消除級(jí)別北電網(wǎng)絡(luò)的員工管理.doc

消除級(jí)別-北電網(wǎng)絡(luò)的員工管理 北電網(wǎng)絡(luò)盡量在公司內(nèi)部進(jìn)行一項(xiàng)消除級(jí)別的運(yùn)動(dòng)，在組織架構(gòu)上盡量讓組織結(jié)構(gòu)扁平化，整個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)層的層次比較少， 在公司內(nèi)部Title （頭銜）已經(jīng)不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我們注意的是員工的工作表現(xiàn)，不是頭銜。人力資源總監(jiān)張?jiān)亙河X得叫頭銜在北電是刺耳的。北電網(wǎng)絡(luò)的每個(gè)位置都有很清楚的描敘和活動(dòng)范圍，將職位的重點(diǎn)工作告訴管理者。每個(gè)人在職位上又有較大的發(fā)揮空間，管理者甚至員工在自己的位置有他自己可以發(fā)揮的事情，不會(huì)只有人說你可以做什么不可以做什么。北電的人力資源部專門有一種消除級(jí)別的工作-Deband。他們從表面的稱謂到許多待遇方面開始實(shí)行消除級(jí)別（deband）。 消除級(jí)別的方式 北電網(wǎng)絡(luò)公司沒有非常嚴(yán)格地將人才區(qū)分為技術(shù)和管理人才。在高技術(shù)人才領(lǐng)域，不喜歡帶人，只是自己來專心鉆研工作的還是大有人在。還有一類人是通過管理別人來貢獻(xiàn)自己的才能，北電網(wǎng)絡(luò)不會(huì)特別將兩條道分開，但會(huì)給兩種人往高層次發(fā)展的機(jī)會(huì)，所以北電網(wǎng)絡(luò)區(qū)別這兩種人為個(gè)人貢獻(xiàn)者（individual contributor）和管理者（people manager）。這兩條道路里面分有不同層次，個(gè)人貢獻(xiàn)者的待遇可以達(dá)到總監(jiān)級(jí)別，這是非常高的待遇。 為了消除簡單的級(jí)別關(guān)系，北電網(wǎng)絡(luò)還采取了消級(jí)（deband）方式，對每個(gè)工作都有職位描敘，稱之為JCI(職位復(fù)雜性指標(biāo))，這些指標(biāo)一方面代表了員工的工作職責(zé)，同時(shí)通過職位分析和人才市場的行情，對這個(gè)職位進(jìn)行薪酬定價(jià)。不同的JCI，薪水不一樣，但是不同類別的JCI，其級(jí)與級(jí)之間的差別也不一樣，例如像JCI for professional（專業(yè)技術(shù)級(jí)別）分為JCI1JCI5,管理級(jí)別（JCI for administration）也分為JCI1JCI5，但是專業(yè)的JCI1的待遇不一定比管理級(jí)別的JCI5低，彼此的分級(jí)不一樣。這樣既區(qū)別了不同工作的待遇和員工發(fā)展的方向，又消除了級(jí)別的概念。一個(gè)JCI1的專業(yè)人員完全可以管理一個(gè)JCI5的管理人員，但是JCI1的薪水完全可以比他帶的JCI5的經(jīng)理高，這是非常正常的事。 按需配備 北電網(wǎng)絡(luò)并不是說到了經(jīng)理級(jí)就一定有一個(gè)辦公室,也不是說你升到哪一個(gè)級(jí)別你就會(huì)有什么樣的筆記本電腦，在辦公條件上不按照級(jí)別來定配置。我們一定看那個(gè)Job Requirement（工作需要）。北電網(wǎng)絡(luò)從工作的需求去想去看問題，例如一個(gè)銷售人員在工作中應(yīng)該需要什么就一定會(huì)配備給他，不管他的級(jí)別有多低。經(jīng)常有很新的人力資源政策從北美過來，公司在全球都保持非常一致的管理風(fēng)格，公司文化也保持了全球一致，同時(shí)也保留了地方的特色。據(jù)說一個(gè)在中國工作的員工調(diào)到北美工作不會(huì)覺得文化上有何差異。一個(gè)新政策下來，人力資源部就會(huì)給各級(jí)經(jīng)理開會(huì)，將新政策的好處講給經(jīng)理聽，相當(dāng)于動(dòng)員大家實(shí)施新政策。不可能說經(jīng)理的辦公間就一定要比員工大，我們覺得這樣沒有意思。 