華彩母子公司管控管理咨詢手冊(cè).doc

如何成功建立人力資源管理體系知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來改寫了人類的歷史，也改變了企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。智力資本（Intellectual Capital）。知識(shí)已經(jīng)直接或者間接成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常重要的源泉。能否吸引、激勵(lì)和保留高素質(zhì)的人才，也就成為決定企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)必須保證自己有足夠的能力來發(fā)現(xiàn)、吸引、培訓(xùn)、補(bǔ)償和保留一批優(yōu)秀的人才。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代在為人力資源管理提供發(fā)展空間的同時(shí)，也對(duì)人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理要為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供支援，必須達(dá)到下面四個(gè)目標(biāo)：戰(zhàn)略性。雖然我們經(jīng)常在媒體上聽到戰(zhàn)略人力資源管理的概念，很多企業(yè)也都希望建立戰(zhàn)略人力資源管理體系。但是國外的調(diào)查表明，人力資源從業(yè)者在具有戰(zhàn)略意義的人力資源管理活動(dòng)上只花了不到三分之一的時(shí)間，而把大部分時(shí)間都花在一些不具有增值性的例行工作上，這種情況在國內(nèi)表現(xiàn)更為明顯。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理必須在這方面有大的改進(jìn)，使人力資源管理更具有戰(zhàn)略性，更好地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。靈活性。人力資源管理在為企業(yè)提供支援的時(shí)候，必須具有很強(qiáng)的靈活性。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)必須很快地適應(yīng)外界環(huán)境的變化，包括客戶的需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化等。這就要求人力資源管理必須為企業(yè)的這種變化提供支援，包括支援創(chuàng)新和變革的企業(yè)文化及氛圍，靈活的組織架構(gòu)，能適應(yīng)變化和滿足變化要求的人員隊(duì)伍等。高效性。企業(yè)在人力資源和人力資源管理上投入了大量的經(jīng)費(fèi)，并且這筆經(jīng)費(fèi)有逐年增長(zhǎng)的趨勢(shì)。然而，目前還很少有企業(yè)對(duì)人力資源部門的效率和效果進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)，這就使得企業(yè)很難評(píng)估在人力資源和人力資源管理上的投資回報(bào)率。企業(yè)必須引進(jìn)科學(xué)合理的方法來對(duì)企業(yè)在人力資源和人力資源管理上面的投入産出比進(jìn)行評(píng)估，以進(jìn)一步提高人力資源管理的效率和效果。顧客導(dǎo)向。人力資源管理存在的基礎(chǔ)就是為員工提供服務(wù)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理同樣也必須為員工服務(wù)。因此，人力資源管理在制定各項(xiàng)政策，實(shí)施各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，必須高度重視自己的客戶員工，并力爭(zhēng)為員工提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的人力資源管理是企業(yè)面臨的新問題，需要企業(yè)決策者到人力資源管理人員的共同努力，做好人力資源管理轉(zhuǎn)型的思想和技術(shù)準(zhǔn)備。