中央企業(yè)煤礦安全生產工作座談會經驗.doc

附件2：中央企業(yè)煤礦安全生產工作座談會經驗材料摘要材料一：實施風險預控管理 創(chuàng)建本質安全型企業(yè)神華集團有限責任公司神華集團公司是目前我國規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的煤炭企業(yè)和世界上最大的煤炭經銷商，是集煤電路港油化一體化開發(fā)、跨地區(qū)跨行業(yè)多元化經營的特大型能源企業(yè)，2010年生產原煤3.52億噸，商品煤銷售4.41億噸。所屬54個生產煤礦中，30個煤礦實現(xiàn)連續(xù)安全生產1000天以上，11年來生產礦井沒有發(fā)生死亡3人以上的瓦斯事故，原煤生產百萬噸死亡率一直保持在0.02-0.04之間，達到國際先進水平。神華集團創(chuàng)建本質安全型企業(yè)的主要做法：一、銳意創(chuàng)新，大膽探索，全面建立風險預控管理體系。2005年，神華集團在國家煤監(jiān)局指導下，組織國內六家科研院所成立課題組攻關，研究風險預控管理體系。2007年完成了試點試驗工作，并在54個生產煤礦推廣實施。2009年獲得中國煤炭工業(yè)協(xié)會科學技術一等獎。神華集團2009年為“本安體系實施年”，2010年為“本安體系全面實施年”，2011年為“本安體系達標年”。神華集團風險預控管理體系的總體思路是：以危險源辨識為基礎，以風險預控為核心，以管理員工不安全行為為重點，以切斷事故發(fā)生的因果鏈為手段，經過多周期的不斷循環(huán)建設，通過閉環(huán)管理，逐漸完善提高安全管理體系。具體分為六部分內容：一是危險源辨識。從生產現(xiàn)場做起，采用工作任務分析法、事故機理分析法，全面、具體的辨識各項工作任務、各道工序存在的與人、機、環(huán)、管相關的不安全因素，從而明確管理對象。二是風險評估。在明確管理對象后，通過風險評估，確定不安全因素的危險等級，從而明確各生產環(huán)節(jié)安全管理的重點。三是制定管理標準和措施。在明確管理重點的基礎上，結合生產實際，有針對性的制定管理標準和管理措施，明確管理標準和辦法。四是落實管理保障措施。五是評價考核，定量評價體系實施的過程和結果。六是安全管理信息化。通過計算機軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)了整個流程的信息化管理，提高了體系運行效率和執(zhí)行力。二、高度重視，強力推行，全面實施風險預控管理體系。把實施風險預控管理體系作為一把手工程，把推廣風險預控管理體系建設作為轉變安全管理思路、創(chuàng)新安全管理模式、提升安全管理水平的重要手段。集團公司主要領導親自安排部署、親自現(xiàn)場指導、及時解決突出問題，確保了風險預控管理體系在實施過程中不走樣、不松懈、不動搖。考核獎懲力度大，2010年對本安一級單位最高獎勵200萬元，對不達標單位罰款20萬元，有力的促進了體系又好又快的實施。材料二：落實企業(yè)安全生產主體責任全力構建安全生產長效機制中煤集團太原煤炭氣化公司中煤能源集團公司太原煤炭氣化有限責任公司成立于1981年，現(xiàn)已形成集煤炭開采、洗選、煉焦、煤化工、發(fā)電供熱、城市煤氣輸配為一體的產業(yè)鏈條。下屬20多家生產經營單位，涉及多個高危行業(yè)。所屬生產煤礦6個，資源整合煤礦3個，在建煤礦1個，生產礦井核定生產能力424萬噸/年。