核心員工動(dòng)態(tài)管理模型.doc

核心員工動(dòng)態(tài)管理模型 核心員工是企業(yè)核心能力的主要?jiǎng)?chuàng)造者，一般來(lái)說(shuō)，80%以上的企業(yè)價(jià)值和利潤(rùn)是由最核心的20%員工創(chuàng)造的。這些員工是企業(yè)的核心和靈魂，是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展壯大的動(dòng)力源。核心員工的去留對(duì)每一個(gè)企業(yè)關(guān)系重大，如何有效管理核心員工、降低核心員工流失率成為許多企業(yè)人力資源管理工作急待解決的問(wèn)題。 一、核心員工動(dòng)態(tài)管理模型的設(shè)計(jì)思想 核心員工的特點(diǎn)可以概括為高度的勞動(dòng)力稀缺性和高度的企業(yè)價(jià)值性（見(jiàn)表1所示）。具體說(shuō)來(lái)，稀缺性表現(xiàn)為勞動(dòng)力市場(chǎng)上同類(lèi)人才的數(shù)目相對(duì)較少，可替代性差，招聘成本和重置培訓(xùn)成本高于一般員工。而高度的企業(yè)價(jià)值性則通過(guò)核心員工創(chuàng)造的價(jià)值與獲取核心員工的成本之比，以及核心員工對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要性體現(xiàn)出來(lái) 。在企業(yè)中，核心員工一般擁有專(zhuān)門(mén)的技術(shù)，掌控企業(yè)核心業(yè)務(wù)，控制企業(yè)關(guān)鍵資源，洞悉企業(yè)商業(yè)機(jī)密，包括高層管理者、研發(fā)骨干等知識(shí)創(chuàng)新者、高級(jí)技術(shù)工人等。 （一）以保留為目的的系統(tǒng)化、動(dòng)態(tài)化管理 核心員工的上述特點(diǎn)決定了他們?cè)谄髽I(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重要地位和突出作用，使其成為企業(yè)重點(diǎn)保留的對(duì)象，同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)性和組織架構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定性要求核心員工的流動(dòng)率必須合理、可控。這是一個(gè)微觀層面的人才安全問(wèn)題，一旦核心員工流失將給企業(yè)造成無(wú)法挽回的核心能力損失，加大企業(yè)生產(chǎn)成本和管理成本，延遲戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 因此，對(duì)核心員工的管理便帶有特定的含義，即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，定位于核心員工的保留，盡可能延長(zhǎng)核心員工在企業(yè)的服務(wù)年限，在此基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)化的激勵(lì)與開(kāi)發(fā)，進(jìn)而吸引更多的優(yōu)秀人才成為企業(yè)的核心員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)也應(yīng)認(rèn)識(shí)到，對(duì)核心員工的管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是人力資源管理一、兩個(gè)方面做好就能解決問(wèn)題的，必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行以留住核心員工為目的的系統(tǒng)化、動(dòng)態(tài)化管理。這成為設(shè)計(jì)核心員工動(dòng)態(tài)管理模型的基本思想之一。 （二）建立核心員工流失預(yù)警機(jī)制和反饋評(píng)估機(jī)制 核心員工動(dòng)態(tài)管理模型的設(shè)計(jì)思想之二，來(lái)源于對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理系統(tǒng)在保留核心員工方面存在缺陷的思考?，F(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)，一般缺乏避免核心員工流失的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，缺乏對(duì)核心員工流失風(fēng)險(xiǎn)源的有效監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，往往在核心員工提出辭呈時(shí)才驚覺(jué)人才危機(jī)的存在與發(fā)生，其他的人力資源管理活動(dòng)也隨之陷入被動(dòng)?，F(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)又缺乏必要的反饋評(píng)估機(jī)制，不注重在日常工作中多渠道收集核心員工的反饋信息，未能及時(shí)分析整理出核心員工流失或可能流失的原因，并以此作為今后人力資源管理工作的一項(xiàng)改進(jìn)依據(jù)和評(píng)估依據(jù)。 