10普遍存在的組織與人力資源管理問題： 組織架構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，執(zhí)行能力、聚焦能力、快速反應(yīng)能力不足 組織缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員過多，組織效率低下 組織整合程度低，職能（職責(zé)）缺失、重疊、沖突，分布失衡 人力資源基礎(chǔ)薄弱，沒有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，停留于人事管理功能，人力資源管理體系不健全 缺乏有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，無法引導(dǎo)組織及員工行為，發(fā)展戰(zhàn)略無法落地 薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)不明晰，調(diào)整機(jī)制不合理，重物質(zhì)輕精神，沒有發(fā)揮有效的激勵(lì)杠桿作用，以吸引、留用、激勵(lì)人才 員工培訓(xùn)與組織及個(gè)人發(fā)展未能很好的結(jié)合起來，不能整體提升員工知識(shí)與技能，無法增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，無法滿足員工發(fā)展的需求組織與人力資源管理解決方案 在澄清企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、資源及能力需求基礎(chǔ)上，分析業(yè)務(wù)活動(dòng)，規(guī)劃關(guān)鍵流程，優(yōu)化部門與崗位設(shè)置 設(shè)計(jì)出可以提高組織運(yùn)行效率，減少部門間協(xié)調(diào)工作量，進(jìn)而迅速有效地組織資源滿足市場(chǎng)需求并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織架構(gòu) 從職能維度分解企業(yè)戰(zhàn)略與策略目標(biāo)，定義關(guān)鍵職位目的、職責(zé)、任職資格與業(yè)績(jī)要求 分析戰(zhàn)略對(duì)員工知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)素養(yǎng)的要求，識(shí)別可觀察、可度量的典型行為，建立能力素質(zhì)模型與崗位任職資格體系 運(yùn)用平衡計(jì)分卡，澄清公司策略目標(biāo)，定義各層級(jí)的KPI，建立、收集、評(píng)價(jià)KPI數(shù)據(jù)，監(jiān)控和保證戰(zhàn)略落地 基于職位評(píng)估系統(tǒng)，運(yùn)用市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)庫與回歸分析工具，建立滿足企業(yè)支付能力的、內(nèi)外部公平的薪酬福利體系 實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效系統(tǒng)的有機(jī)對(duì)接，為戰(zhàn)略實(shí)施提供關(guān)鍵動(dòng)力機(jī)制公司組織與人力資源體系建立后，可預(yù)計(jì)的成果： 建立促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的組織平臺(tái)，形成明確的權(quán)責(zé)體系、通暢的內(nèi)部溝通機(jī)制和高效的決策機(jī)制 構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的、適合企業(yè)發(fā)展要求的“選、用、育、留”的人力資源管理體 降低員工流失率，吸引保留核心人才，提高員工滿意度，打造雇主品牌 形成人員發(fā)展支持組織發(fā)展，組織發(fā)展支持戰(zhàn)略實(shí)施的良性互動(dòng)，達(dá)成企業(yè)目標(biāo) 建立一套完善有效的激勵(lì)體系，解決員工發(fā)展過程中的持續(xù)激勵(lì)問題，特別是對(duì)公司高管的激勵(lì) 引導(dǎo)員工的日常行為表現(xiàn)，建立績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，減少內(nèi)部摩擦，形成企業(yè)合力 提高核心管理人員的職位認(rèn)識(shí)、管理水平，將員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益結(jié)合來，推動(dòng)公司的整體業(yè)績(jī)提升 建立基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系，提高員工整體素質(zhì)，改善企業(yè)心理架構(gòu)，使企業(yè)獲得足夠的人才以促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展組織與人力資源體系的主要內(nèi)容有：大項(xiàng)細(xì)目一、組織設(shè)計(jì)1戰(zhàn)略澄清2業(yè)務(wù)活動(dòng)分析3流程規(guī)劃圖4部門與崗位優(yōu)化設(shè)置二、工作分析1職位現(xiàn)狀調(diào)研2職能分解與職責(zé)界定4職位序列劃分5能力素質(zhì)模型6關(guān)鍵職位說明書三、績(jī)效體系設(shè)計(jì)1策略規(guī)劃圖（戰(zhàn)略地圖）2流程績(jī)效分析3關(guān)鍵職能分析4內(nèi)部利益相關(guān)者分析5指標(biāo)分解、檢查與定義6績(jī)效合同7績