靠魅力領(lǐng)導(dǎo)大家 做人力資源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他沒有這個(gè)觀念，不去帶動(dòng)，就很難做。如果CEO對人力資源工作非常有信心，人力資源部就可以高效地開展工作。 在北電網(wǎng)絡(luò)，消除了級(jí)別，許多象征權(quán)力的特權(quán)消除之后，領(lǐng)導(dǎo)層靠工作方面的經(jīng)驗(yàn)，靠帶人的素質(zhì)，靠個(gè)人的人格魅力來帶領(lǐng)員工一起往前走。權(quán)力有很多不同來源，一個(gè)人的位置可以帶來權(quán)力，另外是他的經(jīng)歷和背景，他對工作的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)帶來的權(quán)力，還有一種個(gè)人的魅力，有人覺得跟你共事是非常重要的事，能夠?qū)W到很多東西。人力總監(jiān)張?jiān)亙赫J(rèn)為，在人和人之間，真正能夠贏得別人心的權(quán)力恐怕就是個(gè)人做事的魅力，所以北電網(wǎng)絡(luò)的管理層往往是走在最前頭的人。 時(shí)刻消除心中抱怨 有時(shí)候由于信息傳遞的效率和理解的偏差，員工在工作和生活中難免會(huì)時(shí)時(shí)遇到困難和情緒，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有許多可以排遣抱怨的途徑。在北電你首先可以進(jìn)行溝通的是自己的經(jīng)理,接下來是公司的人力資源部，公司還專門有一個(gè)員工關(guān)系小組（Employee Relations），這是北電網(wǎng)絡(luò)公司專門設(shè)置的處理員工關(guān)系的部門，幫助員工解除疑問，回饋抱怨，員工遇到工作問題不必分先后，可以和任何一方交談。一旦有比較明顯的問題，人力資源部首先會(huì)主動(dòng)介入。北電網(wǎng)絡(luò)在每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有人力資源部的人跟蹤，如果這個(gè)部門的員工遇到情緒問題，就可以直接找這個(gè)跟蹤該部門的人力資源員工，這個(gè)人力資源的人既不屬于該部門，又對部門成員非常熟悉，所以大家之間溝通起來方便及時(shí)。人力資源部還專門有一個(gè)人是做員工滿意的（Employee satisfation）工作，這個(gè)人每個(gè)月召集每個(gè)部門負(fù)責(zé)人力資源方面的人來討論部門人力資源問題，每個(gè)月人力資源部召集的午餐會(huì)議，由這些人來參加，通過很輕松的方式看最近人力資源部做出來的新項(xiàng)目員工有什么反映，人力資源的年終報(bào)告里面專門有內(nèi)容來談員工關(guān)系。 人力資源人盯人 在部門里面HR要走進(jìn)來，HR在員工心目中是比較中立的部門。每個(gè)部門都有一個(gè)HR在跟蹤，所以很多情況大家比較坦率地說出來，比如員工跟老板有問題，就可以跟HR的人說。 北電網(wǎng)絡(luò)公司的每一個(gè)部門都有一個(gè)特定的人力資源員工跟進(jìn)，對那個(gè)部門的員工大概有一個(gè)概念，非常了解他們部門的工作。員工在工作上的問題，情緒上的問題，不會(huì)積累到非常嚴(yán)重的程度，當(dāng)然不會(huì)出現(xiàn)驚訝（surprise）的結(jié)果，問題在過程中就解決了。 人力資源工作者最基本的要求是保持資料的保密性，員工的資料和談話內(nèi)容要對任何人保密。 調(diào)查細(xì)節(jié)反映實(shí)情 北電網(wǎng)絡(luò)每年都有員工意見調(diào)查，通過調(diào)查給人力資源部一個(gè)整體的員工情緒指數(shù)。在調(diào)查問卷中每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有非常針對性的調(diào)查，通過調(diào)查能夠看出每個(gè)部門有什么問題。隨著變化加快，北電現(xiàn)在半年就做一次員工調(diào)查，對現(xiàn)代人力資源工作來說，以1年為一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行單位已經(jīng)不能適應(yīng)快速變化的人力資源市場。 