企業(yè)多元化戰(zhàn)略探討.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除1、引言 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。多元化經(jīng)營相對于專業(yè)化經(jīng)營而言，是指一家公司同時經(jīng)營兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。多元化與專業(yè)化經(jīng)營本身并無優(yōu)劣之分，多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。然而，反觀我國近年來許多企業(yè)在多元化經(jīng)營上所付出的代價，人們不禁要問，為什么多元化經(jīng)營道路如此艱難？其根本的原因在于，許多企業(yè)從經(jīng)營多元化之初便未能清楚地確定和把握多元化經(jīng)營所存在的潛在問題，導(dǎo)致企業(yè)對多元化經(jīng)營的風(fēng)險性沒有作出充分準備。1.1 課題定義多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。 所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標和企業(yè)聲譽等。 一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細分化。同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。1.2 理論概述1.2.1企業(yè)多元化經(jīng)營的概念 企業(yè)多元化經(jīng)營是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營模式。多元化經(jīng)營的形式多種多樣，為了便于分析，以原有業(yè)務(wù)和新增業(yè)務(wù)之間是否關(guān)聯(lián)為依據(jù)，將多元化經(jīng)營分為以下兩種類型：一種是相關(guān)多元化。這是指企業(yè)的多元業(yè)務(wù)之間能夠共享某些資源的多元化。按關(guān)聯(lián)內(nèi)容不同，它又包括以下三種類型：技術(shù)相關(guān)多元化、資源相關(guān)多元化和市場相關(guān)多元化和技術(shù)市場相關(guān)多元化。另一種是非相關(guān)多元化。這種多元化的各個基本單元，無論在技術(shù)上，物資資源上，還是在市場上都是完全不相關(guān)的，企業(yè)開拓新事業(yè)所需要的技術(shù)、物資、經(jīng)營方法、銷售方法必須重新獲得。 近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生112的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。 1.2.2多元化經(jīng)營理論溯源 美國學(xué)者安索夫于1957年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了多元化戰(zhàn)略一文。文中總結(jié)出企業(yè)成長的四種基本方向：在現(xiàn)有市場內(nèi)的增長、開發(fā)新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、多元化。1965年，安索夫發(fā)表專著企業(yè)戰(zhàn)略,書中大量論及多元化經(jīng)營。安索夫提出了更復(fù)雜的產(chǎn)品市場矩陣圖。分析了多元發(fā)展的原因；提出了關(guān)于多元化的分類：把多元化分為水平多元化、垂直多元化、同心多元化、混合型多元化等四種類型，并指出同心多元化比混合型多元化能有較大的獲利性和較低的風(fēng)險性。 1959年，美國霍普金斯大學(xué)的英籍女學(xué)者彭羅斯發(fā)表專著企業(yè)成長理論。在書中，她對企業(yè)多元化成長的有關(guān)問題進行了討論，彭羅斯認為，企業(yè)多元化發(fā)展的程度與其擁有的資源量相關(guān)，而成功率則與原有專長領(lǐng)域相關(guān)。企業(yè)的新經(jīng)營活動離開原有的獨特專長領(lǐng)域越遠，為應(yīng)付市場保持競爭力所需付出的努力就越大。 錢德勒（1962）提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的著名論斷。他認為，美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段，與每個階段的企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。