地產(chǎn)項目運營管理教材.ppt

地產(chǎn)項目運營管理 企業(yè)不再 悔昨天的錯救今天的火怕明天的雷 目的 結(jié)合實際化繁為簡不謀萬世者 不足謀一時 公司目前運營管理的現(xiàn)狀 1 你做你的計劃 我做我的計劃 誰影響我自己不知道 自己影響誰不知道 2 計劃編制拍腦袋 拍胸脯 3 不給別人留足空間 給自己留足 4 決策速度遲緩 難快速完成目標 執(zhí)行結(jié)果 1 計劃沒有用 跟不上變化快 2 計劃達成率很低 基本上都是外部原因 3 出現(xiàn)困難調(diào)計劃 不是解決困難 地產(chǎn)行業(yè)運作特點 1 開發(fā)周期長 監(jiān)控成本和監(jiān)控難度2 內(nèi)外部接口多 協(xié)調(diào)和可控性難度3 以人為主 標準化程度低 一致性難度4 并行運作多 橫向協(xié)調(diào)與計劃控制難度5 難糾錯 糾錯成本很大 難度很高 計劃運營管理實施的困惑 計劃運營管理看起來很好 但是該如何實現(xiàn)呢 我們已經(jīng)開始構(gòu)建了 但是推動起來非常困難 該怎么辦 我們意見按照要求再做了 但是好像看不到效果 如何建立合適的運營數(shù)據(jù) 1 如何確定項目工期的長度 建立合適的工期定額 作為項目運營的基本尺度 2 如何確定項目管理人員的數(shù)量配置 建立正常的項目管理團隊 確保項目運營 3 如何深化項目全景計劃 確保各工期安排的準確性與可考核 4 如何確定合適的盈利基數(shù) 以考核項目運營能力的高低 1 項目運營管理體系與管控 2 項目開發(fā)計劃管理與實施 3 分析與討論 主要內(nèi)容 1 項目運營管理體系與管控 要完成的三件事情 建立運營組織構(gòu)架 細化執(zhí)行責任分工建立運營管理體系 細化分項計劃模板建立運營考核制度 細化獎罰目標條款 項目運營組織構(gòu)架 集團總經(jīng)層 工程管理 設計管理 營銷策劃 業(yè)務發(fā)展 運營專員 襄陽分公司 長沙分公司 武漢分公司 各區(qū)域公司總經(jīng)理負責及貳級部門參與 多部門參與編制審核 成本管理 運營各部門職責 1 集團總經(jīng)理層制定總的項目運營目標 2 設計管理部門制定項目設計任務目標 3 營銷策劃部門制定項目營銷任務目標 4 成本管理部門制定項目招標及成本目標 5 工程管理部門制定項目施工任務目標 6 運營專員負責監(jiān)督 推進 反饋目標任務的執(zhí)行并上報集團經(jīng)營層 7 各區(qū)域公司總經(jīng)理負責審核詳細的項目運營計劃并報集團批準 8 區(qū)域公司二級部門負責編制相關(guān)的運營計劃 業(yè)務發(fā)展部門的職能定位 項目運營管理的分工 集團地區(qū)公司項目公司 管理部門 機構(gòu) 職能 制定制度 知識管理和資源共享 投資決策 集團關(guān)鍵節(jié)點管控 階段性成果管控 項目預案的審核與控制 項目進度計劃的審核與控制 項目目標成本的審核與控制 項目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制 項目投資收益監(jiān)控與應付 以計劃和成果為導向 完成各自的工作 項目職責負責人 項目專員在項目接受項目負責人的領(lǐng)導 職能定位策略 將項目經(jīng)營活動中心放在地區(qū)公司 項目層面決策權(quán)通過PMO體系下放到地區(qū)公司 新成立公司管控層級適當上升 對所有項目的管控要點 標準及方法不變 運營中心 PMO 項目團隊 項目運營組織構(gòu)架達成目的 1 建立完成的項目運營組織構(gòu)架 2 保證項目全景計劃的編制責任明確 3 保證項目全景計劃的審核時間限定 4 保證項目全景計劃的編制深度可行 5 保證項目全景計劃的執(zhí)行責任明確 6 保證項目全景計劃的監(jiān)督到位及時 7 保證集團經(jīng)營層對全景計劃的透析 項目運營管理體系 項目運營管理體系 三令六會 三級項目開發(fā)計劃 三級 各專業(yè)網(wǎng)絡圖計劃 一級 項目關(guān)鍵節(jié)點 12個 二級 項目主項計劃 策劃和設計網(wǎng)絡圖計劃 工程網(wǎng)絡圖計劃 營銷網(wǎng)絡圖計劃 項目開工前主項計劃 項目開工后主項計劃 六會 啟動會 實施會 開工會 開盤會 入伙會 后評估會 三令 籌備令 開發(fā)令 開工令 計劃與六會的關(guān)系 六會與三令的關(guān)系 