【企業(yè)管理】是誰毀了安然.doc

是誰毀了安然？中外管理羅瑞榮對(duì)于安然公司破產(chǎn)的原因，眾說紛紜。但可以肯定，這是多方面因素綜合作用帶來的結(jié)果。其中企業(yè)的腐朽文化，應(yīng)該是導(dǎo)致安然失敗的深層次原因。因?yàn)槠髽I(yè)文化，融化在員工的思想中，支配著員工的行為。分析安然的企業(yè)文化，不難發(fā)現(xiàn)其中存在的嚴(yán)重問題。 個(gè)人主義促成了官僚的安然企業(yè)能吸引優(yōu)秀人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須保證員工的不斷進(jìn)步。為此安然公司設(shè)立了一個(gè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并認(rèn)為評(píng)價(jià)員工績(jī)效最合適的人選莫過于他的同事。1997年，公司首席執(zhí)行官杰弗里斯基林在全公司范圍內(nèi)采用了一套績(jī)效評(píng)估程序：對(duì)同層次的員工進(jìn)行橫向比較。按績(jī)效將員工分為五個(gè)級(jí)別，這些級(jí)別決定了他們的獎(jiǎng)金和命運(yùn)。每六個(gè)月員工和經(jīng)理們就要重復(fù)這一評(píng)估過程，大約三周左右公司就能把這些資料整理出來。直到2000年斯基林在談到這個(gè)績(jī)效評(píng)估體系時(shí)還曾指出：“如果你想有所創(chuàng)新的話，你就必須讓員工精誠(chéng)團(tuán)結(jié)。”然而，事與愿違，安然的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)實(shí)際上形成了個(gè)體重于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化?！叭藗儶?dú)立完成自己的所有工作”，一位安然的老員工說，“原因很簡(jiǎn)單：如果我和約翰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，我為什么要去幫助他呢？”在這種情況下，安然文化造成了個(gè)人主義泛濫，扼制了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的培養(yǎng)。隨著新經(jīng)濟(jì)的衰退，要做出突出業(yè)績(jī)是越來越難，公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。而當(dāng)這一趨勢(shì)越來越明顯時(shí)，這種壓力拉動(dòng)型的績(jī)效評(píng)估機(jī)制也就逐步轉(zhuǎn)化成為了一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的雇員。缺乏團(tuán)隊(duì)精神，成為了公司前進(jìn)的致命傷，而團(tuán)隊(duì)精神恰恰是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的必備條件，因?yàn)槿魏蝹€(gè)人都無法完成所有的工作?！摆A者通吃”造就了紙糊的安然杰弗里斯基林在全公司范圍內(nèi)設(shè)立了一種績(jī)效考核系統(tǒng)后，及時(shí)淘汰不合格員工，同時(shí)花大錢獎(jiǎng)勵(lì)做出成績(jī)的員工。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會(huì)留下來，指望獲得做成最大交易的那些人更是可以得到數(shù)百萬美元的獎(jiǎng)金。這就是安然公司的“贏者通吃”文化。這種文化給員工打下了一種“只許成功，不許失敗”的烙印。犯錯(cuò)的員工立刻就會(huì)被解雇，結(jié)果不僅促使員工盡可能地掩蓋過失，也使員工失去了許多鍛煉的機(jī)會(huì)。公司過去的和現(xiàn)在的一些雇員都曾指出，保持安然股價(jià)持續(xù)上升的壓力，誘使高級(jí)管理者在投資和會(huì)計(jì)程序方面冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果就是虛報(bào)收入和隱瞞越來越多的債務(wù)，最終造成了現(xiàn)在的狀況，用前經(jīng)理瑪格麗特切科尼的話來說，安然是“一座用紙牌搭成的房子”。