四個階段的企業(yè)戰(zhàn)略可簡述為：數(shù)量擴大戰(zhàn)略；地區(qū)擴展戰(zhàn)略；垂直一體化戰(zhàn)略；多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)，產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部簡稱“事業(yè)部制”的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)。 1.2.3 多元化戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展 多元化經(jīng)營在今天已經(jīng)成為企業(yè)重要的管理戰(zhàn)略之一，與專業(yè)化經(jīng)營相比而言，其內(nèi)容主要有產(chǎn)品多元化、市場多元化，投資區(qū)域多元化和資本多元化。許多知名的世界大企業(yè)都通過實施這種戰(zhàn)略而成為巨頭，因而可以想象這種經(jīng)營方式必然有其自身的魅力。這種力量主要來源于：投資于新領(lǐng)域可使企業(yè)突破增長的極限，找到新的利潤增長點和成長機遇；同時多元化的增長方式利于企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險，保持穩(wěn)定性；企業(yè)在多年經(jīng)營過程中積累起來的資源優(yōu)勢，尤其是無形資產(chǎn)能得到更好的利用和深度開發(fā)?？梢哉f，多元化經(jīng)營兼顧了冒險與穩(wěn)定，既守住了大本營，又不斷進軍新行業(yè)，拓展發(fā)展空間，因而成為企業(yè)稱霸的一大招數(shù)。戰(zhàn)后發(fā)達資本主義國家的許多老牌企業(yè)多呈現(xiàn)多元化、大型化、集團化特點，涉足領(lǐng)域越來越廣泛，有的甚至成為本國經(jīng)濟及國際經(jīng)濟活動的主宰力量。應(yīng)該說，多元化已經(jīng)成為當今企業(yè)發(fā)展和擴張的一種重要形態(tài)，是企業(yè)成長的一個高級階段。2、 多元化經(jīng)營的益處企業(yè)對利益最大化的追求，無疑是選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要動機。現(xiàn)代企業(yè)特別是大中型企業(yè)之所以出現(xiàn)多元化經(jīng)營的發(fā)展趨勢，是因為它能給企業(yè)帶來以下利益： 2.1 范圍經(jīng)濟 范圍經(jīng)濟是指關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的生產(chǎn)或經(jīng)營可以節(jié)約某些共同費用發(fā)生，是因為在一個企業(yè)內(nèi)部，幾種產(chǎn)品的生產(chǎn)可以分享共同的信息、機器、設(shè)施、設(shè)計、營銷、管理經(jīng)驗、庫存等等。企業(yè)選擇相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在一定條件下可以獲得范圍經(jīng)濟。范圍經(jīng)濟實質(zhì)上是一種協(xié)同效應(yīng)，即兩個事物有機地結(jié)合在一起，發(fā)揮出超過兩個事物簡單總和的聯(lián)合效果。有相關(guān)多元化所帶來的范圍經(jīng)濟具體表現(xiàn)為技術(shù)協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、市場協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)。 2.2 分散風(fēng)險 在不同行業(yè)、不同種類產(chǎn)品之間，產(chǎn)品市場生命周期、價格變動、機會和風(fēng)險變化狀況是不一樣的，另一方面，商業(yè)循環(huán)的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。在經(jīng)濟全球化增強，競爭日趨白熱化的今天，在任何一個非壟斷的、充滿競爭的銷售市場上，沒有哪個企業(yè)能確保擁有穩(wěn)定的、且日益增長的市場占有率，因此企業(yè)經(jīng)營單一化的風(fēng)險日益增大。多元化經(jīng)營則可以通過把企業(yè)業(yè)務(wù)分散在不同行業(yè)和不同種類的產(chǎn)品中，形成類似于“證券組合”的業(yè)務(wù)組合，從而分散經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營安全性。 2.3 形成內(nèi)部市場以節(jié)約交易費用 這里的內(nèi)部市場主要指內(nèi)部的資本市場和人力資源市場。企業(yè)在外部資本市場上籌集資金往往需要較高的交易成本。通過實施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)可以在內(nèi)部建立資本市場，使資金在不同業(yè)務(wù)之間合理流動，從而提高資金利用效率。