六會與三令的關(guān)系圖 開發(fā)令下達 項目開工會議 指引 項目啟動會議 指引 三級計劃 體系 項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點 1 項目開發(fā)計劃管理 事前溝通 提醒 項目開發(fā)事項 計劃編制 會稿等上報開發(fā)節(jié)點 項目關(guān)鍵節(jié)點 二個主項計劃 會議審批月度追蹤 統(tǒng)計 支援考核 2 項目運營會議管理 會前準備充分會中檢視徹底 會議決議清晰會后落實到位 3 用技術(shù)管理人 項目運營管理IT平臺 待建 項目策劃評審階段 附 項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點 12個 規(guī)劃及建筑方案內(nèi)審 主體結(jié)構(gòu)封頂 開盤 示范區(qū) 完工開放 方案外部報審批復 施工圖內(nèi)部審圖 工程量清單編制 工程開工 含總包簽約 竣工備案 內(nèi)部驗收與內(nèi)部交接 交樓入住 項目計劃管理的框架 策劃階段 投資收益 計劃 會議 組織管控 維護階段 營銷階段 施工階段 設計階段 經(jīng)營計劃 關(guān)鍵節(jié)點主項節(jié)點 專項計劃部門月度計劃 里程碑會議 含成果管理 啟動會實施會開工會開盤會入伙會總結(jié)會 運營管理會議 公司運營管理月會項目管理月會部門月會 項目運營組織 組織績效考核 房地產(chǎn)企業(yè)的集團管控以前兩種模式為主 關(guān)鍵節(jié)點操作型 總部與區(qū)域的分工 運營管控型 總部與區(qū)域的分工 標桿客戶的主要管控 決策點 矩陣 3 X評審點 關(guān)鍵評審點 關(guān)鍵審批點 直接操作點 支持服務點 關(guān)鍵考核點 項目論證 項目策劃 建筑設計 招標管理 工程管理 銷售管理 客戶服務 物業(yè)管理 運營管理中心挑起整個集團項目運營的重擔 運營管控型的主要特點 目標牽引 過程管理重心 激勵機制 1 集團戰(zhàn)略目標 城市公司戰(zhàn)略目標 清晰2 城市公司有明確的投資布局意識 方向和策略 1 集團總部 投資收益的確定 項目利潤決策運營過程監(jiān)控 對運營價值的監(jiān)控2 城市公司 項目全程運作和管理 對城市公司的激勵兼顧長期發(fā)展需要 項目管理常見的三種模式 項目運營管理體系目的 1 提供詳細的項目開發(fā)過程全景資料 讓所有參與人員知道自己該做哪些工作 怎么做 2 盡量完善的標準化建設 保證運營管理制定的質(zhì)量與速度 3 將管理問題制度化 更好的約束參與人員實施 運營管理考核制度 公司年度的項目進度考核指標量化 業(yè)務流程效率的量化考核 集團對城市公司的項目進度年度考核的指標主要為 關(guān)鍵節(jié)點達成 關(guān)鍵節(jié)點調(diào)整率 占公司年度KPI考核的權(quán)重 關(guān)鍵節(jié)點達成的考核中 交房 節(jié)點控制最嚴 每延誤1天 扣得分的5 且不保底 取得施工許可證 竣工備案 節(jié)點控制次之 并給予一定激勵 每提前或延后一天 增減得分的5 其它關(guān)鍵節(jié)點如延誤10天以上 每延遲1天 扣得分的5 集團在城市的各項業(yè)務流程中 制定了較細致的時間效率衡量標準 例如金科集團在 地產(chǎn)ERP項目 實施中 對一般的審批工作流程設置了通用的 嚴格的 細化至每個審批步驟的時間限制 審核 會簽的審批時限為16個工作小時 最終審批步驟的時限為24個工作小時 經(jīng)營目標 指標結(jié)構(gòu) 開發(fā)節(jié)點 經(jīng)營類 財務類 銷售類 現(xiàn)金類 銷售面積銷售金額回款金額結(jié)算面積結(jié)算金額 主營業(yè)務收入主營業(yè)務成本毛利率凈利潤凈利率存貨周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負債率凈資產(chǎn)利潤率 施工面積新開工面積竣工面積拆遷面積 經(jīng)營活動凈流量籌資活動凈流量投資活動凈流量總凈現(xiàn)金流其中 開發(fā)成本合計其中 新增貸款合計現(xiàn)金及銀行存款年初余額現(xiàn)金及銀行存款期末金額 年度經(jīng)營計劃的編制基本步驟 參考 發(fā)展戰(zhàn)略 集團下達經(jīng)營目標 對比目標差距 市場分析 