工作分析案例附答案.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，僅供學習與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除A公司工作分析案例A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。 公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。 公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。 面對這樣嚴重的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源治理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的要害點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要課題。 首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。 據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的治理術(shù)語，何為職責、何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標準。 一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛勞調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應有的價值。 與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實在不輕易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。 人力資源部的幾位主管負責對經(jīng)理級以下的人員進行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責公司的治理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的熟悉還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概13的職位。王經(jīng)理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段撰寫職位說明書。 可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。 在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判定，最后成稿。 最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的治理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。 于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁，因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿足。最后，職位分析項目不了了之。 人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些治理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。 那么，職位分析真得是他們認為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢？ 問題：1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？ 2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？ 3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？4、1如果你是人力資源部新任的主管，讓你重新負責該公司的職位分析，你要如何去開展？問題的提出1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？這樣的決定是對的。因為該公司在發(fā)展中存在的根本問題是部門之間、職位之間的職責與權(quán)限缺乏明確的界定，導致組織與業(yè)務(wù)上的矛盾。人力資源部門選擇從職位分析入手是為解決目前人員冗雜，人浮于事，效率低下的問題，而職位分析是解決這樣問題的關(guān)鍵途徑，職位分析、職位評價的開展、抓住職位分析、職位評價過程中的要害點，可以為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證。2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？1人員招聘方面：招聘標準不完善 2 晉升途徑方面：上級領(lǐng)導主觀意見濃厚，人才容易流失3. 在激勵機制方面：缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重。4. 職位分析問卷沒有可行性。人力資源部門所采用的職位分析問卷是從書本上復制而來，并不適合該公司的實際需要，而且問卷調(diào)查并沒有讓各部門引起重視。5.對職位進行的訪談不實際。對部門經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管只負責對經(jīng)理級以下的人員進行坊談，這樣上下級并沒進行有效溝通。6 撰寫職位說明書的問題。首先，信息收集不完善。其次，在撰寫時候，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準確；再次，缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗。7 推行不適宜的職位說明書不得民心。3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？1.該公司不應該一開始就確定調(diào)查問卷作為收集職位信息的工具。首先應該確定工作分析的計劃推行的執(zhí)行責任，明確工作分析的目的和背景的收集。如公司的組織圖，以前的訪談和調(diào)查資料，原有的工作內(nèi)容，職務(wù)與工作條件，以及知識、技能。其次，確定工作分析的樣本與分析方法，明確分析的人數(shù)，采用以問卷法為主，訪談法為輔的手段。之后再設(shè)計問卷。2.問卷設(shè)計不合理，也沒有相應解答工作人員。員工不了解問卷調(diào)查的意圖，不理解問卷中那些生疏的治理術(shù)語，有人想詢問，可不知道具體該找誰。3.沒有行進工作分析，資料整合與分析工作進行得潦草，甚至沒有進行分析整合，就直接撰寫職務(wù)說明書，導致職務(wù)說明書不符合公司實際，無法應用。4.職務(wù)說明書的檢查和修正工作省略了。4、如果你該公司人力資源部經(jīng)理或工作人員，針對這種情況，你將采用什么樣的分析工具的方法進行職位分析，并說明你的理由。一、應該確定工作分析的計劃推行的執(zhí)行責任。二、明確工作分析的目的和背景的收集，根據(jù)工作分規(guī)范和經(jīng)過處理的信息，草擬職位說明書，將草擬的說明書與實際工作進行對比，在決定是否需要進行調(diào)查研究。三、確定工作分析的樣本與分析方法，確定職位分析方法，如工作實踐法、工作日志法、觀察法、訪談法、典型事例法、問卷調(diào)查法等。在使用職位分析工具和方法時，應該把握其要點及注意事項，正確使用。四、設(shè)計問卷和發(fā)放問卷。先召集各部門的主管進行