其中，內(nèi)部銀行的建立對企業(yè)內(nèi)部資本的形成具有決定性作用。 2.4 多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢 多元化經(jīng)營的企業(yè)與專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)相比，相當于將原來的由多個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營活動組合在一個企業(yè)內(nèi)進行，或者是將多個產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團內(nèi)進行，在這個企業(yè)內(nèi)，可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的機會，因此，其運行將比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)更有效率，能獲取更高的投資報酬。 多元化經(jīng)營可實現(xiàn)的第二個內(nèi)部化優(yōu)勢是企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立。一般來說，專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經(jīng)營企業(yè)創(chuàng)造了一個很大的內(nèi)部資本市場，企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部的資金的調(diào)度在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經(jīng)營企業(yè)比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)得到更多的投資和獲利的機會。 多元化經(jīng)營可實現(xiàn)有第三個內(nèi)部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約，即用內(nèi)部一個契約代替了一系列外部交易契約，這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對于相關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營企業(yè)尤其如此，如橫向一體化多元化經(jīng)營可以減少不必要的同業(yè)競爭，又可獲取規(guī)模效益；如縱向一體化多元化經(jīng)營則使外部市場供銷變成了內(nèi)部原料供求，將大大降低企業(yè)的交易費用（前提是多元化經(jīng)營節(jié)省的外部交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的組織交易成本）。2.5 充分發(fā)揮企業(yè)潛能，實現(xiàn)資源的效率配置，保持企業(yè)的核心競爭力的良性發(fā)展 企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中，隨著規(guī)模的擴大，會不斷產(chǎn)生并積蓄超過滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營需要的資源，如資金、設(shè)備、人員、技術(shù)、信息等。這些企業(yè)潛在的或可以利用而未開發(fā)利用的潛能積累到一定程度時，必然會產(chǎn)生向新的領(lǐng)域開發(fā)的強烈欲望，從而形成了企業(yè)多元化經(jīng)營的態(tài)勢。另一方面，多元化經(jīng)營，尤其是相關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營的各種產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)之間均有一項或幾項核心技術(shù)貫穿于始終。利用核心技術(shù)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力，可以減少新產(chǎn)品的研制開發(fā)費用，并提高產(chǎn)品的成功率。核心能力是現(xiàn)代企業(yè)在激烈市場競爭中立足的基石，是決定企業(yè)業(yè)績差異的根本性要素。 3、多元化經(jīng)營的弊端 多元化經(jīng)營是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優(yōu)勢、突出核心競爭力。但正如任何事物都有正反兩面一樣，多元化經(jīng)營對企業(yè)而言也存在負面影響，是一把“雙刃劍”。多元化經(jīng)營也存在其弊端，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 3.1 增加進入新行業(yè)風(fēng)險進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要付出更高的成本以克服產(chǎn)業(yè)進入壁壘。