近年來，不斷深化對企業(yè)是安全生產責任主體的認識，注重落實企業(yè)安全主體責任，全力構建安全生產長效機制，在深刻汲取2008年3起事故的基礎上，認識到安全工作重點在基礎、關鍵在班組，調整思路，提出了“均衡穩(wěn)定生產”理念，針對資源整合小煤礦基礎弱、條件差、風險高的現(xiàn)狀，從基層、基礎、基本功建設著手，解決安全生產方針、政策“水流不到頭”的問題，堅持“管理、裝備、培訓”三并重，全面提升煤礦安全生產水平。2010年杜絕了重傷及以上事故，2009、2010年連續(xù)實現(xiàn)了安全生產“零死亡”目標。在落實企業(yè)安全生產主體責任方面的主要做法是：一、在員工培訓上重效果從提升職工整體素質出發(fā)，充分發(fā)揮三、四級培訓基地作用，重點加強了專業(yè)技術人員、區(qū)隊班組長、一線員工三個層面的培訓工作。專業(yè)技術人員培訓以采掘、機電、通風、地測防治水等專業(yè)為重點，采取“請進來、走出去”的方式，請專家、教授到企業(yè)授課，并組織到神華、大屯等先進企業(yè)學習，開闊視野，尋找差距；班組長培訓采取集中輪訓的辦法，側重于管理水平和業(yè)務能力的提升；一線員工培訓采取集中辦班和崗位練兵相結合的方式，重點強化崗位職責、規(guī)程標準等應知應會內容的學習，開展了“每日一題”、“條規(guī)晨訓”、“崗位描述”等靈活多樣的活動。二、班組建設上把關鍵從2009年開始，強化區(qū)隊班組建設。一是以制度建設為先導，建立健全全公司112個區(qū)隊、533個班組的安全、成本、分配、考核等一系列基礎管理制度。二是積極探索班組長聘用模式，在225個班組推行了班組長競聘上崗，一大批能干、敢管、公道的優(yōu)秀員工走上了班組長崗位，班組長隊伍結構明顯優(yōu)化，整體素質顯著提升。三是大力開展達標班組評比，對評出的明星班組、模范班組給予重獎，逐步形成了趕學比超的良好局面。三、在裝備提升上下功夫逐年加大安全裝備投入，重點對煤礦采掘、通風、機電、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)進行改造。2009年以來，累計投入安全資金5.14億元，完成了3套綜采設備、15套綜掘設備、3套架空人車裝置、6套無級繩絞車、3個煤礦的供電雙回路改造、6個煤礦雙風機雙電源自動切換工作。完善了監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)、井下人員定位系統(tǒng)、壓風自救系統(tǒng)、供水施救、通訊聯(lián)絡等五大系統(tǒng)。四、在隱患排查上抓閉環(huán)一是建立完善了公司、廠礦、區(qū)隊、班組四級隱患排查治理體系，形成了隱患分類定級、限期整改、按時升級、閉環(huán)管理的工作模式，嚴格做到“五落實”，重大隱患按未遂事故處理，同類隱患反復出現(xiàn)從嚴追究。二是建立了以安全生產專業(yè)人員為主導的隱患整改效果評價制度，嚴格重大危險源普查、辨識和風險評估，堅持班組每日、區(qū)隊每周、廠礦每月以及公司各專業(yè)部室每季的隱患整改評價和安全風險評估，實施分級管理，落實監(jiān)控措施和應急預案。三是采取了專家診斷、系統(tǒng)解剖、專業(yè)對標與崗位自查相結合的方式，實現(xiàn)“排查零盲區(qū)、治理零擱置、設備零缺陷、效果零反彈”。四是建立了隱患舉報獎勵制度，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)和舉報事故隱患，使隱患無處藏身。五、在標準化上下功夫從持續(xù)提升著眼，加強動態(tài)對標檢查和驗收評比，月考核、季評比，兌現(xiàn)獎懲，標準化工資占工資總額的20%。還設立了標準化單項獎，調動上下齊抓標準化工作的積極性，促進了由靜態(tài)達標向動態(tài)達標轉變。