新項目拓展計劃 目標下達 項目盤點 對比差距 分析調(diào)整 經(jīng)營目標 計劃定稿 現(xiàn)有項目盤點 財務預算分析 現(xiàn)有項目調(diào)整 經(jīng)營計劃審批 項目計劃管理對績效管理的支撐 績效管理的三個新觀念 1 管控工具共同目標誤區(qū) 績效管理機制是領(lǐng)導者管理和控制員工的手段和工具 正確 績效管理關(guān)系到每個員工的利益 是組織員工全員的責任和需求 2 量化 絕對精確導向明確 可衡量誤區(qū) 用絕對科學 客觀 量化的方式衡量個人績效 正確 績效管理是基于組織目標方向牽引的動態(tài)管理過程 過程中的溝通和改進比結(jié)果的精確性更有價值 3 個人績效組織績效誤區(qū) 工作量 產(chǎn)值是衡量個人績效的標準 正確 衡量個人績效關(guān)鍵看其產(chǎn)出對組織的價值大小 看個人對整個組織短期業(yè)績和長期成長的貢獻 計劃管理三大難題 編制難 調(diào)整難 考核難 現(xiàn)狀 集團計劃實際管控與計劃系統(tǒng)的應用逐步形成了 兩張皮 績效管理與計劃管理對于分公司的管控形成了 兩個山頭 對于計劃管控的職能明顯弱化 與集團戰(zhàn)略定位有較大差距 解決思路 計劃與績效聯(lián)動 總控計劃 績效評分 項目考核 部門考核 員工考核 城市公司作為 利潤中心 分享收益的年終獎金 城市公司年終獎金總額 本公司調(diào)整后的本年度凈利潤增加 計提系數(shù) 20 1 風險系數(shù) 1 調(diào)整后的凈利潤 增加銷售價格與降低工程成本增加的利潤 直接提取20 作為項目的全體獎勵 激發(fā)項目全員成本意識 2 風險系數(shù) 由風險管控中心制定風險事件評級標準和系數(shù)確定的規(guī)則3 發(fā)放規(guī)則 城市公司必須要在實現(xiàn)總部要求的現(xiàn)金凈流量和賬目利潤指標的情況下 才能分享收益 每年度只發(fā)放應發(fā)年度獎金總額的80 其余20 在結(jié)算后發(fā)放 4 新公司 新成立的公司 成立未滿一年內(nèi) 當年如無項目結(jié)算 可在新公司全體12月份崗位薪金總額X倍以內(nèi)計提年終獎金 如成立滿一年時 認為實現(xiàn)項目開盤 此后不得按照以上計提任何獎金 考核激勵 非承諾性收入 可預見收入 基于項目提成的激勵 適用于小項目 暫不以利潤和投資回報的城市型和關(guān)鍵點操作型的母子公司 基于公司利潤提成的激勵 適用于運營監(jiān)控型集團 或?qū)?jīng)營層有項目利潤回報要求的公司 基于公司利潤和投資回報率提成的激勵 適用于戰(zhàn)略管控型集團 或?qū)?jīng)營層有投資回報要求的公司 年終獎金 績效工作 固定工資 常規(guī)的績效考核 略 年終獎金 與開發(fā)節(jié)點關(guān)聯(lián) 基于項目提出的案例 以銷售收入和內(nèi)部收益率為核心指標 通過過程獎勵提高激勵和引導效果 項目進度獎金 項目結(jié)利獎金 獎金總量 發(fā)放方式 獎金總量 方法方式 預期項目銷售額的5 8 超過8 項目內(nèi)部收益率以上的項目利潤的5 8 取得項目開工證 0平面 主體封頂 80 銷售完成 項目全面結(jié)算 1 僅從 投資收益 考核2 內(nèi)部收益率指標計算困難 15 20 25 40 取得項目開工證 0平面 主體封頂 80 銷售完成 項目全面結(jié)算 項目獎金發(fā)放思路 某關(guān)鍵點操作型案例 項目節(jié)點獎提取作為年終獎的來源項目節(jié)點獎基數(shù) 項目獎金預提總額 階段提取比例 X 50 節(jié)點完成系數(shù) Y 成本與計劃的聯(lián)動 動態(tài)資金計劃 項目目標成本 項目動態(tài)成本 項目計劃編制 項目計劃調(diào)整 合約規(guī)劃1 工作項 付款計劃 已簽合同1 工作項1時間變化 付款計劃 付款計劃 合約規(guī)劃2 工作項2時間變化 關(guān)聯(lián)工作項 觸發(fā)調(diào)整通知 觸發(fā)調(diào)整通知 項目動態(tài)現(xiàn)金流 項目銷售回款預算 項目收益的PDCA閉環(huán)管理 項目運營動作決策改進 影響收益部分 基準版收益指標 月度 季度 項目收益回顧 項目運營動作 影響收益部分 A P D C 職能型運營管理順暢的原因 良好的團隊協(xié)同文化 產(chǎn)品標準化程度高 