為避免人才危機(jī)的發(fā)生，核心員工動(dòng)態(tài)管理模型在設(shè)計(jì)上特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)。其一，在對(duì)核心員工進(jìn)行以保留為目的的系統(tǒng)化開(kāi)發(fā)與管理之初，建立核心員工流失預(yù)警機(jī)制，目的在于預(yù)測(cè)可能存在的核心員工流失風(fēng)險(xiǎn)源，通過(guò)對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)源的實(shí)時(shí)監(jiān)控，有效識(shí)別已出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)并在核心員工流失前發(fā)出警報(bào)，以便于人力資源管理的各項(xiàng)工作主動(dòng)做出相應(yīng)調(diào)整。其二，建立核心員工流動(dòng)反饋評(píng)估機(jī)制，在核心員工流動(dòng)的事前、事中和事后注重收集他們有關(guān)企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)全方位的反饋信息，并加以分析整理，及時(shí)調(diào)整各項(xiàng)活動(dòng)，使整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)不斷適應(yīng)通過(guò)這些信息反映出的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，在核心員工的吸引、保留、激勵(lì)和開(kāi)發(fā)中做的更加完善，更符合企業(yè)的實(shí)際需要。 （三）以企業(yè)戰(zhàn)略為內(nèi)在控制鏈 系統(tǒng)理論強(qiáng)調(diào)的動(dòng)態(tài)性和整體性，要求構(gòu)成系統(tǒng)的每一部分在統(tǒng)一的系統(tǒng)目標(biāo)指引下有機(jī)整合，在整體互動(dòng)中生存和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略是核心員工動(dòng)態(tài)管理模型的系統(tǒng)目標(biāo)，它使得對(duì)核心員工施行以保留為目的的動(dòng)態(tài)管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生要求，并決定了核心員工的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)和管理重點(diǎn)，也提出了明確的個(gè)人績(jī)效和企業(yè)績(jī)效目標(biāo)。配合企業(yè)戰(zhàn)略，并以企業(yè)戰(zhàn)略為內(nèi)在控制鏈，保證了該系統(tǒng)模型在運(yùn)行中不致松散擴(kuò)張，削弱設(shè)計(jì)功能的發(fā)揮。 綜上所述，核心員工的動(dòng)態(tài)管理模型是應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對(duì)核心員工隊(duì)伍進(jìn)行規(guī)劃，實(shí)施以保留為目的的激勵(lì)、開(kāi)發(fā)、吸引等動(dòng)態(tài)化、系統(tǒng)化管理，通過(guò)建立核心員工流失預(yù)警機(jī)制與反饋評(píng)估機(jī)制使人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)有的放矢，有效防范因核心員工流失帶來(lái)的人才危機(jī)，并在運(yùn)行中應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需要和環(huán)境的變化做出動(dòng)態(tài)調(diào)整（見(jiàn)圖1所示模型框架）。在功能上，核心員工動(dòng)態(tài)管理模型要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理能力的匹配，促成企業(yè)與核心員工的交互式發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙方共贏。 圖1 核心員工動(dòng)態(tài)管理模型框架 二、核心員工動(dòng)態(tài)管理模型及其運(yùn)行 （一） 核心員工規(guī)劃 建立核心員工動(dòng)態(tài)管理模型之初，首先要進(jìn)行核心員工價(jià)值識(shí)別與現(xiàn)狀盤(pán)點(diǎn)，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀借助職位評(píng)估確定核心員工，通過(guò)問(wèn)卷與訪談的方式摸清他們的主導(dǎo)需求滿足水平和工作滿意度；同時(shí)分析外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化趨勢(shì)以及內(nèi)部員工的流失情況，預(yù)測(cè)核心員工隊(duì)伍未來(lái)的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展匹配的情況，明確核心員工管理重點(diǎn)和發(fā)展目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的相應(yīng)支持計(jì)劃。