由于企業(yè)在剛進入一個新的產(chǎn)業(yè)時，不具備在此產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營的經(jīng)驗，缺乏必要的人才、技術(shù)、市場等資源，就很難在此行業(yè)中立足并取得競爭優(yōu)勢，要取得競爭優(yōu)勢就必須付出較高的成本。而且，企業(yè)在一個完全陌生的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營，往往會遇到較大的風(fēng)險。3.2 分散企業(yè)資源由于一個企業(yè)的資源是有限的，進行多元化經(jīng)營之后，企業(yè)勢必要將人財物重新配置，往往會將資源從原有業(yè)務(wù)分流到新業(yè)務(wù)中去，同時，多元化經(jīng)營企業(yè)還常常利用其某個行業(yè)上的盈利對虧損行業(yè)進行補貼，試圖達到各行業(yè)“平行發(fā)展”，此類行為通常會造成企業(yè)處于整體規(guī)模龐大，但在每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中又達不到規(guī)模經(jīng)營效果的困境，結(jié)果既失去了主營業(yè)務(wù)原有的優(yōu)勢，新的業(yè)務(wù)也構(gòu)不成競爭優(yōu)勢。多元化非但沒能起到分散風(fēng)險、穩(wěn)定經(jīng)營的目的，反而增加了企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定性。 3.3 降低企業(yè)整體價值單一經(jīng)營的企業(yè)作為多元化經(jīng)營企業(yè)中的一個部門，很可能在資不抵債時繼續(xù)生存下去，因為多元化經(jīng)營企業(yè)可以用其他行業(yè)方向上的盈利對虧損企業(yè)進行補貼，但這種補貼會降低企業(yè)的整體價值。由于內(nèi)部資本市場為企業(yè)創(chuàng)造了較多可供使用的資金，企業(yè)可能會選擇一些效益欠佳的投資項目，從而給企業(yè)整體價值帶來負面影響。 3.4 造成管理沖突由于企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營，因而管理與協(xié)調(diào)的工作就大大復(fù)雜化了。例如，企業(yè)在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在研究開發(fā)、市場營銷、原材料采購等各方面降低成本，而企業(yè)在另一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭胁町惢瘧?zhàn)略，這就要求企業(yè)在其整個價值鏈內(nèi)尋求差異化的來源，而這種差異化經(jīng)常以成本的提高為代價，因此，企業(yè)在這兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域同時經(jīng)營往往會造成管理理念上的沖突，使管理效率大大降低。此外，對不同業(yè)務(wù)單位的業(yè)績評價、集權(quán)與分權(quán)的界定、不同業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作等等，在多元化經(jīng)營企業(yè)中都是比較復(fù)雜的。 3.5 資金及成本問題多元經(jīng)營，企業(yè)要進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需要有巨額資金的支持。任何企業(yè)要進入具有吸引力的行業(yè)，無不面臨著“進入障礙”，這主要指該行業(yè)對資本、技術(shù)（如專利）、原材料、信譽條件的要求等。顯然，大量的資金是克服這些障礙的必要條件。無論企業(yè)籌集到的是負債資金還是主權(quán)資金，它會面臨將來償本付息的壓力；如果是主權(quán)資金，它面臨著資金成本和期望投資回報。另一方面，隨著多元化的進行，相對來講，固定資產(chǎn)的比重會上升，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險會增加。多元經(jīng)營引起的資金和成本問題使用權(quán)企業(yè)盈利的壓力增大。 3.6 間協(xié)調(diào)費用增加多元化經(jīng)營要求管理者具有良好的多元經(jīng)營策略，以保證資源的最優(yōu)配置和各項產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。但是實際上由于“X非效率”規(guī)律的作用，企業(yè)越是多元化，企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置會日益龐大，業(yè)務(wù)部門同決策部門以及業(yè)務(wù)部門之間，信息不對稱和不完全問題會越來越突出，企業(yè)同外部環(huán)境的關(guān)系也是如此。