六、在安全考核上嚴落實一是將安全生產與各單位工資總額掛鉤，與干部考核任用掛鉤，安全工作考核由重結果的半年期考核改為重過程與管理的季度考核。二是煤礦單位全面設立職工個人安全技能賬戶，職工利益與安全工作效果掛鉤。七、在生產組織上抓均衡堅持將“均衡、穩(wěn)定”的理念貫穿到企業(yè)生產的全過程，科學合理的組織生產，管理上及考核產量的下限，又考核產量的上限，嚴禁“三超、三違”。材料三：加強煤礦基層基礎建設實現(xiàn)企業(yè)安全健康發(fā)展國電集團平莊煤業(yè)公司中國國電集團現(xiàn)有生產煤礦12個，生產能力2560萬噸/年；基建煤礦6個，設計產能570萬噸/年。平莊煤業(yè)公司前身為1959年成立的平莊礦務局，現(xiàn)有9個生產煤礦，員工總數(shù)近2萬人。2008年6月，國電集團重組平莊煤業(yè)，2010年生產原煤2700萬噸，百萬噸死亡率為零。安全生產工作主要做法：一、培樹安全生產理念，完善安全管理制度，營造“雙基”建設氛圍平莊煤業(yè)提煉建企50多年來的安全生產經驗，形成了“任何事故都可以預防和控制”、“人人都是安全員”、“我的安全我負責，他人安全我有責”、“生產再重重不過安全、金錢再貴貴不過生命”等安全文化理念。健全完善了涵蓋安全責任、技術管理、教育培訓、監(jiān)督檢查、考核獎懲等內容的安全生產管理內控制度。明確了各級管理人員、職能部門、各工種崗位人員的安全生產職責。通過理念引領、制度保障、責任落實，形成了“想安全、會安全、能安全”、“不能違章、不敢違章、不想違章”的自我約束機制，為“雙基”建設營造了良好的安全文化氛圍。二、強化基層安全管理，筑牢安全生產防線1.加強班組建設。開展了“三零”安全型班組（零三違、零隱患、零事故）、“工人先鋒號優(yōu)秀班組”創(chuàng)建活動，大力推行“班前六必講、班中行為觀察、班后總結會、三違過五關”做法?！叭`過五關”指：班組檢查關、安全學習關、區(qū)隊談心關、家屬簽字關、媒體曝光關。對每名員工建立親情卡片，進行親情教育。2.加強安全教育培訓。形成了安全教育培訓“四大體系”，即：日常教育體系、崗位自學體系、專業(yè)培訓體系、技能競賽體系。三、強化基礎安全管理，夯實安全生產基礎1.規(guī)范現(xiàn)場安全管理。大力推行“五勤工作法”和“一線工作制”，即各級管理人員要做到：“腦勤要想到、腿勤要走到、眼勤要看到、嘴勤要說道、手勤要做到”，“礦領導在一線跟班、區(qū)隊領導在一線指揮、問題在一線解決、經驗在一線總結、作風在一線轉變”，安全管理重心向一線前移。安全績效工資占員工收入的30%以上。2.提升安全質量標準化管理水平。從工作質量、工程質量、操作質量三方面入手，開展瓦斯防治、頂板支護、粉塵治理、機電設備、防治水等20多項專項整治活動，在安全管理中，實行標準化“一票否決”，提高了安全質量標準化水平。3.加強技術改造升級。先后投入17億元資金，優(yōu)化礦井生產系統(tǒng)，改進生產工藝。目前，主要采掘工作面均采用綜采、綜放、綜掘工藝。針對典型軟巖礦區(qū)的支護難題，采用高強度、高剛度、高預應力錨桿支護技術，取得了良好的支護效果。材料四：加強安全文化建設為煤礦安全生產提供重要保障中國電力投資集團公司中電投集團于2004年重組原霍林河煤業(yè)集團，現(xiàn)有生產煤礦9個，核定生產能力4875萬噸/年；基建煤礦6個，設計產能1880萬噸/年。2010年煤炭產量5392萬噸。安全文化建設的主要做法：一、堅持理念為先，奠定安全文化建設的思想基礎安全文化是無形的，但它的滲透力卻直接影響人的思想和行為，對安全生產具有引導性、基礎性和保障性作用。