整體系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠?yàn)閷?shí)施系統(tǒng)化、動(dòng)態(tài)化的管理奠定良好基礎(chǔ)。 （二） 核心員工流失預(yù)警機(jī)制 預(yù)警（Early-warning）是度量某種狀態(tài)偏離預(yù)警線的強(qiáng)弱程度，發(fā)出報(bào)警信號(hào)的過(guò)程。它在控制論中屬于前饋控制，通過(guò)識(shí)別和監(jiān)測(cè)導(dǎo)致事件發(fā)生的因素控制事件發(fā)生的結(jié)果，比過(guò)程控制和后饋控制等更積極主動(dòng)，更有效。預(yù)警機(jī)制的建立，可以在風(fēng)險(xiǎn)尚未出現(xiàn)或初見(jiàn)端倪時(shí)，即采取預(yù)控措施，使風(fēng)險(xiǎn)因素不發(fā)生或消滅于萌芽之中，幫助企業(yè)在順境狀態(tài)下識(shí)錯(cuò)防錯(cuò)，在逆境狀態(tài)下治錯(cuò)糾錯(cuò)。 一般企業(yè)人力資源管理工作事務(wù)性強(qiáng)，很難對(duì)每一位核心員工流失風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行同等程度的監(jiān)測(cè)預(yù)警。而由于企業(yè)類(lèi)型不同和企業(yè)戰(zhàn)略的不同需要，不同崗位的核心員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)不同，其流失帶來(lái)的企業(yè)損失也不盡相同：價(jià)值貢獻(xiàn)大的核心員工流失給企業(yè)帶來(lái)的損失大，人事風(fēng)險(xiǎn)高，就要加大監(jiān)測(cè)力度，重點(diǎn)預(yù)警；人事風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的崗位可以相應(yīng)減輕監(jiān)測(cè)力度，以節(jié)省管理成本，突出重點(diǎn)，提高預(yù)警有效性。 另?yè)?jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，員工在某一企業(yè)任職最初三個(gè)月和一年左右易出現(xiàn)流動(dòng)率高峰；任職2年左右，由于對(duì)現(xiàn)有工作因熟悉而產(chǎn)生的厭倦，兼之企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的上升通道不暢，或沒(méi)有及時(shí)滿足核心員工變化了的主導(dǎo)需求等原因，易出現(xiàn)另一流動(dòng)率高峰；在此之后，依據(jù)組織行為學(xué)理論，隨著核心員工在同一企業(yè)任職時(shí)間的延長(zhǎng)，流動(dòng)率逐漸下降 。 因此，可以考慮建立“分層次、有重點(diǎn)的核心員工流失預(yù)警機(jī)制”，按照核心員工崗位的重要程度劃分為初、中、高三個(gè)層級(jí)，每一層級(jí)內(nèi)部按照核心員工在本企業(yè)任職時(shí)間的不同劃分不同的預(yù)警級(jí)別（見(jiàn)表2）。這樣，依據(jù)現(xiàn)狀盤(pán)點(diǎn)的基本信息，參照以往經(jīng)驗(yàn)判斷和理論分析，預(yù)測(cè)可能存在的核心員工流失風(fēng)險(xiǎn)源，實(shí)時(shí)監(jiān)控各風(fēng)險(xiǎn)源，一旦發(fā)現(xiàn)核心員工出現(xiàn)流失傾向便立即發(fā)出警報(bào)，便于人力資源管理各項(xiàng)工作及時(shí)跟進(jìn)做出主動(dòng)應(yīng)對(duì)與調(diào)整，并隨之啟動(dòng)核心員工流動(dòng)反饋機(jī)制。這也成為核心員工動(dòng)態(tài)管理模型之“動(dòng)態(tài)性”的體現(xiàn)之一。 表2：分層次、有重點(diǎn)的核心員工流失預(yù)警級(jí)別表 注：為低度預(yù)警；為中度預(yù)警；為高度預(yù)警 核心員工流失預(yù)警須臾不得懈怠，否則，一時(shí)的疏忽便可能使預(yù)警失效，發(fā)生人才危機(jī)，給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力資源工作者核心員工流失風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的培養(yǎng)，將之作為對(duì)人力資源工作者基本素質(zhì)的要求之一加以強(qiáng)調(diào)。應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)核心員工流失預(yù)警機(jī)制的制度化，將之固化為企業(yè)的管理制度，并與人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)及核心員工流動(dòng)反饋機(jī)制有機(jī)聯(lián)系，無(wú)論企業(yè)處于順境還是逆境都堅(jiān)決加以執(zhí)行，如此才能發(fā)揮預(yù)警機(jī)制“識(shí)錯(cuò)防錯(cuò)，治錯(cuò)糾錯(cuò)”的作用。 （三）核心員工開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng) 1、核心員工招聘 招聘的過(guò)程是企業(yè)與員工締結(jié)心理契約的過(guò)程。企業(yè)一定要提供真實(shí)的企業(yè)信息、工作信息，避免員工在進(jìn)入工作崗位后因滿意度下降而感受到企業(yè)對(duì)心理契約的違背，產(chǎn)生離職傾向。 招聘工作要充分考慮員工未來(lái)在企業(yè)工作的穩(wěn)定性，通過(guò)觀察和有效量表的測(cè)評(píng)，把流動(dòng)意向強(qiáng)的員工篩除，讓真正有能力且認(rèn)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的有志者進(jìn)入企業(yè)，有效避免因日后流失帶來(lái)的人才危機(jī)。 2、核心員工激勵(lì) 根據(jù)組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足員工的個(gè)體需要為前提 。因此，激勵(lì)的核心在于把握與滿足員工內(nèi)在的主導(dǎo)需求。 核心員工多為知識(shí)型員工、進(jìn)取型員工，自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔(dān)責(zé)任，追求卓越。從人力資源管理的操作實(shí)踐來(lái)看，核心員工的激勵(lì)更多的體現(xiàn)為企業(yè)為滿足核心員工個(gè)性化的主導(dǎo)需求而進(jìn)行的績(jī)效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。 核心員工的績(jī)效管理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。通過(guò)分析實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素并分解外部市場(chǎng)需求，確定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，再將之分解以確定核心員工的績(jī)效考核指標(biāo)體系，保證核心員工的績(jī)效貢獻(xiàn)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)將績(jī)效考核結(jié)果與核心員工的報(bào)酬待遇、升遷發(fā)展直接掛鉤，依靠利益分享機(jī)制形成對(duì)核心員工的激勵(lì)和保留。 核心員工的薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)薪酬與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的有機(jī)銜接，以“激勵(lì)頭鳥(niǎo)”為基本理念，在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上為核心員工提供急具競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效考核結(jié)果的有機(jī)銜接，依據(jù)員工的績(jī)效水平對(duì)其薪酬進(jìn)行調(diào)整，并合理拉開(kāi)收入差距，體現(xiàn)以收入差別為表現(xiàn)的內(nèi)部公平。實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的有機(jī)銜接，以中長(zhǎng)期薪酬支付計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等讓員工分享企業(yè)逐步成長(zhǎng)中獲得的利益。 期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的激勵(lì)水平和滿意度。因此，核心員工薪酬激勵(lì)要從個(gè)體的實(shí)際需要和期望出發(fā)，最好在方案制定中有核心員工的親自參與，在企業(yè)成本基本不變的前提下，提供多種可供選擇的福利計(jì)劃，允許核心員工做菜單式的自主選擇。 員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是人力資源管理部門(mén)的一項(xiàng)重要工作，也是留住核心員工的重要管理措施。企業(yè)人力資源管理部門(mén)在設(shè)計(jì)核心員工的職業(yè)生涯時(shí)，一定要注意尊重核心員工對(duì)其職業(yè)生涯的自我控制權(quán)，使個(gè)人有權(quán)利選擇一條適合其核心能力和價(jià)值觀的職業(yè)道路，由此保證其獲得成就感和個(gè)人發(fā)展。核心員工除了垂直晉升外，還可以選擇企業(yè)提供的各種發(fā)展機(jī)會(huì)，如技術(shù)等級(jí)提升、工作輪換、工作重新設(shè)計(jì)等。 一般地，核心員工將組織賦予的工作主性和工作權(quán)限也視為極其重要的激勵(lì)因素。建立科學(xué)有序的分權(quán)和授權(quán)機(jī)制，合理賦予每一位核心員工在財(cái)務(wù)、人事和業(yè)務(wù)方面的權(quán)限。 