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)處理8績(jī)效指標(biāo)評(píng)分、定級(jí)9績(jī)效等級(jí)與薪酬掛鉤10績(jī)效管理手冊(cè)四、薪酬福利設(shè)計(jì)1職位評(píng)價(jià)（IPE3.0）與職位等級(jí)架構(gòu)2薪資調(diào)查與薪資競(jìng)爭(zhēng)力分析3薪資架構(gòu)4薪酬結(jié)構(gòu)（含福利設(shè)計(jì)）5薪酬總額預(yù)算與控制機(jī)制6薪酬管理手冊(cè)從系統(tǒng)的角度考慮組織與人力資源管理體系人力資源規(guī)劃績(jī)效體系培訓(xùn)體系薪酬體系招聘體系能力素質(zhì)模型解決組織與人力資源系統(tǒng)中最核心的三大問題：責(zé)任機(jī)制問題、分配機(jī)制問題和激勵(lì)機(jī)制問題解決企業(yè)人力資源管理的選才問題和育才問題組織設(shè)計(jì)工作分析企業(yè)組織管控模式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從總體上看有三種模式企業(yè)的組織形式需要與企業(yè)的變革階段緊密結(jié)合起來形成閉環(huán)的績(jī)效管理體系促使企業(yè)的責(zé)任和目標(biāo)得以落地績(jī)效管理成果舉例戰(zhàn)略地圖3P付薪理念薪酬體系設(shè)計(jì)的整體思路某中央一級(jí)汽車制造企業(yè)（上市公司）績(jī)效咨詢服務(wù)案 項(xiàng)目背景：為應(yīng)對(duì)加劇的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營控制力、系統(tǒng)執(zhí)行力，提高組織效率、降低運(yùn)作成本，客戶于2004年11月至2005年7月委托我公司提供戰(zhàn)略梳理、流程優(yōu)化及績(jī)效管理咨詢。此前，客戶曾聘請(qǐng)國內(nèi)某顧問公司設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系。由于該顧問公司所提供的行業(yè)通用性績(jī)效指標(biāo)體系缺乏針對(duì)性，未反映公司策略與經(jīng)營重點(diǎn)，指標(biāo)之間的邏輯性不足；且所設(shè)計(jì)的績(jī)效管理制度具有框架性，程序文件與工作表格缺乏操作性，因而咨詢成果未能實(shí)施。度身定制戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系以及建立強(qiáng)操作性的績(jī)效管理運(yùn)作體系乃成為本次績(jī)效管理咨詢的目標(biāo)解決方案：我們?cè)诔吻蹇蛻艚M織戰(zhàn)略目標(biāo)及優(yōu)化關(guān)鍵流程基礎(chǔ)上，基于“平衡記分卡”思想，設(shè)計(jì)了 “戰(zhàn)略地圖”與公司級(jí)“平衡記分卡”（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建的源頭）。在分解公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基礎(chǔ)上，運(yùn)用“流程績(jī)效分析”、“內(nèi)部利益相關(guān)者分析”、“關(guān)鍵職能/職責(zé)分析”等管理專有咨詢工具，建立了各管理層級(jí)的平衡記分卡，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系經(jīng)過“七維度指標(biāo)檢查”確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，咨詢團(tuán)隊(duì)從計(jì)量單位、極性、數(shù)據(jù)來源部門、數(shù)據(jù)來源文件、數(shù)據(jù)收集頻度、考核頻度、建議權(quán)重等十個(gè)方面定義每個(gè)績(jī)效指標(biāo)，保證指標(biāo)體系的操作性，并指導(dǎo)各級(jí)管理層確定績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重，簽訂績(jī)效合同。重新設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度，明確各管理層級(jí)的績(jī)效管理工作程序、設(shè)計(jì)相關(guān)操作表單模板二十三份及若干操作規(guī)則，形成詳盡的績(jī)效管理運(yùn)作體系。公司各層級(jí)平衡記分卡、績(jī)效管理制度、工作程序、表單模板及操作規(guī)則構(gòu)成戰(zhàn)略導(dǎo)向的、驅(qū)動(dòng)和監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效管理體系實(shí)施效果：客戶對(duì)顧問組績(jī)效管理咨詢工作的書面評(píng)價(jià)為：“對(duì)績(jī)效管理咨詢