把“以人為本、本質安全”確立為安全文化建設的精髓，把“人的生命安全”放在高于一切的位置，把員工群眾的利益作為安全工作的根本出發(fā)點和歸宿點，提出了“三個任何”的安全意識理念、“四個不能”的安全生產理念、“四個貴在、四個有心”的安全管理理念、“四個沒有”的安全價值理念。安全意識理念：任何風險都可以控制，任何違章都可以預防，任何事故都可以避免。安全生產理念：違章的話不能聽，冒險的活不能干，帶血的錢不能拿，違紀的事不能做。不安全不生產，努力創(chuàng)造安全條件去生產。安全管理理念：安全方針貴在堅持，安全管理貴在到位，安全監(jiān)管貴在公心，安全責任貴在落實；抓安全要有決心，抓質量要有恒心，抓“三違”要有狠心，抓幫教要有耐心。安全價值理念：沒有安全就沒有干部的政治生命，沒有安全就沒有職工的家庭幸福，沒有安全就沒有企業(yè)的經濟效益，沒有安全就沒有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。二、打造“三種”文化，構建安全文化體系1.建設“人人為安全負責”的制度文化。按照“逐級負責、分工負責、系統(tǒng)負責、崗位負責”的人人為安全負責的要求，形成權責分明、運作有序、相互支持、相互保證的安全責任體系。建立完善安全生產管理制度，以制度為基礎推進安全文化建設，使安全文化走向制度化和經常化，安全生產也由“要我安全”向“我要安全”轉變，由“安全制度管住人”向“安全文化管住魂”提升，推進了“人人為安全負責”的安全制度文化的形成。2.固化“人人保安全”的行為文化。堅持日常安全管理工作重心下移，強化崗位自控、班組自控和現(xiàn)場作業(yè)聯(lián)控，使每個員工都成為安全生產的有心人，逐步養(yǎng)成按章作業(yè)的行為習慣，從而使“人人保安全”成為全體員工的自覺行為。3.強化“安全靠大家”的環(huán)境文化。在環(huán)境文化建設上著力加強安全生產目標和安全生產先進典型的宣傳，使職工知道企業(yè)安全生產目標，了解安全生產典型，做到學有榜樣、趕有目標。三、以良好的體制機制，提高安全文化對安全生產的保障作用將安全理念和安全文化轉化為本質安全行為，必須有體制機制的保障，為此，將安全文化的建設融入到煤礦安全生產的全過程，探索實施了以6組閉環(huán)模塊為主要內容的安全責任閉環(huán)系統(tǒng)。用機制規(guī)范行為，用行為養(yǎng)成習慣，用習慣形成文化，用文化指導安全實踐，實現(xiàn)體制機制“剛性”規(guī)范和文化“柔性”引導的有機融合。1.工作程序閉環(huán)。以時間周期為單位，以天、周、旬、月、季、年為過程，形成全年的安全管理工作閉環(huán)系統(tǒng)。2.目標責任閉環(huán)。以實現(xiàn)階段目標為目的，逐步實現(xiàn)安全目標的閉環(huán)管理。3.質量閉環(huán)管理。從工程的設計施工，到質量驗收實行全過程的閉環(huán)管理。4.隱患治理閉環(huán)。從隱患排查治理到隱患消除的治理閉環(huán)系統(tǒng)。5.“三違”幫教閉環(huán)。從“三違人員的發(fā)生、幫教、接受教訓到重新上崗形成閉環(huán)系統(tǒng)。6.安全事故閉環(huán)管理。針對事故的發(fā)生、處置、責任追究、整改措施、教訓吸取，組成閉環(huán)系統(tǒng)。在安全管理工作中，堅持“嚴、活、愛“三字管理方法，在貫章貫制上體現(xiàn)“嚴”，在教育形勢上體現(xiàn)“活”，在教育目的上體現(xiàn)“愛”。