創(chuàng)業(yè)管理文獻綜述.doc

創(chuàng)業(yè)文獻綜述工 商 管 理 系市場營銷0 9 4 2戴 學 智 200911208256創(chuàng)業(yè)團隊的組建綜合文獻摘要：創(chuàng)業(yè)團隊日益成為創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的研究熱點，本文將簡述創(chuàng)業(yè)團隊概念、創(chuàng)業(yè)團隊組建的原則、組建程序、創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu)組成、創(chuàng)業(yè)團隊的形成和發(fā)展以及大學生創(chuàng)業(yè)團隊培養(yǎng)模式。關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)團隊 組建原則 組建程序 形成和發(fā)展 影響因素 組成元素創(chuàng)業(yè)如同拔河比賽，人心齊，泰山移?！皩幰涣鞯娜瞬藕投鞯捻椖恳膊灰涣鞯捻椖亢投鞯娜瞬拧笔秋L險投資家的箴言?？梢哉f，創(chuàng)業(yè)浪潮中的“項目秀”、“個人秀”的時代正在結(jié)束，團隊的力量逐漸被越來越多的人所看好。美國的一項研究表明的高成長企業(yè)是由團隊建立的，團隊創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長性明顯優(yōu)于獨自創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。尤其是創(chuàng)業(yè)的起步階段，如果沒有一個高素質(zhì)的團隊，再美的創(chuàng)業(yè)計劃也會“胎死腹中”。由于團隊所具有的協(xié)作能力和靈活機動的運作模式，在很多公司內(nèi)部，團隊形式成為新的組織模式。因此，在創(chuàng)業(yè)過程中，不僅要求創(chuàng)業(yè)者本身具有一定的創(chuàng)業(yè)能力，對于團隊成員的整體協(xié)同作戰(zhàn)能力也提出了很高的要求。創(chuàng)業(yè)過程實際上就是團隊不斷成長成熟的過程。一、創(chuàng)業(yè)團隊的概念不同的學者從不同的角度界定了創(chuàng)業(yè)團隊的定義。 Kamm，Shuman，Seeger和Nm-ick(1990)認為創(chuàng)業(yè)團隊是指兩個或兩個以上的個人參與創(chuàng)立一個事業(yè)并有相應的財務利益(equity or financial interest)，這些個人出現(xiàn)在公司啟動之前的階段，即為在實際開始制造其產(chǎn)品或在市場上提供其服務之前的時期。 Watson等(1995)定義創(chuàng)業(yè)團隊為兩個或更多的個體聯(lián)合 團隊。 成立一個企業(yè)或事業(yè)，同時又一起運作。 Vyakamam，Jacobs和Handelberg(1997)定義創(chuàng)業(yè)團隊： 在企業(yè)的啟動階段，兩個或更多的人，他們共同努力同時投入個人資源以達到目標，他們對企業(yè)的創(chuàng)立和管理負責。 Gaylen，Chandler和Hanks(1998)認為創(chuàng)業(yè)團隊指的是當 公司成立時對公司有其功能執(zhí)掌的人或是在營運前兩年加入的成員，對于公司沒有所有權(quán)的雇員并不算在內(nèi)。 我認為創(chuàng)業(yè)團隊是指在創(chuàng)業(yè)初期（包括企業(yè)成立前和成立早期），由一群才能互補責任共擔，愿為共同的創(chuàng)業(yè)目標而奮斗的人所組成的特殊群體。它具有以下特征：在企業(yè)創(chuàng)立的較早階段就加入；擁有企業(yè)股份；并且在企業(yè)內(nèi)承擔相應的管理工作或其它任務，不是純粹的投資人；創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的高層管理團隊，所以它具有高層管理團隊與其它類型團隊相區(qū)別的關(guān)鍵特征；它在企業(yè)中位于高層，對企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展等具有關(guān)鍵作用；它面臨的環(huán)境相對于其它類型團隊(如自我管理團隊)更為復雜和多變；它面臨任務也是最多，包括各職能領(lǐng)域和企業(yè)內(nèi)外的各種復雜任務；它要求的能力和經(jīng)驗等是分布式的，是多種多樣的。二、創(chuàng)業(yè)團隊的五個組成元素 1.目標（purpose） 創(chuàng)業(yè)團隊的存在使得創(chuàng)業(yè)活動中的各項事務依靠團隊來運作而不是依靠個人英雄。