調(diào)查問卷設(shè)計(jì)得非常細(xì)，有不同的問題組別，有科學(xué)的分類，調(diào)查完畢，通過報(bào)告分析就會(huì)得出非常清楚的員工士氣結(jié)果。往往一個(gè)員工呆在一個(gè)部門快不快樂跟經(jīng)理的關(guān)系非常大，所以如果一個(gè)部門經(jīng)理本身存在問題，對手下員工來說是非常糟糕的事情。由于人力資源部長期堅(jiān)持建立一個(gè)很開放的環(huán)境，員工有什么事情會(huì)很快就反映出來，不會(huì)出現(xiàn)一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)一手遮天的情況。 不會(huì)等到員工走時(shí)才留 在北電網(wǎng)絡(luò)公司，員工因?yàn)榉N種原因提出辭職時(shí)，公司通常會(huì)執(zhí)行一個(gè)辭職面試流程，人力資源部會(huì)跟這個(gè)員工談，去看這個(gè)人應(yīng)不應(yīng)該挽留，如何去通過面試來獲得具體的管理方面的建議。通常在公司的辦事流程、業(yè)務(wù)發(fā)展等方面，通過面談，員工能給人力資源部提供一個(gè)可供參考的建議，對公司改進(jìn)管理效果明顯。員工離職的反饋對人力資源工作具有重要價(jià)值。如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常優(yōu)秀的人才需要挽留，人力資源部會(huì)找出公司方面存在的問題，給員工留下來提供機(jī)會(huì)。 信任是管理的真諦 我們北電不考勤，充分信任員工，我們也信任經(jīng)理。 人力資源部很少將精力花在員工考勤方面。每個(gè)部門的經(jīng)理要通過培訓(xùn)熟練掌握一些行為方針，如果一個(gè)員工離行為規(guī)則太遠(yuǎn)，經(jīng)理就會(huì)提出來。 每一個(gè)季度北電網(wǎng)絡(luò)都有全體員工大會(huì)，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)來參加，大會(huì)一方面是報(bào)告業(yè)務(wù)方面的事，另外員工有什么問題也在會(huì)上提出來，領(lǐng)導(dǎo)層和員工進(jìn)行直接問答。而且每個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)都有他們的部門會(huì)議。我們做事的時(shí)候一直特別強(qiáng)調(diào)溝通，因?yàn)槲覀儽旧砭褪亲鐾ㄐ诺墓?，我們對客戶的口?hào)是How the world shares ideas？我們自己要做到的是How we share ideas？ 如何進(jìn)行卓有成效的績效考評(píng) 許多企業(yè)已經(jīng)開始意識(shí)到績效考評(píng)的重要性，但是從實(shí)際運(yùn)作來看，執(zhí)行結(jié)果多數(shù)不太理想，有的考評(píng)流于形式；有的不但未能發(fā)揮績效考評(píng)的應(yīng)有作用，反而還產(chǎn)生了一些副作用（如造成部門內(nèi)部人際關(guān)系緊張等）。筆者認(rèn)為關(guān)于考評(píng)是萬變不離其宗的，只要常掌握了績效考評(píng)的方法和程序，許多問題都能迎刃而解。 績效考核的科學(xué)性、公正性和有效性是通過一定的程序來保證的，大體上可分為三個(gè)階段：一是準(zhǔn)備階段，包括考評(píng)人員及組織的選定；考評(píng)內(nèi)容和指標(biāo)體系的確定等。二是實(shí)施階段，包括管理績效分析；考評(píng)結(jié)果的信度和效度的鑒定，考評(píng)結(jié)果的反饋等。三是總結(jié)階段，即對考評(píng)工作的全面總結(jié)和改善提高。 選定考評(píng)人員和設(shè)置組織機(jī)構(gòu) 選定考評(píng)人員及設(shè)置組織機(jī)構(gòu)是開展考評(píng)工作的前提, 由于不同的考評(píng)人員及組織機(jī)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生不同的考評(píng)結(jié)果。因此，正確選定考評(píng)人員，科學(xué)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)是至關(guān)重要的。 