3、核心員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) 滿足核心員工主導(dǎo)需求的普通性培訓(xùn)要體現(xiàn)核心員工個(gè)人職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性，使員工個(gè)人的成長(zhǎng)規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配。 核心員工接受的專(zhuān)業(yè)性培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)具有互補(bǔ)增值性，只有在與同事合作時(shí)，核心員工接受的培訓(xùn)效用才能達(dá)到最大值，才能取得高水平的績(jī)效，享受較高的工資待遇。這樣，一旦核心員工離開(kāi)本企業(yè)，其績(jī)效水平就會(huì)明顯下降，無(wú)法實(shí)現(xiàn)與企業(yè)之間的整合互動(dòng)。 4、企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內(nèi)涵。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式。作為核心員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的實(shí)體，企業(yè)有責(zé)任為核心員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)其事業(yè)追求，這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，營(yíng)造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變員工對(duì)企業(yè)的被動(dòng)忠誠(chéng)為主動(dòng)忠誠(chéng)。 （四）核心員工流動(dòng)反饋評(píng)估機(jī)制 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，員工流動(dòng)是必然現(xiàn)象。核心員工動(dòng)態(tài)管理模型以員工保留為基礎(chǔ)，并非否定合理的人才流動(dòng)和人才競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，由于核心員工具有較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)需要，流動(dòng)意愿較高，加之他們一向是市場(chǎng)上人才爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，即便核心員工流失預(yù)警機(jī)制積極有效，使得人力資源開(kāi)發(fā)和管理活動(dòng)能夠針對(duì)核心員工主導(dǎo)需求的變化而有的放矢，十分到位，也難免核心員工在內(nèi)外因的交互作用下產(chǎn)生離職傾向。 一旦預(yù)警機(jī)制有效識(shí)別了員工的流失傾向，核心員工動(dòng)態(tài)管理便需立即啟動(dòng)反饋評(píng)估機(jī)制。一方面，通過(guò)及時(shí)有效的反饋溝通讓員工的離職原因得以反饋；另一方面，員工提出的不滿意方面要作為對(duì)相應(yīng)管理工作有效性、合理性進(jìn)行評(píng)估的第一依據(jù)，與主管人員的績(jī)效考核及其結(jié)果應(yīng)用直接掛鉤，促成各級(jí)主管對(duì)核心員工反饋意見(jiàn)的重視和工作改善，以確保對(duì)核心員工的管理真正能夠進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，適應(yīng)核心員工需求的變化。 核心員工流動(dòng)反饋評(píng)估機(jī)制由四部分組成： 1、有離職傾向核心員工的反饋評(píng)估 此階段反饋溝通的目的是留住產(chǎn)生離職傾向的核心員工。在這一過(guò)程中，由于員工尚處于下意識(shí)或剛剛開(kāi)始考慮離職的階段，如果溝通迅速有效，立即啟動(dòng)的反饋評(píng)估工作極有可能有效輸導(dǎo)員工的工作不滿，打消員工的離職想法，保留住對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的人才。 2、即將離職核心員工的反饋評(píng)估 這一階段反饋溝通的目的是收集具體詳細(xì)的信息，作為對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作的基本評(píng)估依據(jù)。面談溝通的內(nèi)容主要是引導(dǎo)其說(shuō)出對(duì)企業(yè)各項(xiàng)制度、工作本身、工作環(huán)境、團(tuán)隊(duì)間合作情況的真實(shí)看法和感受，利用員工即將離職基本沒(méi)有個(gè)人顧慮的心理，鼓勵(lì)他對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)工作作出評(píng)價(jià)，并說(shuō)出離開(kāi)企業(yè)的真實(shí)原因。 3、已離職核心員工的反饋評(píng)估 已經(jīng)離職的核心員工在新單位工作一段時(shí)間后，對(duì)新舊單位的管理運(yùn)營(yíng)有了基本的比較，正所謂“旁觀者清”，這時(shí)他對(duì)原單位各項(xiàng)工作的評(píng)估結(jié)果和改進(jìn)建議便具有十分重要的作用。建立離職核心員工檔案，于他們離職后三個(gè)月后與