開發(fā)經(jīng)驗足 管理體系和運作流程成熟度高 新公司的業(yè)務骨干由成熟的城市公司派出 文化認同 熟悉產(chǎn)品和項目運作模式 大多數(shù)職能型運作的房地產(chǎn)企業(yè)難以具備以上四個條件 尤其是高速擴張下人力資源被稀釋 難以保證 文化上的協(xié)同 對產(chǎn)品和運作模式的熟悉 項目開發(fā)計劃管理與實施 2 關(guān)鍵一是建立模板 讓計劃編制有章可循合理關(guān)鍵二全員參與計劃管理并責任明確全力以赴關(guān)鍵三績效考核并由集團公司重點跟蹤協(xié)作 引子 從一份項目全景計劃開始 引子 從一份項目主項計劃開始 全景計劃的主要特點 精細化 1 涵蓋全生命周期2 基于WBS 主項計劃 工具編制3 精細化思維 完整羅列4 工程部分計劃按標段分別重復構(gòu)建5 工程部分細化到子分部項目 計劃的使用場景決定了計劃的構(gòu)成及細化程度 項目啟動 工作推進 開會回顧 完成總結(jié) 這個項目究竟什么時候該干完 能給我項目創(chuàng)造多少價值 我這個工作究竟在什么時候完成 會不會影響其他部門的工作 這個項目的工作干的究竟怎么樣 有沒有風險 快點 慢點會怎么樣 這個項目干完了 我們的目標達到?jīng)]有 如何考核 目標下達 經(jīng)營計劃 現(xiàn)金流 管控內(nèi)容 執(zhí)行承諾 承諾什么 哪個層面協(xié)同 業(yè)務的靈活性 過程監(jiān)控 回顧什么 關(guān)注哪些風險 評價考核 考核誰 什么時候考核 考核依據(jù) 項目開發(fā)計劃管理涉及項目計劃的規(guī)劃 組織 實施 檢查 監(jiān)控 考核等幾大環(huán)節(jié) 全景計劃應該作為項目開發(fā)寶典使用 優(yōu)點 細分至崗位或工作小組 可滿足一線的協(xié)同需要 任務關(guān)聯(lián)關(guān)系緊密 項目經(jīng)理最理想的計劃排程模擬工具 是企業(yè)日常業(yè)務工作的新華字典和工作指引工具書缺點 不匹配管控要求 目標設定 上級監(jiān)控 考核 細化程度無統(tǒng)一標準 難以得到所有項目經(jīng)理的認可 項目經(jīng)理的專業(yè)能力 項目管理能力 實際使用中逐步明確 觸一發(fā)而動全身 與項目管理實操不符 項目全景計劃用法 全景計劃是項目開發(fā)寶典 用于查缺補漏防止漏項 但是不能直接用于計劃過程的PDCA循環(huán) 不具有可執(zhí)行性 以分級計劃管理作為工具實現(xiàn)全景計劃 集團領(lǐng)導 項目經(jīng)理 項目職能經(jīng)理 現(xiàn)場工程師 生存 關(guān)聯(lián) 關(guān)聯(lián) 集團關(guān)鍵節(jié)點計劃 項目主項計劃模版 項目主項計劃 專項計劃模版 專項計劃 樓棟施工計劃模版 樓棟施工計劃 部門月度工作計劃 個人月度工作計劃 四個級別計劃的目標 集團領(lǐng)導關(guān)注 集團統(tǒng)一定義 監(jiān)控項目主項計劃的里程碑事件 項目經(jīng)理負責 項目全生命周期 覆蓋各專業(yè)的工作計劃 各職能部門的協(xié)同工作 項目職能負責人關(guān)注 主項計劃的按專業(yè)口進一步細化 工程 配套 報建 設計 營銷等專項崗位間 流程圖的協(xié)同 現(xiàn)場工程師負責 工程類各項計劃細化到單體樓棟形象進度展示 涂灰法 集團關(guān)鍵節(jié)點計劃 項目主項計劃 專項計劃 樓棟施工計劃 1 關(guān)鍵節(jié)點管 經(jīng)營 實現(xiàn)2 主項計劃管 任務 目標3 專項計劃管 過程 操作 傳統(tǒng)的關(guān)鍵節(jié)點計劃關(guān)注項目的 進度 立項 可研 取得項目 項目定位 規(guī)劃方案 初步設計 單體立項 總包 開工監(jiān)理 預售條件 封頂 集中入住 開盤 結(jié)案 項目獲取 項目策劃 方案設計 施工圖設計 擴初開工 項目開發(fā)與建設 產(chǎn)品交付 項目銷售 部分企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點中加入了對 促進銷售 的管理點 企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點中按照 管理 需求加入關(guān)注點 1 取得土地 中標通知書 2 簽訂 土地出讓合同 