華為公司研發(fā)組織模式研究.doc

華為公司研發(fā)組織模式研究如何建立高效的研發(fā)組織？這是每一個想做大和已經(jīng)做大的擁有自主產(chǎn)品的中國企業(yè)都想知道的答案。筆者通過對豐田公司、三菱公司、馬自達(dá)公司以及華為公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研發(fā)組織研究和分析找到研發(fā)組織特有的關(guān)鍵特征要素。筆者首先回顧每個公司的研發(fā)組織變遷和發(fā)展的歷史階段，總結(jié)每一個階段的特點和變化的原因，其次對每個公司現(xiàn)有的研發(fā)組織進(jìn)行重點介紹，最后分析每個研發(fā)組織的特征要素。在研究這六家公司的研發(fā)組織模式之后，分析比較關(guān)鍵要素，結(jié)合筆者為中國某企業(yè)的研發(fā)組織模式設(shè)計的咨詢案例，闡述如何應(yīng)用這些特征要素，從而為企業(yè)尋找上述答案提供信息支持和幫助。 華為公司研發(fā)組織模式研究 一、華為公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展 1988年華為公司創(chuàng)立于中國深圳，從成立到現(xiàn)在，不到20年的時間里，華為公司高速穩(wěn)健發(fā)展，截至2006年公司銷售收入達(dá)656億元人民幣。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究中心，65000多名員工中的48%從事研發(fā)工作。華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。華為研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為三個主要階段： 第一階段：職能式研發(fā)組織模式，19881995年。初期的華為研發(fā)組織結(jié)構(gòu)完全是職能式研發(fā)組織，分為中研、中試和生產(chǎn)三大部門，部門工作是交接，不是協(xié)同，部門間扯皮嚴(yán)重，產(chǎn)品設(shè)計人員不懂生產(chǎn)過程；無項目管理，無可行的計劃；成本、質(zhì)量、溝通等管理基本沒有；無產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，無版本管理，文檔不標(biāo)準(zhǔn)，文檔質(zhì)量差；沒有技術(shù)管理，無企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計只對一個個產(chǎn)品，不考慮復(fù)用，造成極大混亂；無企業(yè)知識庫，同樣的錯誤經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)。造成的后果表現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計缺陷多，設(shè)計經(jīng)常升級，試驗跟不上，到處救火，30%的收入用于救火。 第二階段：弱矩陣式項目研發(fā)組織模式，19952000年。華為研發(fā)組織通過向弱矩陣式研發(fā)組織過渡，職能組織結(jié)構(gòu)變化不大，仍分為中研、中試和生產(chǎn)三大部門，有產(chǎn)品經(jīng)理（相當(dāng)于項目經(jīng)理），負(fù)責(zé)產(chǎn)品中研、中試和生產(chǎn)；對項目進(jìn)行管理，開始進(jìn)行計劃，有項目管理雛形；建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、CBB和基本開發(fā)過程，流程重組；后續(xù)部門為研發(fā)設(shè)計制定出許多規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、核檢表；開始有簡單數(shù)據(jù)管理、版本管理、更改管理、質(zhì)量管理。華為公司通過向弱矩陣式項目研發(fā)模式轉(zhuǎn)變，使產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量有了很大提高。 第三階段：強(qiáng)矩陣式項目研發(fā)組織模式，2000年至今。職能組織結(jié)構(gòu)變化明顯，打破原部門設(shè)置，建立企業(yè)管理平臺，技術(shù)平臺，運(yùn)作支持平臺三大類部門；實行全面的項目管理，建立許多跨部門矩陣組織；建立起企業(yè)知識庫，企業(yè)資源有規(guī)劃引入；建立起基本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；建立了企業(yè)基本標(biāo)準(zhǔn)過程，可以定制過程，更加合理的流程體系；完善的技術(shù)管理。華為公司有了良好的項目管理環(huán)境，實現(xiàn)了公司范圍內(nèi)跨部門協(xié)作，極大地提高了華為公司產(chǎn)品在全球市場的競爭力。華為公司研發(fā)項目團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)如下所示： 二、華為公司的研發(fā)組織模式重點介紹 華為公司研發(fā)組織中有許多項目團(tuán)隊，在產(chǎn)品開發(fā)上主要有產(chǎn)品管理團(tuán)隊、產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。產(chǎn)品管理團(tuán)隊，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)決策；產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊：負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品市場調(diào)研分析和具體產(chǎn)品項目任務(wù)書；產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊：負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的整個過程，從立項，到產(chǎn)品開發(fā)，到將產(chǎn)品推向市場，再到量產(chǎn)的項目管理。 華為公司研發(fā)組織中項目團(tuán)隊的共同特點主要包括以下幾點： 1、包含許多跨功能的部門； 2、明確的使命、角色和職責(zé)； 3、聚焦于項目目標(biāo)和團(tuán)隊管理； 4、管理體系中明確的定位； 5、靈活、有效的溝通； 6、與其他團(tuán)隊有明確的交互關(guān)系 三、華為公司研發(fā)項目管理組織模式的特征要素 1、為適應(yīng)市場競爭的變化，不斷優(yōu)化完善產(chǎn)品研發(fā)項目管理組織體系，達(dá)到不斷提升研發(fā)競爭力的效果。 2、通過加強(qiáng)產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊的建設(shè)，保證產(chǎn)品開發(fā)的市場導(dǎo)向。 3、通過跨部門決策團(tuán)隊和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的建立，加強(qiáng)了公司內(nèi)研發(fā)資源的協(xié)同和合作。 4、建立完善的有效溝通機(jī)制，提高跨部門團(tuán)隊開發(fā)效率。 （待續(xù)。前期已介紹豐田