創(chuàng)業(yè)團隊應該有一個既定的創(chuàng)業(yè)目標，該創(chuàng)業(yè)目標應成為團隊的共同奮斗理想。 2.人（people） 創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成是人，在新創(chuàng)企業(yè)中，人力資源是所有創(chuàng)業(yè)資源中最活躍、最重要的資源。創(chuàng)業(yè)的共同目標是通過人來實現(xiàn)的，不同的人通過分工共同完成創(chuàng)業(yè)團隊的目標，所以人員的選擇是創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)中非常重要的一個部分，創(chuàng)業(yè)者應當充分考慮團隊成員的能力、性格等方面的因素。3.定位（place） 定位指的是創(chuàng)業(yè)團隊中的具體成員在創(chuàng)業(yè)活動中扮演什么樣的角色，也就是創(chuàng)業(yè)團隊的分工定位問題。定位問題關(guān)系到每一個成員是否對自身的優(yōu)劣有清醒的認識。創(chuàng)業(yè)活動的成功推進，不僅需要整個企業(yè)能夠?qū)ふ液线m的商機，同時也需要整個創(chuàng)業(yè)團隊能夠各司其職，并且形成一種良好的合力。因此，每個創(chuàng)業(yè)團隊成員都應當對自身在團隊中的位置有正確的定位，并且根據(jù)正中定位充分發(fā)揮主觀能動性，推進企業(yè)成長。4.權(quán)利（power） 為了實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊成員的良好合作，賦予每個成員一定的權(quán)利是有必要的。事實上，團隊成員對于控制力的追求也是他們參與創(chuàng)業(yè)的一個重要的原因。為了滿足這一要求，需要分配權(quán)限給他們，以達到激勵的效果。對于創(chuàng)業(yè)活動來說，所面臨的是更為動態(tài)多變的環(huán)境，管理事務也比較復雜，創(chuàng)業(yè)團隊成員每個人都需要承擔較多的管理事務，客觀上也需要創(chuàng)業(yè)團隊成員有一定的權(quán)力，能夠在特定的條件下進行決策。因此，權(quán)利的分配也有利于團隊的運作效率。5.計劃（plan） 計劃是創(chuàng)業(yè)團隊未來的發(fā)展規(guī)劃，也是目標和定位的具體體現(xiàn)。在計劃的幫助下，創(chuàng)業(yè)者能夠有效制定創(chuàng)業(yè)團隊短期目標和長期目標，能夠提出目標的有效實施方案，以及實施過程的控制和調(diào)整措施。這里所討論的計劃坑內(nèi)尚未達到商業(yè)計劃書那種復雜程度，但是，從團隊的組建和發(fā)展過程來看，計劃的指導作用自始至終都是存在的。 三、創(chuàng)業(yè)團隊組建的基本原則1. 目標明確合理原則。目標必需明確這樣才能使團隊成員清楚的認識到共同的奮斗方向是什么。與此同時，目標也必須是合理的切實可行的，這樣才能真正達到激勵的目的。2. 互補原則。創(chuàng)業(yè)者之所以尋求團隊合作，其目的就在于彌補創(chuàng)業(yè)目標與自身能力間差距。只有當團隊成員相互間在知識，技能，經(jīng)驗等方面實現(xiàn)互補時，才有可能通過相互協(xié)作發(fā)揮出“”的協(xié)同效應。3. 精簡高效原則。為了減少創(chuàng)業(yè)期的運作成本最大比例的分享成果，創(chuàng)業(yè)團隊人員構(gòu)成應在保證企業(yè)能高效運作的前提下盡量精簡。4. 動態(tài)開放原則。創(chuàng)業(yè)過程是一個充滿了不確定性的過程，團隊中可能因為能力觀念等多種原因不斷有人在離開同時也有人在要求加入。因此在組建創(chuàng)業(yè)團隊時，應注意保持團隊的動態(tài)性和開放性，使真正完美匹配的人員能被吸納到創(chuàng)業(yè)團隊中。四、團隊的形成 Kamm和Nurick(1993)認為創(chuàng)業(yè)團隊的形成類型通常有兩種，一種為某個人已經(jīng)擁有可以成為未來創(chuàng)業(yè)所用的想法或概念，這種想法或概念可能是一種新產(chǎn)品或是一種新服務，接著他就去開始組成所需的團隊。另一種狀況為已經(jīng)擁有創(chuàng)業(yè)團隊，這些創(chuàng)業(yè)團隊成員聚在一起討論思考新創(chuàng)事業(yè)的概念與構(gòu)想。 無論是先有概念再有團隊還是先有團隊再有概念都可以以人際吸引理論(Bird，1989)來解釋。吸引可以看成是報酬和成本的交換。人們會被有相似信念及興趣、擁有特別能力、有令人推崇的特質(zhì)、令人喜歡的人所吸引。也就是說，吸引其實是一個有相當多構(gòu)面的現(xiàn)象，決不僅止于喜歡。