3 辦理 國有土地使用證 4 節(jié)能專篇審批 5 辦理項目立項 6 辦理 建設用地規(guī)劃許可證 7 規(guī)劃方案審批 8 土地出讓合同變更 9 辦理建設計劃 10 辦理 建設工程規(guī)劃許可證 11 施工 監(jiān)理單位招標 12 辦理 建筑工程施工許可證 13 目標成本確定 14 產(chǎn)品定位 概念設計 15 規(guī)劃方案設計 16 施工報建圖完成 17 部品研究 18 全套施工圖外審 19 土方工程 20 主體結(jié)構(gòu)施工 21 外立面裝修 22 景觀園林工程 23 銷售示范工程驗收 24 辦理 預售許可證 25 開盤 26 辦理 竣工備案表 27 內(nèi)部專項模擬驗收 28 集中交付 關(guān)鍵節(jié)點中加入了 收益控制點 關(guān)鍵節(jié)點分析1 項目策劃 一 項目策劃評審通過 籌備 策劃報告評審通過 1 目前存在的主要問題 1 專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成 造成項目策劃基本等于產(chǎn)品策劃 而不是商業(yè)計劃的現(xiàn)象與問題2 溝通不充分 未充分進行信息 資源的整合 集團市場策劃 成本資源 投資戰(zhàn)略銜接 地區(qū)對市場的看法等 導致評審往往出現(xiàn)重大修改意見或地區(qū)認可程度不高3 前置性不夠 形成基礎(chǔ)意見之后 由于牽涉面廣 跨度大 組織會議相對困難 2 實現(xiàn)的目標或指導思想 原則 1 目標 百分之百實現(xiàn)有價值策劃 并按絕對工期完成 2 指導思想 原則 銜接投資戰(zhàn)略 通過項目策劃力挖掘并創(chuàng)造更大的項目價值 形成項目開發(fā)完整的商業(yè)計劃 并指導項目開發(fā) 關(guān)鍵節(jié)點分析1 項目策劃 續(xù) 3 提高項目策劃能力的具體實施方法 措施 1 項目策劃工作盡量合理前置 兩證獲取之后再做微調(diào) 并要求各相關(guān)單位按最新項目策劃模塊 各部門按時間要求各司其職地完成各附件中的準備 2 高度開放 聽取市場及外部專家的意見 必須做3各以上的開發(fā)策劃的利弊分析供相關(guān)部門談論 3 保證策劃過程在充分的調(diào)研 溝通基礎(chǔ)上集思廣益 4 完善決策基礎(chǔ)資料 優(yōu)化決策體系 方法 時間 決策人員 4 管理使用的相關(guān)工具 關(guān)鍵節(jié)點分析2 工程量清單 五 工程量清單編制 施工圖內(nèi)部審圖通過 工程量清單編制完成 1 目前存在的主要問題 1 工程量清單編制未成為法定工作節(jié)點 沒有預留工作時間 上下重視不夠 基本沒有專業(yè)能力進行編制 2 工程量編制后 缺乏上下共識 因此很難使施工單位真正認可 導致雙方差距較大 有形同虛設的現(xiàn)象 3 招投標存在心中無數(shù) 未知成本控制的關(guān)鍵和重點 并未能實現(xiàn)成本控制目標 2 實現(xiàn)的目標或指導思想 原則 1 目標 估價偏差率在3 以下 并在絕對工期內(nèi)完成工作 2 指導思想 原則 工程量清單編制成為法定節(jié)點 組織專業(yè)部門給予落實到位 做到成本 工程量上下心中有數(shù) 統(tǒng)一認知 并落實到行動中 關(guān)鍵節(jié)點分析2 工程量清單 續(xù) 3 提高項目策劃能力的具體實施方法 措施 1 列入集團管控的工作重點 2 在設計管理中由地區(qū)和策略估價公司介入進行控制 設計合同事先約定 3 重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法 真正使地區(qū)成本合約部成為集團成本合約的前店 總部成本合約管理部成為管理與支援服務中心 4 實施分類管理的方法 即超大型項目三位一體由外部 地區(qū) 總部聯(lián)合編制 總部牽頭 大中型項目總部為主 地區(qū)配合 小型項目地區(qū)編制 集團審查 4 管理使用的相關(guān)工具 關(guān)鍵節(jié)點分析3 開盤 八 開盤 示范區(qū) 完工 開盤 1 目前存在的主要問題 1 開盤前的部分條件不充分或支撐提升價值的賣點效果不突出 影響價值提升或去化 2 目前各部門對營銷更多的是被動支持 未達到眾星捧月的層次 3 定價技巧不夠 2 實現(xiàn)的目標或指導思想 原則 1 目標 達到預售開盤銷售目標 