在選定考評(píng)人員時(shí)，一是要有代表性。由于管理者的績效是一個(gè)綜合性的焦點(diǎn)問題。所以，對其考評(píng)必須有各方面的代表參加，譬如應(yīng)有上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)人員代表、專家和非專家代表，這樣才能比較客觀地對管理者績效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。二是選定的考評(píng)人員必須具有良好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評(píng)工作，避免摻雜個(gè)人好惡、 員工跳槽前的信號(hào) 辭職前后的七種心理 傾聽員工的心聲 增強(qiáng)說服力的十項(xiàng)提示 做稱職的人力資源管理者 如何吸引更多的優(yōu)秀人才為企業(yè) 工作 招聘中的情報(bào)戰(zhàn) 人力資源全面解決方案 想留人才，就鼓勵(lì)人才逃走 如何進(jìn)行卓有成效的績效考評(píng) 當(dāng)員工的表現(xiàn)不如人意時(shí) 不妨實(shí)行“談判制試用期” 以偏概全，并要在考評(píng)工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評(píng)工作的規(guī)范化。 在設(shè)置考評(píng)組織機(jī)構(gòu)時(shí)，有四種形式可供選擇：(1)常設(shè)性的考評(píng)機(jī)構(gòu)，這是一種固定的考評(píng)機(jī)構(gòu)，具有權(quán)威性、穩(wěn)定性和連續(xù)性的特點(diǎn)；(2)臨時(shí)性的考評(píng)機(jī)構(gòu)，這是適用于階段性考評(píng)的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，具有一定的靈活性、過渡性和實(shí)用性的特點(diǎn)；(3)彈性考評(píng)機(jī)構(gòu)。這是介于常識(shí)性機(jī)構(gòu)和臨時(shí)性機(jī)構(gòu)之間的機(jī)構(gòu)，它的核心成員是常設(shè)的，一般成員是臨時(shí)的，并根據(jù)需要不斷進(jìn)行交換；(4)綜合性考評(píng)機(jī)構(gòu)，這是一種高層次、跨系統(tǒng)的考評(píng)機(jī)構(gòu)，具有范圍廣、信息多的特點(diǎn)。上述所談應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況加以選擇確定。 確定考評(píng)的內(nèi)容和指標(biāo)體系 確定考評(píng)內(nèi)容主要根據(jù)德才兼?zhèn)涞脑瓌t。具體可以分為： (1)考德，即考評(píng)對象的思想品德和修養(yǎng)； (2)考能，即考評(píng)對象的業(yè)務(wù)能力和管理水平； (3)考勤，即考評(píng)對象的出勤率和工作態(tài)度； (4)考績，即考評(píng)對象的工作業(yè)績和工作效率； (5)考學(xué)，即考評(píng)對象的鉆研與接受新理論、新知識(shí)、新技術(shù)和新方法的能力。 綜合起來可以從決策效能、用人效能、辦事效能、時(shí)間效能和整體貢獻(xiàn)效能等方面進(jìn)行考評(píng)。 考評(píng)指標(biāo)體系是對管理者績效高低、優(yōu)劣進(jìn)行評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則，它的確定會(huì)影響到管理者的努力方向和目標(biāo)。因此，考評(píng)指標(biāo)體系的確定對考評(píng)工作來說是十分重要的。確定考評(píng)指標(biāo)是要做到完整性、協(xié)調(diào)性和比例性。 鑒定考評(píng)結(jié)果的信度和效度 分析和評(píng)估管理績效的結(jié)果，其科學(xué)程度和正確程度如何，還需要通過信度和效度加以鑒定和驗(yàn)證。信度就是指考評(píng)結(jié)果的前后一致性程度。