先有團隊再有概念是因為團隊成員有共同的愛好、興趣等相吸引而一起創(chuàng)業(yè)。先有概念再有團隊表示創(chuàng)業(yè)團隊成員因為彼此不同的專業(yè)能力而互相吸引，而這些能力是開創(chuàng)新事業(yè)所需要的。更進一步管理技巧、決策風格、經(jīng)驗甚至資金都可以成為加入或成立創(chuàng)業(yè)團隊的吸引條件。 但究竟哪一種方式比較好Kamm和Nurick(1993)認為，團隊成員的平衡和異質(zhì)可能是一個不錯的選擇創(chuàng)業(yè)團隊成員的標準。一個更重要的標準是團隊成員共同的興趣或是成員創(chuàng)業(yè)背后的個人驅(qū)動力，這些興趣或驅(qū)動力若能與企業(yè)的使命相結(jié)合，企業(yè)較容易創(chuàng)業(yè)成功。 整體而言，很少團隊一開始就考慮成員間管理職能上的互補性，更重要的是共同的興趣以及對企業(yè)有高成長機會的認同。五、創(chuàng)業(yè)團隊組建的主要影響因素創(chuàng)業(yè)團隊的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同影響著組建過程并進一步影響著團隊建成后的運行效率。1. 創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的能力和思想意識從根本上決定了是否要組建創(chuàng)業(yè)團隊以及團隊組建的時間表以及由哪些人組成團隊。創(chuàng)業(yè)者只有在意識到組建團隊可以彌補自身能力與創(chuàng)業(yè)目標之間存在的差距，才有可能考慮是否需要組建創(chuàng)業(yè)團隊以及對什么時候需要引進什么樣的人員才能和自己形成互補做出準確判斷。2.商機。不同類型的商機需要創(chuàng)業(yè)團隊的類型。創(chuàng)業(yè)者應根據(jù)創(chuàng)業(yè)者與商機間的匹配程度，決定是否要組建團隊以及何時、如何組建團隊。3. 團隊目標與價值觀。共同的價值觀，統(tǒng)一的目標是組建創(chuàng)業(yè)團隊的前提，團隊成員若不認可團隊目標，就不可能全心全意為此目標的實現(xiàn)而與其他團隊成員相互合作共同奮斗。而不同的價值觀將直接導致團隊成員在創(chuàng)業(yè)過程中脫離團隊進而削弱創(chuàng)業(yè)團隊作用的發(fā)揮。沒有一致的目標和共同的價值觀，創(chuàng)業(yè)團隊即使組建起來也無法形成有效發(fā)揮協(xié)同作用，缺乏戰(zhàn)斗力。4. 團隊成員。團隊成員的能力的總和決定了創(chuàng)業(yè)團隊整體能力和發(fā)展?jié)摿?。?chuàng)業(yè)團隊成員的才能互補是組建創(chuàng)業(yè)團隊的必要條件。而團隊成員間的互信是形成團隊的基礎(chǔ)?；バ诺娜狈Γ瑢⒅苯訉е聢F隊成員間協(xié)作障礙的出現(xiàn)。5. 外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)團隊的生存和發(fā)展直接受到了制度性環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施服務經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境、市場環(huán)境，資源環(huán)境等多種外部要素的影響。這些外部環(huán)境要素從宏觀上問接地影響著對創(chuàng)業(yè)團隊組建類型的需求。六、創(chuàng)業(yè)團隊的組建程序及其主要工作創(chuàng)業(yè)團隊的組建是一個相當復雜的過程不同類型的創(chuàng)業(yè)項目所需的團隊不一樣，創(chuàng)建步驟也不完全相同。概括來講，企業(yè)團隊組建的主要工作：1. 明確創(chuàng)業(yè)目標。創(chuàng)業(yè)團隊的總目標就是要通過完成創(chuàng)業(yè)階段的技術(shù)、市場、規(guī)劃、組織管理等各項工作實現(xiàn)企業(yè)從無到有從起步到成熟?？偰繕舜_定之后為了推動團隊最終實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標再將總目標加以分解，設(shè)定若干可行的、階段性的子目標。明確創(chuàng)業(yè)目標二制定創(chuàng)業(yè)計劃工招募臺適人員工職權(quán)劃分構(gòu)建制度體系團隊調(diào)整融合圈創(chuàng)業(yè)團隊組建程序圖2. 制定創(chuàng)業(yè)計劃。在確定了一個個階段性子目標以及總目標之后，緊接著就要研究如何實現(xiàn)這些目標這就需要制定周密的創(chuàng)業(yè)計劃。