并在絕對工期內(nèi)實現(xiàn)開盤 2 指導思想 原則 圍繞銷售 聚焦開盤 共同配合高質(zhì)量完成工作 實現(xiàn)銷售目標 關(guān)鍵節(jié)點分析3 開盤 續(xù) 3 提高項目策劃能力的具體實施方法 措施 1 實施開盤百日前動態(tài)管理原則 由地區(qū)營銷部列出開盤前上游或相關(guān)部門需完成或支持的事項清單及質(zhì)量標準 并由明確進入倒計時的百日管理 每周檢查一次進度 如落后由地區(qū)總負責協(xié)調(diào)解決 集團產(chǎn)研部需接受總部的協(xié)調(diào) 2 按開盤會指引 組織開好開盤會 開盤前全面檢視并形成會議要求 落實會議成果文件 4 管理使用的相關(guān)工具 關(guān)鍵節(jié)點 怎么做 怎么管 P D C A 關(guān)鍵節(jié)點總結(jié) 管什么 如何管 怎么操作 管核心競爭力 管收益 管進度 難點分析 用工具 找措施 定目標 P D C A 龍湖主項計劃案例 主項計劃是項目開發(fā)計劃管理的主要對象 是進度基準 定義 是項目開發(fā)過程中所有工作任務的 目標 計劃 它是項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的進一步深化和細化 涵蓋項目開發(fā)的全生命周期 由項目開發(fā)參與各方的工作任務構(gòu)成 是公司進行項目開發(fā)進度 規(guī)劃 組織 實施 監(jiān)督 控制 考核 的進度基準 構(gòu)成 集團關(guān)注和控制的重點事項工作城市公司或項目總經(jīng)理關(guān)注的項目工作需要多單位協(xié)同完成的工作項需要進行工作質(zhì)量控制的工作項 成果 意義 目標明確 責任明確 符合SMART原則協(xié)同 工作界面 效率提升經(jīng)營支撐 知識沉淀 管理工具標準化 主項計劃反饋 檢查的主要做法 督辦 檢查記錄 計劃的督辦 檢查 有督辦組織部門按照上表中的檢查時間組織進行工作檢查 并形成 督辦 檢查記錄 列明計劃的執(zhí)行情況 應包括但不局限于一下內(nèi)容 計劃執(zhí)行效果綜合評估 為達到計劃情況的原因分析 計劃延遲或變更的糾正措施 計劃執(zhí)行和關(guān)聯(lián)部門 責任人 反饋 檢查的目標 為了收集信息 了解項目進展更重要的是 橫向協(xié)調(diào) 預測風險 協(xié)調(diào)資源 為項目解決問題 管好主項計劃的 前置 要求是模版的合理性 模版確定 計劃編制 計劃考核 計劃變更 計劃執(zhí)行檢查評價 計劃模版沒有共識 重監(jiān)控輕反饋 計劃定義導向不清 不準變更只準自上而下 主項計劃工作內(nèi)容確定需遵循行業(yè)特點 項目開發(fā)運營 項目獲取 項目策劃 項目設計 工程管理 營銷管理 產(chǎn)品交付 規(guī)劃要點輸入 概念規(guī)劃設計 方案設計 擴初設計 施工圖設計 景觀設計 設計要點輸入 設計任務書 方案設計招標 方案設計深化 方案評審 方案成本測算 工程 成本 營銷 采購 拓展 設計 項目全價值鏈 縱向到崗 橫向到邊 公司職能縱深 基于WBS分解 精細化 先構(gòu)建全景節(jié)點 項目設計 景觀設計 施工圖設計 擴初設計 概念方案設計 方案溝通 方案比選 發(fā)出招標意向 資格審查 概念設計任務書 概念方案招標 概念中標方案評審會 方案設計深化 方案成本測算 方案評審上會 項目開發(fā)任務識別 任務細化 精細化 挑選的基本原則應該體現(xiàn)企業(yè)管理基本訴求 企業(yè)運營管理重點 關(guān)鍵節(jié)點 管理精細化 業(yè)務難點 進度瓶頸 多部門協(xié)同 重大費用 構(gòu)建主項計劃最好的方法 歷史項目法 建議 1 5 10個項目 50 80 個主項計劃 2 1 3個項目 150 個主項計劃 將工作項完成標志物作為 知識財務 進行沉淀 進行 強 管理 A類 以政府部門 外部單位所簽發(fā)的文件作為 階段性成果 并以此文件的簽發(fā)時間作為 確認完成時間依據(jù) 的 B類 需要集團 城市公司內(nèi)部審批的階段性成果文件 且不以現(xiàn)場形象進度作為節(jié)點完成標志的 上述階段性成果文件包括但不限于 各類的報告 方案 會議紀要 審批表 計劃 策劃書等 C類 以現(xiàn)場形象進度作為節(jié)點完成標志 并采用 節(jié)點完成情況確認單 或 開工令 