不是終端直營(yíng)而是社區(qū)渠道專營(yíng).doc

逼上梁山的渠道變革 在H市場(chǎng)，隨著雪花啤酒進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈，從一波波促銷，一幕幕終端拉鋸，進(jìn)而上升到經(jīng)銷商專營(yíng)化大戰(zhàn)。大品牌們?cè)噲D通過(guò)從渠道到消費(fèi)者的整體封鎖，徹底擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 但H市的啤酒經(jīng)銷商群體中，品牌專營(yíng)的很少。一個(gè)經(jīng)銷商，不但賣雪花，也賣青島，甚至燕京、百威，照賣不誤。掌握著一定網(wǎng)絡(luò)資源的經(jīng)銷商，自然不愿意輕易地臣服于某一個(gè)品牌，他們更愿意在各品牌之間左右搖擺，利用其競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系加以牽制，并從中漁利。 但無(wú)論是品牌專營(yíng)渠道模式，還是多品牌渠道模式，對(duì)中小型啤酒企業(yè)Q啤來(lái)說(shuō)，都不是好事。專營(yíng)模式似乎沒(méi)戲了，只有大品牌、大資金才能玩得轉(zhuǎn)；而多品牌的經(jīng)銷商，則往往把Q啤當(dāng)成魚肉對(duì)象。 Q啤進(jìn)入H城中低檔市場(chǎng)一段時(shí)間后，鋪市和銷量都不見(jiàn)大的起色。身處各大品牌夾縫之中，似乎已經(jīng)進(jìn)退無(wú)路。在營(yíng)銷高層深刻討論之后，Q啤果斷決定，突破傳統(tǒng)的經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)模式，建立自己的專營(yíng)渠道組織，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展。 渠道專營(yíng)化兩大問(wèn)題 1專營(yíng)合作對(duì)象在哪里？ 要回答這個(gè)問(wèn)題，首先要回答Q啤的目標(biāo)市場(chǎng)在哪里。從銷量來(lái)看，中低檔啤酒在整個(gè)Q啤中占絕對(duì)比重。中低檔啤酒銷量一般集中在D類小餐飲、便利雜貨店、小超市等終端。小終端數(shù)量眾多，分布雜亂，單店產(chǎn)出低，配送成本高。因此，杭城上萬(wàn)家小終端基本上是由二批去覆蓋的，經(jīng)銷商能直控到小終端的非常少。因此，可以預(yù)見(jiàn)的是，進(jìn)入小終端的壁壘相對(duì)很小。 茫茫人海中，選擇誰(shuí)來(lái)覆蓋這些小終端呢？啤酒行業(yè)的經(jīng)營(yíng)門檻并不高，你只要具備一定資金、時(shí)間、人員和倉(cāng)儲(chǔ)條件，有一定生意頭腦，加上勤奮和努力，你就能成功。但經(jīng)營(yíng)啤酒是個(gè)苦力活，有條件的人多數(shù)不愿意干；愿意干的人，又不一定干得了。如經(jīng)銷商的送貨工，有意愿但沒(méi)能力；水站、米店老板有能力但沒(méi)時(shí)間，便利夫妻店有時(shí)間但又缺乏資金。 綜合各方條件，擇其優(yōu)者。在上述資金、時(shí)間、人員、倉(cāng)儲(chǔ)、能力、勤奮條件中，便利夫妻店老板總體份數(shù)最高。便利夫妻店一般是妻子賣貨，丈夫進(jìn)貨，但丈夫的閑暇時(shí)間比較多，有時(shí)間、有人力；他們一般有個(gè)小倉(cāng)庫(kù)放貨，倉(cāng)儲(chǔ)條件基本達(dá)到；既然開(kāi)店，就有一定的經(jīng)商頭腦。 不足之處是資金缺乏，同時(shí)能否完成從坐商到行商的轉(zhuǎn)變，也非常重要。 首先解決資金問(wèn)題。經(jīng)銷商單次進(jìn)貨，一般至少一整車（1000箱以上），直接進(jìn)貨成本加上庫(kù)存，以及空瓶押金和部分終端賒賬，再加上倉(cāng)儲(chǔ)租金，沒(méi)有10萬(wàn)元以上是很難啟動(dòng)的。因此，Q啤決定改大批量進(jìn)貨為小批量進(jìn)貨，如每次以200箱為一個(gè)單位進(jìn)貨，這樣占用的流動(dòng)資金就比較少。 