數(shù) 進(jìn)行外部人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)需考慮的幾個(gè)問(wèn)題 進(jìn)行外部人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)需考慮的幾個(gè)問(wèn)題 59 本地區(qū)勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)與模式本地區(qū)勞動(dòng)力的工作價(jià)值觀本地區(qū)的地理位置對(duì)外地人口的吸引力一般說(shuō)來(lái) 沿海地帶對(duì)非本地勞動(dòng)力的吸引較大本地區(qū)外來(lái)勞動(dòng)力的數(shù)量與質(zhì)量它對(duì)本地區(qū)勞動(dòng)力的供給同樣有很大影響本地區(qū)同行業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的需求本地區(qū)以外的其他因素全國(guó)人力資源的增長(zhǎng)趨勢(shì)全國(guó)對(duì)各類人員的需求與供給 包括失業(yè)狀況 國(guó)家教育狀況國(guó)