作為階段性成果的 主項計劃總結(jié) 是什么 如何管 怎么建 是項目目標任務 是進度基準 是管理主線 關(guān)注協(xié)同 做好檢查 反饋 協(xié)同 風險預測 選好工作項 界定完成標志 地產(chǎn)企業(yè)常見的專項計劃 項目現(xiàn)金計劃 人力資源配置 公司年度經(jīng)營目標 項目發(fā)展計劃 3 5年戰(zhàn)略 營銷推廣計劃 施工進度控制計劃 報建計劃 配套工程計劃 承建商 材料進場計劃 承建商 材料分判計劃 用圖 樣板確認計劃 出圖 樣板封樣計劃 售樓賣場計劃 各專業(yè)部門計劃 需要的其它計劃 如 精裝修 一級計劃 二級計劃 三級計劃 各企業(yè)普通表示專項計劃沒有意義 專項計劃辨析 專項計劃 是為完成某一方面 某一工作項 某一組工作項的工作內(nèi)容而設定的細化工作推進計劃 它主要由項目的職能負責人推進 根據(jù)目前的了解來看項目的專項計劃一般有三大類 一類是按項目職能劃分的 便于項目職能負責人更好地完成本職能工作 而將主項計劃當中工作項分解到職能下各小組或各崗位的計劃 稱為項目職能專項計劃 如 設計專項計劃 營銷專項計劃 報建專項計劃 招投標專項計劃 工程施工計劃 等 一類是為 需要項目各職能 公司縱向 橫向密切協(xié)作才能成功完成的 失敗成本很高 對經(jīng)營目標達成直接影響的工作項 制定的更明細的專項計劃 如 開盤計劃 交房計劃 主要目標是站在公司層面為實現(xiàn)特別重要的工作任務需要短時間內(nèi)重點突破的工作任務 一類是對風險大 難度大 受政府部門控制的 組織內(nèi)部不易主控的 或責任人能力不足的某一工作項制定的更明細的進度計劃 如 施工許可證辦理專項計劃 預售許可辦理專項計劃 方案設計專項計劃 按項目職能劃分的 影響經(jīng)營目標達成 風險大難度大工作 類型1 職能級的專項計劃 定位 困惑 1 專項計劃是主項計劃的再次分解 2 是用于形成各專業(yè)部門工作的指導性模版 3 專項計劃是職能線關(guān)注內(nèi)容 1 專項計劃細致到什么程度 與主項計劃如何區(qū)分 2 專項計劃細致之后難于明確長期工作時間規(guī)劃 3 專項計劃的編制以部門為視角還是以協(xié)同為視角 4 專項計劃的執(zhí)行主體在職能部門 公司的計劃經(jīng)理 專員 是否關(guān)注了 類型2 營銷專項計劃 舉例 工程專項計劃 喇叭狀 的專項計劃 完成擴初設計審核 詳規(guī)批復 初步審查專家評審會 人防設計條件 人防設計文件及圖紙 擴初方案初審及修改 工程地址勘查報告 初步設計文件及圖紙 項目概算 2份 以關(guān)鍵事項為視角編制的專項計劃 特定工作完成標志主項任務完成 心得 1 以任務完成為目標2 以職能經(jīng)理工作經(jīng)驗的寶貴沉淀3 實現(xiàn) 滾動 編制4 對有現(xiàn)實的指導意義 哪些任務做專項計劃更合適 影響經(jīng)營指標達成的專項 開盤計劃 強調(diào)多部門協(xié)同 交房計劃 強調(diào)多部門協(xié)同 跨層級 跨部門密切協(xié)同 報批報建 示范區(qū)設計及施工計劃 部門月度計劃分析 項目開發(fā)直接部門月度工作計劃包含于以下幾個部分 1 有本部門負責的項目主項計劃工作項 本月內(nèi) 2 由本部門負責的專項計劃工作項 3 公司會議決議應該由本部門完成的工作 4 本部門日常其他工作項 部門計劃 承接 開發(fā)計劃的原理 項目開發(fā)計劃 部門月度計劃 前提 口徑 關(guān)鍵節(jié)點計劃 主項計劃 專項計劃 1 工作項都要責任人 責任部門2 工作項都要有計劃開始時間3 每個工作項都要有計劃完成時間 1 所有未完成工作2 所有計劃完成的工作3 所有計劃開始的工作 計劃經(jīng)理的樞紐定位 時間軸 月度單位 落實部門計劃的作用 將項目計劃分解到各部門月度計劃 確保部門目標與項目目標一致 有效支撐項目開發(fā)計劃落實 計劃經(jīng)理有權(quán)無法用 或者責權(quán)不對等的境況 緩解工作難開展的問題 能夠及時 真實的反饋工作情況 避免報喜不報憂 副產(chǎn)品 解決了部門計劃難于及時收上來的問題 對于各業(yè)務部門績效的考評 也有了相對量化的數(shù)據(jù) 承諾 責權(quán) 真實 績效 四要素促進項目計劃落地 責權(quán) 公司對計劃經(jīng)理授權(quán) 能力 對項目開發(fā)過程的全程把握 是業(yè)務性的人才 審視 