3.7 規(guī)模經(jīng)濟的喪失多元經(jīng)營在某種程度上是以規(guī)模經(jīng)濟的代價換取企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的減些對于那些規(guī)模經(jīng)濟效果不明顯的行業(yè)（如技術(shù)含量和資金含量比較低），如簡單的加工業(yè)，這種經(jīng)營方略是值得的，但是，對另一些行業(yè)則不行，這些行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟明顯，風(fēng)險減小的收益不足以彌補規(guī)模經(jīng)濟喪失的損失，主要是一些資金和技術(shù)密集型行業(yè)，如高科技產(chǎn)業(yè)。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，規(guī)模經(jīng)濟不呈現(xiàn)加速的趨勢，競爭也越來越集中到技術(shù)和資金上，多元經(jīng)營使得企業(yè)在技術(shù)和資金的競爭中處于劣勢。 4、多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素分析 4.1 確定戰(zhàn)略目標 企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營確定戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。 4.2 企業(yè)經(jīng)營規(guī)模過小及過度依賴政企關(guān)系 定的企業(yè)規(guī)模是實行多元化經(jīng)營的前提條件。企業(yè)規(guī)模大，就能享受規(guī)模經(jīng)濟利益，從事多種經(jīng)營。中國企業(yè)現(xiàn)在最缺的是集中度。除了少數(shù)領(lǐng)域與世界先進水平尚可一爭高下外，絕大多數(shù)領(lǐng)域，尤其是生產(chǎn)性領(lǐng)域，規(guī)模與世界先進水平相比實在小得可憐。盡管如此，國內(nèi)一些大企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上卻不能從自身特點出發(fā)，對未來形勢缺乏冷靜思考和總體把握，對市場、行業(yè)技術(shù)信息收集分析不足，不顧企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模、大量分散設(shè)點、資金分散使用終會導(dǎo)致資金嚴重短缺和浪費。這種扭曲的市場格局下，由于政府官員更迭或政策變動難以預(yù)測，政企關(guān)系很容易在毫無預(yù)兆情況下突然變化，而且由于政商利益在本質(zhì)上是不可能一致的，因而當社會效益與商業(yè)利益相沖突時，受害者只能是企業(yè)。 4.3 供求矛盾及市場競爭的程度 對于現(xiàn)在的禽業(yè)而言，與改革開放之初時的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。改革開放之初，市場機制不健全，處在短缺經(jīng)濟時代。商品的質(zhì)量、品種單一，廠商只能最大限度地滿足所有消費者的需求，消費者對產(chǎn)品沒有選擇余地。行業(yè)之間的市場間隙大（存在細分市場），市場機會多，企業(yè)容易占領(lǐng)新的市場。因此，在市場上實力較強的企業(yè)輕而易舉地進入新的細分市場，經(jīng)營風(fēng)險較低，企業(yè)能成功地走上多元化經(jīng)營的道路。80年代后期尤其是進入90年代以后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯。從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化等。在如此激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)想要進入新的細分市場必將受到其它同行業(yè)的有力阻擊，讓其無功而返，給企業(yè)帶來巨大損失。 市場經(jīng)濟的本質(zhì)就是對資源的配置起基礎(chǔ)性作用，各大小企業(yè)在市場中各有各的份額，各有各的專長與特點，哪個企業(yè)把自身特點或?qū)ｉL與潛在市場有機結(jié)合起來，哪個企業(yè)率先就能進入新的市場。