如果用同一考評(píng)表在相近時(shí)間內(nèi)，對同一個(gè)人進(jìn)行兩次考評(píng)，其兩次結(jié)果基本接近或一致，就說明考評(píng)結(jié)果的信度高，可靠性強(qiáng)；如果兩次結(jié)果的懸殊大，就說明信度低，可靠性小，在這種發(fā)問下就需要分析原因，修正相關(guān)之誤點(diǎn)，重新考評(píng)，直到再次考評(píng)結(jié)果基本接近或一致。 效度是指考評(píng)本身所能達(dá)到期望目標(biāo)的程度有多大。一般來說，效度高，其信度也高，但信度高不等于其效度也高，正因如此，光有信度鑒定還不足以證明考評(píng)結(jié)果的正確性，還必須結(jié)合效度加以鑒別。 正確反饋考評(píng)的結(jié)果 把考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)對象本人，可以打破考評(píng)神秘化的傾向，激勵(lì)管理人員?？荚u(píng)結(jié)果反饋給本人要做到一分為二，既要實(shí)事求是地評(píng)價(jià)長處和短處，又要做到平等公道，一視同仁。在反饋結(jié)果時(shí)切忌居高臨下，要尊重被考評(píng)者的意見，允許申辯，發(fā)現(xiàn)與事實(shí)不符、有出入的地方，要及時(shí)糾正考評(píng)結(jié)果。反饋的途徑和方式要靈活多樣，便于溝通交流。 一個(gè)好的績效考評(píng)，不僅可以反映被考評(píng)人的工作業(yè)績，還可以作為人事升遷、薪資調(diào)整以及獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。它有利于工作改善、人際關(guān)系和諧、人員精簡高效、員工職業(yè)規(guī)劃以及企業(yè)人力資源的開發(fā)利用。所以，建立一個(gè)系統(tǒng)、全面、科學(xué)的績效考評(píng)操作平臺(tái)具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。 當(dāng)員工的表現(xiàn)不如人意時(shí) 應(yīng)該對他采取更正式的處理方法： 如果能對員工的表現(xiàn)不斷給予反饋，這是最理想的。無論你的員工達(dá)到、超過 或是低于你的期望，都應(yīng)該告訴他們。了解他們的工作，指導(dǎo)他們，幫助他們確立 目標(biāo)和解決困難。每年至少和員工探討一次他一年來的表現(xiàn)和來年的規(guī)劃。如果你 做到了這些-不斷地給予他們正面和負(fù)面的反饋，那么對于你們雙方都不應(yīng)有大 的意外發(fā)生。 不過，當(dāng)你采取了這一切預(yù)防措施，仍然發(fā)覺某個(gè)員工的表現(xiàn)有問題時(shí)，那么 就應(yīng)該對他采取更正式的處理方法。 通常情況下，比較好的做法是這樣的： 照顧員工的自尊心，安排一間安靜的辦公室，不要讓人打斷會(huì)談。 以積極的評(píng)價(jià)開始會(huì)談，比如該員工取得的進(jìn)步或其長處。 讓該員工明白你對他工作的某些方面仍然不滿意，請將這些方面限定在三個(gè)主 要方面。 深入探討這些問題，舉出實(shí)例，比如該員工在判斷上或計(jì)算上犯的錯(cuò)誤、其它 部門的投訴等等。 請?jiān)搯T工解釋問題發(fā)生的原因，給他表達(dá)感受的機(jī)會(huì)，但是要堅(jiān)持你有權(quán)確定 衡量工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，并有權(quán)判斷員工是否達(dá)標(biāo)。 請?jiān)搯T工制訂一個(gè)改進(jìn)工作的計(jì)劃，計(jì)劃應(yīng)該有一個(gè)期限。 告訴他如果沒有達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果（處分、停職、開除等）。 可以考慮將問題和解決方法寫下來，將原件給該員工，自己保留一份復(fù)印件。 如果該員工變得沮喪或是敵對，請保持冷靜。告訴他你可以改變考察的日程， 但是前面指出的問題需要迅速得到改善，否則會(huì)對公司造成更大的負(fù)面的影響。 在計(jì)劃好的日期與該員工再次談話。如果情況得到改善，向他表示祝賀，但一 定讓他明白要保持下去。 向該員工保證這次問題的解決是保密的，并且只有在需要的時(shí)候你才會(huì)與其他 經(jīng)理討論。 