強化“四個就是”，推行“四有”活動，“四個就是”即：違章作業(yè)就是自殺，違章指揮就是殺人，對違章作業(yè)不制止就是見死不救，對違章指揮不懲處就是縱容殺人；“四有”即：讓在安全生產工作中有突出貢獻的人在政治上有前途，業(yè)務上有建樹，社會上有地位，經濟上有實惠。材料五：公推直選 創(chuàng)先爭優(yōu)全力打造安全生產“防火墻”神華集團寧夏煤業(yè)集團公司神華寧夏煤業(yè)集團公司是神華集團的控股子公司，也是寧夏回族自治區(qū)最大的骨干企業(yè)。目前，生產礦井14個（其中“雙突”礦井6個），基建礦井5個，原煤年產量由2002年集團剛成立時的1574萬噸增長到2010年6000多萬噸，2009年、200年連續(xù)兩年實現(xiàn)零死亡。現(xiàn)有二級生產經營單位46個，從業(yè)人員5萬余人，共有班組2868個，班組長3007名。近年來，神華寧煤公司堅持與時俱進，把爭先創(chuàng)優(yōu)引入班組建設機制，逐步形成了堅持“四個定位”、構建“六個體系”、打造“五型四化”具有神寧特色的班組創(chuàng)建運作模式，保障了班組建設的協(xié)調發(fā)展，促進了企業(yè)的快速發(fā)展，取得了顯著成效。主要做法：一、明確定位，健全體系，構建班組建設科學化運作機制神華寧煤集團在班組建設上不斷創(chuàng)新思路，堅持“四個定位”（安全定位、工作定位、學習定位、活動定位）指導原則，明確了安全生產是班組建設的第一責任，創(chuàng)造最優(yōu)績效是班組建設的第一要義，創(chuàng)建學習型組織是班組建設的重要基礎，踐行集團文化是班組建設的行動綱領。成立了集團公司兩級班組建設領導小組，形成了黨政統(tǒng)一領導，分管主要抓，工會牽頭抓，部門各司其職、通力合作的工作機制。制定了神華寧夏煤業(yè)集團公司班組建設指導意見、神華寧夏煤業(yè)集團公司基層單位班組建設考核實施細則、班組安全風險預控管理體系、班前會管理制度等班組建設管理制度。形成了黨政工團齊抓共管的班組建設組織體系、切實可行的制度保障體系、完善可靠的現(xiàn)場安全風險管控體系、全方位的教育培訓體系、豐富多彩的文化引領體系、公平透明的考核評價體系等六大體系，保障了班組建設穩(wěn)步發(fā)展。二、公推直選，注重素質，培育了一支優(yōu)秀的班組長隊伍企業(yè)千條線，班組一針穿。選好用好育好管好班組長，對落實目標任務，完成各項指標，做好安全生產至關重要。圍繞提高班組長隊伍的整體素質，神華寧煤公司嚴把“選、用、育、管”四個環(huán)節(jié)，切實打造了一支優(yōu)秀的班組長隊伍。選，就是“公推直選”班組長。把選好、用好班組長作為抓好區(qū)隊班組建設和安全工作的關鍵，把政治堅定、技術過硬、作風扎實、管理嚴格作為合格班組長的基本條件，按照其崗位必須具備的專業(yè)技能、安全管理、成本理念、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、現(xiàn)場組織、協(xié)調和諧、民主意識八種能力要求，進行公推直選。用，就是用好班組長。集團公司在政治上、經濟上、精神上對班組長實施“三重激勵”。政治上給希望，篩選優(yōu)秀班組長納入干部后備庫管理，優(yōu)先入黨、提干、評先。經濟上給實惠，實施月度班組長津貼。每季進行一次班組建設考核，對評出的優(yōu)秀班組長給予獎勵；對連續(xù)四個季度都被評為優(yōu)秀班組長的，作為礦廠先進個人進行表彰；連續(xù)兩年被評委礦廠先進的，直接進入勞模評選行列。精神上給鼓舞，工會分批次組織優(yōu)秀班組長外出旅游、療養(yǎng)或開展團隊拓展活動。每年召開班組建設推進會，對“十佳”班組長，每人給予一輛小轎車（價值15萬元）的重獎，營造了爭做“十