多元化經(jīng)營并不是大企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險的唯一法寶，在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，通過加大產(chǎn)品線的深度與寬度，或者走品牌多樣化的道路，也能降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險. 4.4 行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置 產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學(xué)教授雷蒙德弗農(nóng)(RaymondVernon)1966年在其產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易一文中首次提出的.產(chǎn)品生命周期(product life cycle)，簡稱PLC，是產(chǎn)品的市場壽命，即一種新產(chǎn)品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程. 按發(fā)展經(jīng)濟學(xué)觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略也要有所選擇。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，對新的行業(yè)和新產(chǎn)品的準確預(yù)測和判斷至關(guān)重要，這是進入新領(lǐng)域能否成功的關(guān)鍵因素。如果企業(yè)盲目進入處于生命周期后期的行業(yè)和產(chǎn)品中，不但不能降低風(fēng)險，反而會帶來更大的風(fēng)險。所以，運用產(chǎn)品生命周期理論來指導(dǎo)我們在產(chǎn)品開發(fā)和銷售過程中的策略運用，通過定期的產(chǎn)品歸類確立其所處的生命周期階段，制訂不同的銷售策略，可以將有限的資源做到效益最大化。通過一定時期的運作，逐漸形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢，在滿足客戶需求的同時增強自身的市場競爭實力。 4.5 企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力 從戰(zhàn)略角度上看，企業(yè)制定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，必須與其自身的核心競爭力結(jié)合起來進行戰(zhàn)略，才是使企業(yè)立于不敗的根本戰(zhàn)略。許多成功多元化經(jīng)營公司的經(jīng)驗為我們樹立了榜樣：這些企業(yè)以核心競爭力為基礎(chǔ)而開展多元化經(jīng)營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終在各個領(lǐng)域均取得成功。 從短期看，公司的競爭力產(chǎn)生于現(xiàn)有產(chǎn)品的價格性能特征，但是全球化競爭已使成本和質(zhì)量作為競爭優(yōu)勢的重要性日趨下降；從長期看，公司的競爭力產(chǎn)生于以比競爭對手以更低成本和更快速度建立核心競爭力的能力。競爭優(yōu)勢的真正來源在于管理者將公司范圍的技術(shù)和生產(chǎn)技能變成競爭力的能力，它將使不同的事業(yè)去快速適應(yīng)變化的機會。 多元化的企業(yè)應(yīng)是核心競爭力的組合，而不是傳統(tǒng)理論中的產(chǎn)品和事業(yè)組合。兩種不同的企業(yè)概念對管理有十分不同的含義。一個取得領(lǐng)先地位的企業(yè)，必須把自己看作是核心競爭力的組合，并在核心競爭力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層次展開競爭，如果企業(yè)在建立核心競爭力的競賽中獲勝，而不是僅僅在幾項技術(shù)方面建立領(lǐng)先地位，它將在新事業(yè)發(fā)展步伐上超過競爭對手；如果企業(yè)在獲得核心產(chǎn)品的制造份額的競賽中取勝，那么它在改進產(chǎn)品特色和性能價格比方面也會快于競爭對手。 企業(yè)要發(fā)展核心競爭力，還要注意維持高級管理層資源配置的一致性，要把核心競爭力作為企業(yè)重要資源加以培養(yǎng)和使用。戰(zhàn)略構(gòu)造是辨認構(gòu)建何種核心競爭力及其有關(guān)技術(shù)的未來路線圖。它可以為企業(yè)內(nèi)部開發(fā)努力提供焦點，并使整個組織明白資源配制的優(yōu)先級，從而減少確保未來領(lǐng)先地位所需要的投資。把核心競爭力作為企業(yè)重要資源加以培養(yǎng)和使用，要求管理者對有關(guān)核心競爭力的資產(chǎn)的分布、數(shù)量和質(zhì)量加以辨認，同時在企業(yè)范圍內(nèi)加以調(diào)配使用，并通過有關(guān)的報酬、人事制度促進其培養(yǎng)和利用。 目前世界上的一些大集團、大企業(yè)，無一不是靠其主打產(chǎn)品支撐，如著名的可口可樂公司、海爾集團都有自己的核心產(chǎn)品，主業(yè)結(jié)構(gòu)非常明確和清晰。