不妨實(shí)行“談判制試用期” 應(yīng)聘者在應(yīng)聘者時(shí)，不論你經(jīng)驗(yàn)多豐富或采用軟件測試、情景模擬等方式，要盡可能地了解、掌握其各方面的情況是不大現(xiàn)實(shí)的。要不各企業(yè)為何在錄用后對應(yīng)聘者要進(jìn)行幾個(gè)月的試用呢？采用使用期在某種程度上說就是對錄用員工面試情況的延續(xù)或不放心。哪位伯樂敢說他面試的人員不用試用，那肯定是奇才。 即使是經(jīng)過千辛萬苦招聘來的員工或企業(yè)認(rèn)為很滿意的員工，在試用期談戀愛階段往往就分道揚(yáng)鑣，有企業(yè)再認(rèn)識(shí)覺得不適合的，也有員工炒企業(yè)魷魚的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一般傳統(tǒng)企業(yè)試用期的員工流動(dòng)率為5065%，一些IT等高科技企業(yè)更高達(dá)90%。員工在試用期流動(dòng)率過高對員工還是企業(yè)帶來的很大的影響。就員工而言，上班的時(shí)間比找工作的時(shí)間還長，具有：1、應(yīng)聘成本高2、工作經(jīng)驗(yàn)難積累3、無長遠(yuǎn)打算4、受職場顛簸之苦等；就企業(yè)而言常年在招聘，具有：1、員工忠誠度不夠2、招聘耗時(shí)耗錢3、不敢培訓(xùn)投入4、生產(chǎn)效率受影響等。那么，導(dǎo)致員工試用期流動(dòng)率高的原因是什么呢？筆者覺得有如下方面：1、用工不規(guī)范?，F(xiàn)在企業(yè)在試用期就給員工辦理錄用手續(xù)及支付養(yǎng)老保險(xiǎn)金等的現(xiàn)象很少，一般要在員工試用期結(jié)束以后才給以辦理。主觀上是為了維護(hù)企業(yè)利益、以防員工在試用期有變動(dòng)而造成手續(xù)的繁復(fù)，但也客觀上讓試用期的員工覺得安全系數(shù)小、抱著試試看的心態(tài)，能干就干不能干就走人。2、面試時(shí)的承諾沒兌現(xiàn)。企業(yè)認(rèn)為應(yīng)聘者經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)對口、過去經(jīng)歷有業(yè)績等加上應(yīng)聘者面試時(shí)的表現(xiàn)，對應(yīng)聘者在試用期應(yīng)該有所為，一旦發(fā)現(xiàn)與預(yù)想的有出入，就讓人走路；應(yīng)聘者在沒進(jìn)企業(yè)前覺得該企業(yè)不錯(cuò)，但進(jìn)入企業(yè)后大多覺得應(yīng)聘到的單位與其實(shí)際需要的單位有一定差距，如薪資方面、人際關(guān)系方面等，因此全身心投入的比較少，加上進(jìn)新公司的適應(yīng)過程等，要么沒業(yè)績被企業(yè)炒，要么覺得自己找工作沒問題（找好工作有問題），一旦有不稱心或不如意的事就跟企業(yè)拜拜。3、心態(tài)沒擺正。企業(yè)希望通過招聘以明顯解決其經(jīng)營管理上的缺陷，如成本的降低、利潤的提高等，并假設(shè)新進(jìn)員工對企業(yè)一些弊?。ㄈ绻芾聿灰?guī)范等）的免疫力很強(qiáng)，甚至希望速成；而應(yīng)聘者希望芝麻開花節(jié)節(jié)高，越跳槽欲望越大，并假設(shè)自己吃老本足足有余或自己是個(gè)學(xué)生（不是奉獻(xiàn)什么，而是學(xué)些什么），兩者對可能遇到的以外缺少耐心與心理準(zhǔn)備。4、目標(biāo)不明確。企業(yè)在試用期要求員工做那些、效果是什么、如何考核等都比較模糊；員工在試用期比較被動(dòng)，要我怎么做就怎么做，能完成就完成不能完成也沒辦法。結(jié)果雙方都處在憑感覺狀態(tài)，一些非試用因素反而起了較大的作用，如該新進(jìn)員工的性格、為人等。尤其是雙方在試用期真正的深層次溝通比較少，企業(yè)聽不到員工的內(nèi)心想法，員工聽不到企業(yè)對其的評(píng)價(jià)。 那么如何保證員工與企業(yè)在試用期的雙贏呢？ 筆者認(rèn)為對員工業(yè)績的考核越是量化就越讓人信服，其量化內(nèi)容的集合就是員工在試用期內(nèi)的目標(biāo)（或是考核指標(biāo)）。而指標(biāo)應(yīng)包括硬性的和軟性的兩種（具體的內(nèi)容要根據(jù)應(yīng)聘的崗位而定）。