盲目追“酷”催生了浮躁的安然就在兩年前，安然公司的執(zhí)行委員會(huì)集中開會(huì)，決定為安然公司選擇新的企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)時(shí)的安然已經(jīng)騎虎難下，新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、新市場(chǎng)的開拓幾乎是每天都要進(jìn)行的工作。原來的企業(yè)目標(biāo)“世界一流的能源公司”似乎已無法跟上公司發(fā)展的需要。于是最后確定的企業(yè)目標(biāo)是：“世界上最酷的公司”。當(dāng)時(shí)安然的總裁杰弗里斯基林指出：“這個(gè)目標(biāo)體現(xiàn)出了一種改革創(chuàng)新的精神！”就在這一企業(yè)目標(biāo)的指引下，安然迅速膨脹，過度擴(kuò)張，明顯實(shí)例之一就是寬帶業(yè)務(wù)。1999年，安然公司建起了在線電子商務(wù)平臺(tái)，進(jìn)行網(wǎng)上天然氣、電力、管道、紙張、金屬等交易，一度被認(rèn)為是傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)合網(wǎng)絡(luò)的成功楷模。斯基林在2000年初曾斷言寬帶業(yè)務(wù)將發(fā)展成為公司最重要的業(yè)務(wù)之一，然而事實(shí)是在2001年初寬帶業(yè)務(wù)的發(fā)展就已經(jīng)遭受重大挫折，2001年第二季度虧損達(dá)1.09億美元，寬帶部門成了安然虧損最大的部門。盲目追求多樣化，不顧一切地上項(xiàng)目，不切實(shí)際地?zé)嶂杂谏孀阈陆?jīng)濟(jì)。當(dāng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期時(shí)，安然已發(fā)展成了一個(gè)巨大的企業(yè)集團(tuán)，根本不是什么公司可以同日而語的。安然的實(shí)踐證明：過度膨脹、快速發(fā)展，不僅使公司無法應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逆轉(zhuǎn)，反而易于導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)狀況的惡化，以破產(chǎn)結(jié)束企業(yè)。蔑視“制度”縱容了失控的安然在斯基林掌管安然期間，他就著手改革公司文化。他給員工更多的自由，鼓勵(lì)員工盡量利用公司規(guī)章范圍內(nèi)的有利條件，甚至可以在不報(bào)告頂頭上司的情況下獨(dú)自采取行動(dòng)。一位安然年輕的經(jīng)理主管人員想涉足寬帶業(yè)務(wù)領(lǐng)域，斯基林讓他放手去干，甚至沒有將此事通知他的頂頭上司。這種情況并非偶然。路易斯肯切是協(xié)助安然進(jìn)軍歐洲能源市場(chǎng)的先鋒。當(dāng)時(shí)她還不到30歲，也并非安然的高層領(lǐng)導(dǎo)，然而她卻集中了一批員工，設(shè)計(jì)出公司在倫敦分部的全部業(yè)務(wù)流程，并且在未經(jīng)斯基林允許的情況下，從安然的其它分部抽調(diào)了380名員工以及價(jià)值3000萬美元的設(shè)備投入這一工程。盡管這一項(xiàng)目后來得到了斯基林的認(rèn)可，并且在投產(chǎn)后的頭四個(gè)月就取得巨大成功，但它卻同時(shí)淡化了公司的管理層次，削弱了直接管理者的威信，不利于公司整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。沒有安然不能做的！在這種氛圍的鼓勵(lì)下，安然迅速進(jìn)入貿(mào)易、廣告甚至金融領(lǐng)域。漸漸地，安然的擴(kuò)張失去了控制。斯基林的這種思想傾向不僅嚴(yán)重削弱了中層管理者的威信，也影響到了他們的行為，有些人甚至產(chǎn)生了一種憂慮：對(duì)被斯基林看好的員工給予得不夠多，就可能使自己的事業(yè)前途多舛。“自以為是”熏陶了傲慢的安然在安然迅速擴(kuò)張期間，公司的上上下下都逐漸產(chǎn)生了一種“自以為是”的心理。理查德科克，原是安然的一名工程師，就曾經(jīng)說過：“我認(rèn)為安然無所畏懼，公司可以在任何業(yè)務(wù)中贏得利潤(rùn)。”維吉尼亞大學(xué)的教授羅伯特F布魯納指出：安然失敗的最大原因就在于它缺乏謙虛精神。分析家卡若爾科拉也曾指出：安然文化中的傲慢與霸氣已經(jīng)在公司中深深扎根。人們甚至認(rèn)為他們可以從走路的樣子判斷出誰是安然的員工。這種說法雖然有些夸張，卻從一個(gè)側(cè)面反映出了“自以為是”的傲慢傾向已深深扎根于安然文化之中。所謂“驕者必?cái)　?，在這樣一種文化氛圍中，安然的失敗也就不足為奇了。安然倒下了，留給我們無盡的思索