其核心競爭力表現(xiàn)在先進的技術(shù)以及服務(wù)理念上，通過銷售到市場上的產(chǎn)品、勞務(wù)或服務(wù)體現(xiàn)出來，企業(yè)也只有具備了核心競爭力，才會使企業(yè)具備優(yōu)勢。相反，如果公司在經(jīng)營范圍和投資領(lǐng)域盲目進行擴張，甚至涉足一些陌生的領(lǐng)域，包括一些風(fēng)險大科技含量高的企業(yè)，則極有可能使企業(yè)主業(yè)不主，整體優(yōu)勢不優(yōu)，最終導(dǎo)致經(jīng)營危機。 不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。5、需要澄清的幾種說法有關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略有許多似是而非的說法值得探究需要厘清。 5.1 多元化經(jīng)營能規(guī)避風(fēng)險 多元化經(jīng)營可以規(guī)避風(fēng)險的觀點，主要依據(jù)是馬克維茲(Markowitz)提出的投資組合理論。該理論認為，把一系列的資產(chǎn)進行有效搭配，在不影響投資期望報酬的前提下，可以減少投資的風(fēng)險和報酬的波動性。實質(zhì)上，多元化即是將投資分布于(或?qū)①Y源配置于)不同的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)。假設(shè)各業(yè)務(wù)之間利潤流不相關(guān)，隨著多樣化程度的增大，風(fēng)險呈減少的趨勢。周知，企業(yè)總風(fēng)險由兩部分組成，即可分散風(fēng)險和不可分散風(fēng)險?？煞稚L(fēng)險為非系統(tǒng)風(fēng)險(UnsystematicRisk)，它與整體市場沒有聯(lián)系，可以用多元化來消除或減少;不可分散風(fēng)險為系統(tǒng)風(fēng)險(SystematicRisk)，反映了整個市場波動的，不能用多元化來消除。由此可知，多元化經(jīng)營可以規(guī)避的風(fēng)險，僅為可分散的非系統(tǒng)風(fēng)險，而對系統(tǒng)風(fēng)險卻無能為力。在許多產(chǎn)業(yè)和行業(yè)中，系統(tǒng)風(fēng)險遠遠大于非系統(tǒng)風(fēng)險，用多元化方式來分散或消除風(fēng)險，其作用將十分有限。 5.2 雞蛋不要裝在一個籃子 支持多元化經(jīng)營的一個流行說法是“雞蛋不要放在同一籃子里”，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。從規(guī)避風(fēng)險的角度講，這話有一定道理，但要辨證地分析。 首先，常識和經(jīng)驗都告訴我們，專心致志、全力以赴地看好一個籃子不讓其摔壞的幾率，(遠遠)高于同時照看好多個籃子卻不讓其中的某個或某些籃子摔壞的幾率。因此，把把雞蛋裝在不同的籃子里不是降低了風(fēng)險，而是放大了風(fēng)險。本書作者更欣賞馬克吐溫的說法“把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子”，正所謂“通百藝不如精一業(yè)”。 其次，裝雞蛋的籃子本身也需要錢。很可能的情形是，購買多個籃子的費用比所有的雞蛋還貴。雞蛋是保住了，卻得不償失。 第三，凱恩斯在投資的藝術(shù)一書中講過一句話“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個籃子底下有洞”。要尋找和識別哪個籃子有洞并非易事，需要耗費相當?shù)娜肆拓斄Α?第四，所有的雞蛋全都打碎，這是最糟糕的情形，為了避免其發(fā)生，于是把雞蛋放在不同的籃子里。殊不知，所有這些籃子卻都被置于一個更大的(無形)籃子，這個無形的籃子就是整個市場經(jīng)濟的景氣度，就是各個產(chǎn)業(yè)面臨的共同風(fēng)險。于是，雞蛋最終仍舊裝在一個籃子。市場經(jīng)濟中的廣泛關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的所有業(yè)務(wù)都必須受大環(huán)境的制約，誰都不是局外人，很難做到獨善其身。 誠然，不相關(guān)多元化提供了在經(jīng)營周期過程中，銷售和利潤會更加穩(wěn)定的潛力，但實際中沒有幾種富有吸引力的業(yè)務(wù)經(jīng)營存在著正好相反的上下波動周期。絕大多數(shù)經(jīng)營都相似地受到經(jīng)濟繁榮時期或困難時期的影響，尚未發(fā)現(xiàn)有足夠說服力的證據(jù)能夠表明在蕭條時期或經(jīng)濟困難階段高度多元化經(jīng)營公司的合并利潤，比多元化程度較低的公司的利潤更加穩(wěn)定或更少受到衰退的影響。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散將加大風(fēng)險。 對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。