舉個(gè)例子，如銷售人員。公司在面試時(shí)就告訴他，一旦你被錄用的話，應(yīng)遵照這樣的指標(biāo)：硬性方面，銷售額、潛在客戶數(shù)、每天拜訪的客戶數(shù)、填哪些報(bào)表、客戶區(qū)域、銷售時(shí)的形象等。軟性方面。同事、客戶、領(lǐng)導(dǎo)對其印象、遵守紀(jì)律情況、對所屬銷售區(qū)域的分析報(bào)告、銷售技巧的運(yùn)用等。公司資源部分：培訓(xùn)什么，碰到怎樣的問題應(yīng)如何匯報(bào)、辦理流程等。上述內(nèi)容在面試是就與應(yīng)聘者確定指標(biāo)內(nèi)容、考核辦法及與其利益的關(guān)系。當(dāng)然，應(yīng)聘者也可以提出自己的優(yōu)勢、理由及對超額完成或不能完成任務(wù)的條件。最后通過簽定員工試用期的目標(biāo)考核合約，并視之為勞動(dòng)合同的附件。員工在試用期該做什么、如何做、做好后對自己的利益都一清二楚。在面試時(shí)就消除了很多誤會(huì)，并為員工指明了工作的動(dòng)力和方向，而企業(yè)除了對其量化的指標(biāo)考核外只要是幫助員工完成其試用期的任務(wù)。 通過談判制試用期筆者覺得有如下好處： 1、考核更清晰、更完整。 考核內(nèi)容的細(xì)化，對員工來說很公開、透明，并且在面試時(shí)就知道，有利于他潛能的發(fā)揮和各種資源的整合，會(huì)全身心地投入，減少了偶然性因素（如性格不合、人際關(guān)系問題而離職等）；對企業(yè)來說從選人方面的工作重心移到幫助員工方面，考核目標(biāo)的確定，有利于對員工的全面了解和自身管理水準(zhǔn)的提高。 2、利益更緊密、關(guān)系更融洽。員工在試用期的人力資源風(fēng)險(xiǎn)可以降低，企業(yè)的投入與回報(bào)比較科學(xué)，企業(yè)對員工試用期的一刀切政策向個(gè)性化服務(wù)轉(zhuǎn)移，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓新進(jìn)員工較快速度融化企業(yè)，并提倡員工的創(chuàng)新向上精神。作為員工自己不必再在人才市場上挑三檢四，利益掌握在自己手里。 3、監(jiān)管功能更全、更細(xì)。以前，員工在試用期，勞資雙方好象很客氣，其實(shí)都是霧里看化看不透，加上試用期時(shí)間的限制，總覺得很難作為評(píng)價(jià)或者說作出的評(píng)價(jià)不完整、深入。而考核指標(biāo)確定以后，每天都有動(dòng)態(tài)的原始資料，通過數(shù)據(jù)處理，來監(jiān)管新進(jìn)員工各方面的表現(xiàn)，并通過數(shù)據(jù)分析可以預(yù)測其將來在企業(yè)里的表現(xiàn)趨勢。 4、不求最好，只求更好。通過談判制試用，更能證明人無完人，從而根據(jù)每個(gè)新進(jìn)員工的優(yōu)點(diǎn)及時(shí)總結(jié)發(fā)揚(yáng)，對其缺點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化的培訓(xùn)改進(jìn)。同時(shí)員工自己在知道失分在哪里，就從哪里改進(jìn)。而以前，企業(yè)往往看中相對好的員工，而相對好的員工往往不知道自己的缺點(diǎn)是什么，有些飄飄然，沒有壓力、沒有動(dòng)力。 綜上所述，筆者認(rèn)為，要解決員工的試用期流動(dòng)率較高的問題，可以通過談判、交底，讓員工的利益與企業(yè)的利益緊密結(jié)合在一起，并通過兌現(xiàn)的方式而不是評(píng)估的方式，效果可能會(huì)更好?，F(xiàn)在，既然有談判制工資，為什么不能有談判制試用期呢？ =這兩週以來，我替一家國內(nèi)高科技公司招聘他們的薪資管理部經(jīng)理，在成堆的應(yīng)徵者 中，我挑選了五位，分別進(jìn)行面談，其中兩人非常有意思，讓我印象深刻。 當(dāng)中一位君原先是在某大型汽車公司做教育訓(xùn)練的，我問他：為什麼要來應(yīng)徵這個(gè) 工作？ 他告訴我說：想歷練的各個(gè)功能，因?yàn)橐呀?jīng)做過招募、訓(xùn)練的工作，接下來便是 薪資管理。 我心想，很不錯(cuò)！有職涯規(guī)劃的概念。 