計劃經(jīng)理對專業(yè)部門月度計劃編制進行檢查 確保各部門計劃吻合項目開發(fā)計劃的要求 核實 計劃經(jīng)理在各部門完成自我評估后 對各部門計劃反饋進行核實 確保真實反饋項目推進的情況 制度 明確專業(yè)部門績效考評以系統(tǒng)數(shù)據(jù)作為重要參考 部門自評 月末對計劃達成情況進行自我評分 計劃經(jīng)理評分 對各業(yè)務部門涉及項目計劃部分進行評分 會議總評分 在 計劃型 運營管理會議上由經(jīng)營管理團隊評分為準 自動化 通過系統(tǒng)輔助將應該完成工作列入各部門 作為部門月度計劃編制主要依據(jù) 協(xié)助檢查 系統(tǒng)輔助計劃經(jīng)理快速檢查 防止遺漏 協(xié)助核實 系統(tǒng)輔助計劃經(jīng)理快速核實項目計劃執(zhí)行反饋真實性 流程合規(guī) 系統(tǒng)強制流程確保月度計劃合規(guī) 并用權(quán)限保證私密性 計劃經(jīng)理 信息系統(tǒng) 績效考核 計劃機制 數(shù)據(jù)模型 總控計劃 個人月度績效 項目月度績效 部門月度績效 績效評分 部門評分方法 進度分 50 項目計劃部分 工程部經(jīng)理 運營專員 其它工作 成果使用部門負責人 運營專員質(zhì)量分 50 項目計劃部分 工程部經(jīng)理 其它工作 成果使用部門負責人 工程施工質(zhì)量 集團工程部打分 部門月度計劃總結(jié) 專職計劃專員跟蹤項目計劃 并負責計劃的協(xié)同能有效促進計劃運營的有效落地 在過程中由計劃專員進行 審視 部門計劃的編制情況 并核實 部門計劃執(zhí)行情況 能確保部門 承諾 項目計劃 構(gòu)建聯(lián)動的 項目月度績效 部門月度績效 能夠有效推動計劃的推進 但要注意其對管理能力的要求 人 機制 績效 基于運營決策的需要規(guī)劃會議 PMO預案決策會 拿地前 PMO項目啟動會 取得土地15日內(nèi) 階段成果審查會 各項目階段 含項目總結(jié)會 PMO關(guān)鍵決策會 根據(jù)需要 半年總結(jié)會 7月15日 1月15日 PMO月度運營會 每月頭 個工作日 項目周例會 每周五 1 2 3 4 5 6 7 項目啟動 鎖定 項目經(jīng)營目標 市場定位 產(chǎn)品定位 風險顯化價值挖掘 體驗區(qū)選址定位 成本測算 一二級計劃 項目成功標尺 產(chǎn)品成功 管理成功 項目啟動會指引1 啟動會是通過多次會議 短時間 高強度 高效率 群策群力完成度對項目第一次也是最重要的一次決策 實現(xiàn)項目高周轉(zhuǎn) 2 項目啟動會的 邏輯圖 投資測算 按照項目運營的里程碑節(jié)點規(guī)劃會議 項目啟動會 方案設計招標前 開發(fā)令 二級計劃 前段 集團項目運營負責 集團總裁 項目開工會 總包招標之前 開工令 總包及主要分包 地區(qū)項目運營負責 集團工程副總 項目入伙會 首批入伙前45天 質(zhì)量評價和整改 危機預案 地區(qū)項目運營負責 集團營銷副總 項目實施會 方案報審通過后 向地區(qū)公司交底 二級計劃 后段 集團項目運營負責 集團總裁 項目開盤會 首批開盤前1個月 產(chǎn)品及示范區(qū)檢視 價格策略 地區(qū)項目運營負責 集團營銷副總 項目后評估 首批交房6個月內(nèi) 項目后評估報告 集團項目運營負責 集團總裁 1 2 3 4 5 6 6會具體內(nèi)容剖析 會前準備 會議議程 會后跟蹤 會議牽頭人對上會資料的完備性和質(zhì)量把關(guān) 橫向?qū)Y料進行意見會稿 集團主責部門準備的資料 集團關(guān)聯(lián)部門準備的資料 地區(qū)公司主責部門準備的資料 強調(diào)合規(guī)性 會議決議的單個事項使用固化流程審批 固化會議議程 階段成果回顧與檢視 反饋 投資收益檢視 下階段工作安排及計劃布置 需花錢的事項決策及費用計劃 經(jīng)驗總結(jié)與知識沉淀交流 管理工具標準化 6會管理的主要目標 成果質(zhì)量 收益監(jiān)控 工作系統(tǒng)性 管理標準化 創(chuàng)造價值 強化階段性成果管理 并在此基礎(chǔ)上推動集團知識沉淀 流程優(yōu)化 結(jié)合新的成本形勢 新的銷售形勢 對銷售額 內(nèi)部考核核銷貨成本 總成本 毛利潤 毛利率 凈利潤 凈利率等盈利性關(guān)鍵指標的重新測算 強化工作的系統(tǒng)