全球化、網(wǎng)絡(luò)化和一體化帶來的不確定性，技術(shù)革命帶來的快速發(fā)展與創(chuàng)新，消費者的崛起，日益復(fù)雜和脆弱的經(jīng)營環(huán)境，不斷被擠壓的利潤空間，所有這些都使得企業(yè)的經(jīng)營變得越來越困難。特別是在短缺經(jīng)濟基本結(jié)束、部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩的情況下，絕大多數(shù)企業(yè)事實上已處于微利經(jīng)營甚至無利虧損經(jīng)營的狀態(tài)。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，還會給企業(yè)帶來更大風(fēng)險。 5.3 多元化經(jīng)營是陷阱 “多元化是陷阱”的說法早已有之。近三十年多元化經(jīng)營企業(yè)失敗率居高不下，一些大規(guī)模分散化經(jīng)營的企業(yè)紛紛陷入困境，這些現(xiàn)象似乎更是強化了這一說法。實際上，企業(yè)發(fā)展究竟是選擇專業(yè)化還是多元化，一直是理論界和實踐界爭論不休的話題，至今未見定論，尚待進一步探討。 多元化真的是陷阱嗎?從實踐的層面上看，國內(nèi)外固然有大量由于多元化失誤而造成企業(yè)破產(chǎn)、倒閉的企業(yè),如韓國的大宇、中國的巨人、德隆、飛龍等但現(xiàn)實中成功的企業(yè)也比比皆是，如GE、三星、ABB、三菱等。周知，堪稱多元化經(jīng)營楷模的GE，已先后幾次大力度地縮減經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，即便如此，其業(yè)務(wù)仍然涉及飛機引擎、商業(yè)融資服務(wù)、消費者融資服務(wù)、保險、消費品、設(shè)備管理、工業(yè)系統(tǒng)、醫(yī)療系統(tǒng)、廣播、電力系統(tǒng)、特種材料、運輸系統(tǒng)等12大類領(lǐng)域，而且難能可貴的是它在涉足的每個領(lǐng)域都做到了數(shù)一數(shù)二。韓國三星的多元化領(lǐng)域也很廣泛，不僅包括芯片(微處理器、閃存等)、核心部件(如LCD)，整機(筆記本電腦)、家電、手機、消費電子(如MP3)等還包括壽險、地產(chǎn)等，在這些眾多的領(lǐng)域，三星同樣聲譽昭著。成功多元化經(jīng)營在國內(nèi)也不乏其例，海爾就是一個典型，盡管海爾還有不少問題需要克服，有些做法也值得探討，但畢竟創(chuàng)造了連續(xù)14年平均82.8%的增長，不能不說是一個奇跡。 一些實證研究得出的“多元化降低企業(yè)價值”，僅是某種意義上的一種統(tǒng)計結(jié)果，并不能由此得出多元化導(dǎo)致企業(yè)失敗的結(jié)論，二者沒有必然的因果關(guān)系。我國學(xué)者對紡織行業(yè)和家電行業(yè)所做的統(tǒng)計研究表明，至少在這兩個行業(yè)內(nèi)企業(yè)多元化程度與企業(yè)的經(jīng)濟效益和資產(chǎn)負債率之間，基本不存在相關(guān)關(guān)系，一些失敗的多元化主要是由經(jīng)營中的眾多非理性因素造成。 從理論上看，雖然多元化經(jīng)營會產(chǎn)生過度投資問題、跨行業(yè)補貼問題和信息不對稱問題，也有統(tǒng)計研究表明多元化在提高企業(yè)資產(chǎn)負債率和內(nèi)部資金市場利用方面并未顯示明顯作用。但是，恰如前面已經(jīng)討論的那樣，多元化能帶來的競爭優(yōu)勢也是顯而易見的。因此，多元化戰(zhàn)略，不管是橫向一體化、相關(guān)多元化，還是不相關(guān)多元化，本身并沒有優(yōu)劣之分，對錯之別。同一個戰(zhàn)略對于某個企業(yè)而言是難得的佳肴，對另一個企業(yè)來說則可能是致命的毒藥。企業(yè)是否選擇多元化作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，以及選擇后能否成功，主要取決于企業(yè)自身的資源、組織、能力、技術(shù)和戰(zhàn)略目標相匹配的程度，以及對前文提及的“實施多元化戰(zhàn)略的要點”的清醒認知和切實落實的程度。 5.4 東方不亮西方亮 許多企業(yè)開展多元化經(jīng)營是基于“東方不亮西方亮”的理念。從把握機會、保證經(jīng)營有足夠靈活性的角度看，這一理念無可厚非，正所謂“失之東隅收之桑榆”。但是，“東方不亮西方亮”有一個根本的前提，那就是天上有一個太陽。若天上沒有太陽，東方不亮西方也不亮。對企業(yè)來講，這個“太陽”就是企業(yè)的核心競爭能力。沒有核心能力的企業(yè)，在涉足的各個領(lǐng)域經(jīng)營失敗不足為怪，成功了倒是運氣和例外。那些核心能力空洞化的企業(yè)可能在某個領(lǐng)域取得一時成功，卻難以在多個領(lǐng)域取得長久成功。企業(yè)不管實施何種形式的多元化，都要把培養(yǎng)、增強和壯大核心競爭能力作為第一目標。如果說