要實(shí)現(xiàn)小批量進(jìn)貨，需要Q啤在H城建立一個(gè)周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，并配備相應(yīng)的車輛用于配送，但這勢(shì)必增加配送成本。對(duì)整個(gè)流通的費(fèi)用結(jié)構(gòu)分析后發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商和二批的差價(jià)一般在1元/箱，剛好用在自建倉(cāng)儲(chǔ)物流上。換言之，便利店老板收入剛好等于二批收入，而渠道的總成本并沒(méi)有上升。 思路轉(zhuǎn)變問(wèn)題，則需要Q啤在選擇合作對(duì)象時(shí)要慎重考察，并加強(qiáng)對(duì)便利店老板的培訓(xùn)，促使他們從坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩獭?2老渠道怎么辦？ 雖然Q啤前期運(yùn)作不順利，但要建立專營(yíng)渠道組織，必然要涉及老渠道的取舍問(wèn)題。老渠道都是兼營(yíng)Q啤，放棄意味著短期銷量受挫；繼續(xù)合作必然造成新舊渠道之間的沖突。 深思熟慮之后，Q啤決定放棄兼營(yíng)渠道，明確經(jīng)銷商要么專營(yíng)Q啤，要么放棄。 實(shí)際上，正是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的兼營(yíng)渠道運(yùn)作不理想，Q啤才能下決心做專營(yíng)渠道，而且放棄老渠道也不是很心疼。 鑒于便利夫妻店老板基本在社區(qū)內(nèi)，所服務(wù)的終端也基本在社區(qū)內(nèi)，Q啤將新渠道模式定義為“社區(qū)分銷站”，以區(qū)別于傳統(tǒng)的經(jīng)銷商組織。 社區(qū)渠道專營(yíng)五階段 1多布點(diǎn)，由大到小。 對(duì)整個(gè)H城市區(qū)劃分區(qū)塊，以100家左右有效小終端為一個(gè)分銷站，將一個(gè)城市的大區(qū)塊切割成一個(gè)個(gè)小區(qū)塊。同時(shí)，需要一段時(shí)間來(lái)考察新合作伙伴的經(jīng)營(yíng)能力和主動(dòng)性。因此，對(duì)Q啤而言，需要布置更多的點(diǎn)，尋找更多的人，建更多的分銷站。在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)行高淘汰率，以確保留存下來(lái)的都是精英。 2建立全新的結(jié)算模式。 分銷站結(jié)算，Q啤完全放棄傳統(tǒng)的層級(jí)價(jià)差模式，而是采取統(tǒng)一的終端價(jià)結(jié)算。至于社區(qū)分銷站的報(bào)酬，則以“工資+基本配送費(fèi)+銷量提成+階段性獎(jiǎng)勵(lì)”的形式體現(xiàn)。 出于淡旺季考慮，將每箱的銷量提成比例降低，提取部分用于工資發(fā)放。工資發(fā)放要考核，旺季考核基礎(chǔ)工作：產(chǎn)品堆箱、陳列、冷柜冰凍等，淡季考核固定頻率拜訪終端、目標(biāo)任務(wù)完成率。 淡季工資要比旺季高很多，以縮小季節(jié)性收入差異化，同時(shí)確保分銷站在淡季時(shí)也有穩(wěn)定的收入，保證正常的維護(hù)客情。銷量提成是為了促進(jìn)分銷站多跑市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)達(dá)標(biāo)。階段性獎(jiǎng)勵(lì)，則根據(jù)工作的重要性實(shí)施，比如3、4月份重點(diǎn)工作是鋪貨，對(duì)鋪貨率進(jìn)行專項(xiàng)考核獎(jiǎng)勵(lì)，5、6月份產(chǎn)品生動(dòng)化專項(xiàng)考核獎(jiǎng)勵(lì)，7、8月份做動(dòng)銷，目標(biāo)任務(wù)完成率專項(xiàng)競(jìng)賽考核，以階段性的獎(jiǎng)勵(lì)刺激分銷站順利完成各階段重點(diǎn)工作。 3建立系統(tǒng)的管理模式。 分銷站，不同于經(jīng)銷商，也不是松散的個(gè)體戶，而是一個(gè)組織。除了日常執(zhí)行總部統(tǒng)一下的各區(qū)塊作業(yè)外，還要舉行定期會(huì)議、定期培訓(xùn)，以統(tǒng)一思路、研討業(yè)務(wù)。 