當(dāng)我再問他，上一個(gè)工作最有成就感的是什麼？ 他回答我說，當(dāng)自己安排了很多給同仁學(xué)習(xí)成長的課程時(shí)，同時(shí)本身也因此聽了很多 課，感覺上像是讀了一個(gè)企管研究所，讓我覺得很有成就感。 聽到這樣的答覆，給了我一個(gè)好學(xué)的觀感。 我又問他說，那你覺得最沒成就感的是什麼？ 他皺了皺眉頭說，我安排課程很辛苦，內(nèi)容不但豐富，而且講師也很優(yōu)秀，可是大家 都不來上課。最後要去拜託他們來，他們不但上課不專心，還對我們說，上了沒用，浪 費(fèi)時(shí)間。然而，這些課程都是在總經(jīng)理及高階主管討論後，認(rèn)為有需要開的課。 聽完後，我暗自以為，這也太不客戶導(dǎo)向了吧！不了解員工需求，難怪事倍功半。 我接著問，準(zhǔn)備如何做好薪資管理的業(yè)務(wù)？ 他回答我，薪資管理首重公平，都是患不均而不是患貧，所以要先建立一個(gè)周延且公 平的制度，然後按制度來執(zhí)行。 我心想，這樣的回答中規(guī)中矩，不會(huì)犯錯(cuò)，但也了無新意！ 另一個(gè)則是從美國回來的君，原本在矽谷一家系統(tǒng)軟體公司負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練。 我同樣問她，為什麼要來應(yīng)徵這個(gè)工作？ 她回答我說，因?yàn)檎煞蚧嘏_(tái)灣創(chuàng)業(yè)，所以我也跟著回來，其實(shí)我非常滿意在那邊的生 活與工作。 聽她這樣的答覆，我再問她，那你為什麼要從教育訓(xùn)練轉(zhuǎn)到薪資管理？ 她告訴我說，對於教育訓(xùn)練已經(jīng)很有心得，接下來想花一年時(shí)間，實(shí)踐在薪資管理上 所學(xué)的理念。 於是我便問她：上個(gè)工作最大的成就感為何？ 她笑笑說，我在短短兩年內(nèi)，就將教育訓(xùn)練部門從三個(gè)人減為只剩我一個(gè)人，此外預(yù) 算也減為一半，成效卻比以前更好。 我不禁問她：如何做到的？ 她不加思索立即回答我說，因?yàn)槲腋揪筒恢鲃?dòng)辦訓(xùn)練課程。 我一聽，心中直想著太有意思了！ 於是我接著問，那公司要你負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練做什麼？ 她一副沉著的神態(tài)，淡淡地說：教育訓(xùn)練的目的，是要員工的能力獲得成長，並不表 示一定要排很多訓(xùn)練課程，只要能夠使員工成長，我就算是達(dá)到任務(wù)了！ 這樣的回答相當(dāng)合邏輯，也很有創(chuàng)意，因此我繼續(xù)問她：那你的做法是什麼？ 她整理了一下思緒，開始對我說道，我呢！剛接這項(xiàng)職務(wù)時(shí)，發(fā)覺我們往往花了很多 時(shí)間去安排講師、課程，做內(nèi)部的課程廣告，鼓勵(lì)大家來上課；結(jié)果反應(yīng)冷淡，很少人 樂意前來，而我們卻早已經(jīng)為規(guī)劃及安排這些課程累得半死！ 她接著嚴(yán)肅地說，所以呢！我馬上停止所有的課程安排，只繼續(xù)做兩種課程。 不等我開口問，她便繼續(xù)說道，首先是新進(jìn)員工的訓(xùn)練，我把所有課程內(nèi)容全部放在 er上，當(dāng)新員工報(bào)到時(shí)，我便告訴他們自己上網(wǎng)去研讀，並且兩週後考 試，若不及格便解僱，但是在這兩週內(nèi)有任何問題都可以隨時(shí)來問。事後發(fā)覺，每個(gè)人 都可以考高分。她理所當(dāng)然地說，既然，他們自己讀，就可以考到高分，那我為什 麼要安排上課！ 她興致勃勃又告訴我說，另外，我還會(huì)安排每季安排一次類似郊遊、露營、泛舟、攀 巖等活動(dòng)，把平日很難聚在一起的管理階層，藉由這樣的機(jī)會(huì)培養(yǎng)他們團(tuán)隊(duì)的氣氛。我 發(fā)覺效果很好，大家都樂於參加，回來後工作氣氛好，大家士氣高昂，自然生產(chǎn)力也相 對提昇。 至於其他，我根本就不主動(dòng)安排課程，等到員工自己有需要時(shí)，利用外面訓(xùn)練機(jī)構(gòu)找 到相關(guān)課程，就可以申請公司補(bǔ)助付費(fèi)。, 我呢！只會(huì)問他們幾個(gè)問題 : 你目前在負(fù)責(zé)什麼職務(wù)，執(zhí)行什麼任務(wù)？