創(chuàng)業(yè)計劃是在對創(chuàng)業(yè)目標進行具體分解的基礎(chǔ)上，以團隊為整體來考慮的計劃創(chuàng)業(yè)計劃確定了在不同的創(chuàng)業(yè)階段需要完成的階段性任務，通過逐步實現(xiàn)這些階段性目標來最終實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標。3. 招募合適的人員。招募合適的人員也是創(chuàng)業(yè)團隊組建最關(guān)鍵的一步。關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊成員的招募，主要應考慮兩個方面：考慮互補性即考慮其能否與其他成員在能力或技術(shù)上形成互補。這種互補性形成既有助于強化團隊成員問彼此的合作，又能保證整個團隊的戰(zhàn)斗力，更好的發(fā)揮團隊的作用。一般而言創(chuàng)業(yè)團隊至少需要管理、技術(shù)和營銷三個方面的人才。只有這三個方面的人才形成良好的溝通協(xié)作關(guān)系后，創(chuàng)業(yè)團隊才可能實現(xiàn)穩(wěn)定高效；考慮適度規(guī)模，適度的團隊規(guī)模是保證團隊高效運轉(zhuǎn)的重要條件。團隊成員太少則無法實現(xiàn)團隊的功能和優(yōu)勢而過多又可能會產(chǎn)生交流的障礙團隊很可能會分裂成許多較小的團體，進而大大削弱團隊的凝聚力。一般認為創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)?？刂圃谌巳酥g最佳。4. 職權(quán)劃分。為了保證團隊成員執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃順利開展各項工作，必須預先在團隊內(nèi)部進行職權(quán)的劃分。創(chuàng)業(yè)團隊的職權(quán)劃分就是根據(jù)執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃的需要具體確定每個團隊成員所要擔負的職責以及相應所享有的權(quán)限。團隊成員問職權(quán)的劃分必須明確，既要避免職權(quán)的重疊和交叉也要避免無人承擔造成工作上的疏漏。此外，由于還處于創(chuàng)業(yè)過程中，面臨的創(chuàng)業(yè)環(huán)境又是動態(tài)復雜的，不斷會出現(xiàn)新的問題團隊成員可能不斷出現(xiàn)更換，因此創(chuàng)業(yè)團隊成員的職權(quán)也應根據(jù)需要不斷的進行調(diào)整。5. 構(gòu)建創(chuàng)業(yè)團隊制度體系。創(chuàng)業(yè)團隊制度體系體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)團隊對成員的控制和激勵能力，主要包括了團隊的各種約束制度和各種激勵制度。一方面創(chuàng)業(yè)團隊通過各種約束制度（主要包括紀律條例、組織條例、財務條例，保密條例等）指導其成員避免做出不利于團隊發(fā)展的行為，實現(xiàn)對其的行為進行有效的約束保證團隊的穩(wěn)定秩序。另一方面，創(chuàng)業(yè)團隊要實現(xiàn)高效運作要有效的激勵機制（主要包括利益分配方案獎懲制度考核標準激勵措施等），使團隊成員才能看到隨著創(chuàng)業(yè)目標的實現(xiàn)，其自身利益將會得到怎樣的改變從而達到充分調(diào)動成員的積極性最大限度發(fā)揮團隊成員作用的目的。要實現(xiàn)有效的激勵首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關(guān)于股權(quán)、獎懲等與團隊成員利益密切相關(guān)的事宜。需要注意的是，創(chuàng)業(yè)團隊的制度體系應以規(guī)范化的書面形式確定下來以免帶來不必要的混亂。6. 團隊的調(diào)整融合。完美組合的創(chuàng)業(yè)團隊并非創(chuàng)業(yè)一開始就能建立起來的，很多時候在企業(yè)創(chuàng)立一定時間以后隨著企業(yè)的發(fā)展逐步形成的。隨著團隊的運作團隊組建時在人員匹配、制度設(shè)計、職權(quán)劃分等方面的不合理之處會逐漸暴露出來，這時就需要對團隊進行調(diào)整融合。由于問題的暴露需要一個過程因此團隊調(diào)整融合也應是一個動態(tài)持續(xù)的過程。如圖所示在完成了前面的工作步驟之后，團隊調(diào)整融合工作專門針對運行中出現(xiàn)的問題不斷的對前面的步驟進行調(diào)整直至滿足實踐需要為止。在進行團隊調(diào)整融合的過程中最為重要的是要保證團隊成員間經(jīng)常機型有效的溝通與協(xié)調(diào)培養(yǎng)強化團