Q啤每個(gè)月在營(yíng)銷總部舉行一次銷售會(huì)議，對(duì)目標(biāo)完成率、增長(zhǎng)率排名，塑造相互競(jìng)爭(zhēng)氛圍，同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)頒獎(jiǎng)，充分激發(fā)分銷站工作熱情。此外還有業(yè)務(wù)研討會(huì)，以分享各自經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)提升銷售技能。 Q啤的目標(biāo)很明確，要把分銷站組織要建立成一支虎狼之師，在總部指導(dǎo)下，以正規(guī)集團(tuán)軍的作戰(zhàn)方式橫掃小終端。 4二次整合，由小到大。 建立分銷站的根本目的，是為了實(shí)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)專營(yíng)，因此提高運(yùn)營(yíng)效率則是分銷站運(yùn)行一年后必須重新審視的問(wèn)題。 初期分銷站數(shù)量很多，這是為了有更多的篩選，但一定階段后，多數(shù)量就沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)。同時(shí)，很多分銷站覺(jué)得自己地盤太小，沒(méi)有發(fā)展空間，積極性受影響。因此，二次整合勢(shì)在必行。 做得好的分銷站兼并附近做得不好的，區(qū)域范圍既不是很小也不是很大。同時(shí)，城郊和城區(qū)區(qū)別對(duì)待，城郊因?yàn)閭}(cāng)儲(chǔ)租金低，同時(shí)能使用電瓶雙輪車送貨，單次送貨量大，分銷站可以自己租賃倉(cāng)庫(kù)，由工廠直接整車發(fā)貨，將原先由倉(cāng)庫(kù)到分銷站的配送費(fèi)補(bǔ)貼給分銷站，這不僅提高了運(yùn)營(yíng)效率，也增加了分銷站的收入。 至于整車發(fā)貨的資金解決，改變經(jīng)銷商先打款后發(fā)貨，空瓶押金退回工廠再上賬，過(guò)程占用資金太多的方式，而是以到貨的實(shí)際數(shù)量，減去該階段的促銷贈(zèng)酒，同時(shí)扣除退回工廠的空瓶押金直接打到駐地倉(cāng)庫(kù)賬戶。這樣，過(guò)程占用資金就少了很多，減輕了分銷站的資金壓力。 對(duì)于城中，分銷站整合后保留了原先的配送方式，但是每次送貨批量增加，降低單位配送成本，同時(shí)駐地倉(cāng)庫(kù)面積減小，減少倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。 5渠道控制，保持組織純潔性。 分銷站發(fā)展到一定階段后，會(huì)不會(huì)變成為他人做嫁衣？擔(dān)憂并非多余，但總有辦法。 首先，在合作協(xié)議簽訂時(shí)，就有排他性限制，絕對(duì)不允許經(jīng)營(yíng)競(jìng)品，將風(fēng)險(xiǎn)遏制在萌芽階段。 其次，分銷站是從空白開(kāi)始的，在企業(yè)的教育和市場(chǎng)投入下發(fā)展起來(lái)的，和企業(yè)一起經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)階段的風(fēng)風(fēng)雨雨，共同品嘗艱辛、分享豐收，有感情基礎(chǔ)。 而且，在經(jīng)過(guò)幾年的市場(chǎng)拼搏，建立了自己的根據(jù)地，現(xiàn)有品牌帶來(lái)了可觀的現(xiàn)成利益，權(quán)衡之下，分銷站一般來(lái)說(shuō)是不愿意放棄的。 此外，Q啤雖限制經(jīng)營(yíng)競(jìng)品等替代產(chǎn)品，但對(duì)于經(jīng)營(yíng)飲料、黃酒、白酒、休閑食品等互補(bǔ)產(chǎn)品并沒(méi)有排他性，分銷站可以同時(shí)經(jīng)營(yíng)互補(bǔ)的流通產(chǎn)品，以攤薄成本、提高收入。 以上措施，都使得分銷站“改嫁”的概率大大減小。 分銷站的衍生業(yè)務(wù) Q啤分銷站，在以啤酒為主的基礎(chǔ)上，還可經(jīng)營(yíng)一些衍生業(yè)務(wù)。 1聯(lián)合采購(gòu)。 分銷站由于是便利店產(chǎn)生的，在做批發(fā)業(yè)務(wù)的同時(shí)，也做零售業(yè)務(wù)。把上百家分銷站聯(lián)合在一起，就相當(dāng)于一個(gè)大型的連鎖超市，這就為聯(lián)合采購(gòu)創(chuàng)造了條件。 通過(guò)聯(lián)合采購(gòu)，可以將渠道流通的費(fèi)用節(jié)省為利潤(rùn)，同時(shí)，大批量采購(gòu)有了更強(qiáng)的議價(jià)能力。此外，聯(lián)合采購(gòu)可以將平衡淡旺季的物流差異化，提高物流效率。 2單位團(tuán)購(gòu)。 Q啤有了分銷站，就可以充分利用分銷站資源做團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，市場(chǎng)上聯(lián)合促銷活動(dòng)很多，如2007年H城移動(dòng)和聯(lián)通，就做過(guò)沖話費(fèi)送啤酒，搞得紅紅火火。 另外，各企事業(yè)單位發(fā)福利，如夏季發(fā)冷飲，年底發(fā)年貨等團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)很多，但大量的貨物在短期內(nèi)送到企事業(yè)單位，給他們倉(cāng)儲(chǔ)、保管方面造成很大壓力。而分銷站的建立，徹底改善了這一瓶頸，單位只要發(fā)放票券就可，員工憑券到附近最近的分銷站兌換，很便利，這很受企事業(yè)單位歡迎。 因此，通過(guò)分銷站，拓展團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)是很有潛力的。 3接新品牌。 分銷站網(wǎng)絡(luò)一旦建立并完善，很多品牌就會(huì)找上門來(lái)，此時(shí)，Q啤可以將啤酒業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，成立一家貿(mào)易公司，同時(shí)兼做其他品牌，如酒水飲料，香腸、瓜子等休閑食品。 很多品牌，對(duì)市場(chǎng)的投入不小，但始終沒(méi)有達(dá)到預(yù)想的效果，究其原因是沒(méi)有找到很好的渠道。對(duì)這樣的品牌而言，分銷站網(wǎng)絡(luò)的吸引力巨大。 分銷站不同于終端直營(yíng) 也許有人會(huì)把分銷站等同于直營(yíng)終端模式。直營(yíng)模式中國(guó)企業(yè)嘗試了很多，但失敗者居多，為什么？ 直營(yíng)終端，往往是派大量的業(yè)務(wù)員“精耕細(xì)作”，將經(jīng)銷商架空為配送商。實(shí)際上，業(yè)務(wù)員是打工者，在沒(méi)有足夠的激勵(lì)下，他們能發(fā)揮的能力和效率是有限的；同時(shí)，企業(yè)規(guī)范化經(jīng)營(yíng)也導(dǎo)致效率不如經(jīng)銷商（經(jīng)銷商可以半夜送貨，企業(yè)業(yè)務(wù)員可以么？）；而且，大量人力在做單一的事情，邊際效益太低。 銷量增長(zhǎng)無(wú)法消化大量人員帶來(lái)的高昂人力成本和管理成本，最終企業(yè)不得不宣告直營(yíng)終端的失敗。 筆者認(rèn)為，分銷站模式既不同于終端直營(yíng)，也不同于傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式。它強(qiáng)調(diào)的核心要點(diǎn)是“社區(qū)”，將服務(wù)的半徑限定在一個(gè)合理的范疇，以服務(wù)的便利性作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的籌碼。同時(shí)，在整個(gè)操作模式有許多大膽的創(chuàng)新： 提出前期小批量送貨的創(chuàng)新，解決了分銷站的資金瓶頸，將行業(yè)門檻降低，使Q啤能找到更多的合作者，選擇空間更大； 一開(kāi)始就嚴(yán)格要求行業(yè)內(nèi)專營(yíng)，將“改嫁”意愿扼殺在萌芽中，保持了分銷站組織的“純潔性”； 排他性限制僅限于行業(yè)內(nèi)，但可以經(jīng)營(yíng)互補(bǔ)的產(chǎn)品，同時(shí)衍生業(yè)務(wù)的拓展帶來(lái)的收入，足以支撐分銷站的正常運(yùn)轉(zhuǎn)； 多樣化考核標(biāo)準(zhǔn)，將簡(jiǎn)單