管理學(xué)案例分析步驟與方法+案例6頁.doc

管理學(xué)案例分析步驟：1、分析問題是什么。 認(rèn)真看原文！從原文上尋求答案！2、理論是應(yīng)該是什么。 理論對照題目的問題，復(fù)述相關(guān)的理論是必要的步驟！3、解決方式。 從理論上分析有什么方式可以解決問題。可以用案例分析題的問題作為分析的線索。1、航空公司案例案例描述某航空公司飛機(jī)維護(hù)部的考評標(biāo)準(zhǔn)以維修費用預(yù)算完成情況作為考評依據(jù)，年維修費用預(yù)算80萬，年維修費用少于80萬給予獎勵，超過80萬，給予扣獎金的處罰。這種考核方式是否合理？某一次飛機(jī)降落在武漢后，維修部人員檢查飛機(jī)有故障，武漢現(xiàn)有人員無法解決該故障，維修部能排除該故障的人員被派往江西，經(jīng)理有權(quán)命令江西的維修人員返回武漢，但如果江西的維修人員返回武漢機(jī)場排除故障，當(dāng)晚就來不及返回江西，面臨的問題是：在江西一晚的費用是500元（500元從維修預(yù)算內(nèi)扣除），武漢飛機(jī)不能正常起飛一天的費用是2-3萬（費用由航空公司支付），如何解決該問題？航空公司問題分析維修部為了節(jié)約500元，使航空公司蒙受2-3萬的損失，問題的原因是：1 職業(yè)道德2 考核指標(biāo)不健全3 激勵政策4 信息非對稱性航空公司問題解決方法1 收權(quán)2 速度、質(zhì)量和數(shù)量作為考評的標(biāo)準(zhǔn)3 激勵政策與考評標(biāo)準(zhǔn)掛鉤2、廣告公司案例案例描述一家廣告公司，92年建立，初期為有機(jī)式結(jié)構(gòu)，廣告創(chuàng)意人員以結(jié)果作為考核標(biāo)準(zhǔn)，97年發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部問題：1 廣告創(chuàng)意人員過去完成任務(wù)需5天左右，現(xiàn)在7-8天還沒有完成，進(jìn)一步了解到創(chuàng)意人員為其他公司做，2 廣告公司業(yè)務(wù)人員的談判價格有問題。如何控制道德風(fēng)險，解決現(xiàn)有問題？廣告公司案例分析過程不可觀察 外在監(jiān)督機(jī)制效果不好結(jié)果不可觀察 外在激勵機(jī)制效果不好自我監(jiān)督自我激勵股權(quán)分配制度上：疑人心態(tài)上：信人3、領(lǐng)導(dǎo)：案例介紹：趙蘭是西南百貨的總會計師，在公司工作20年，待人和藹，在公司名望較高，要求下屬對自己的工作有很好的理解，年初被提拔為商業(yè)廳副廳長。張穎畢業(yè)于一流大學(xué)會計系，在外企有七年總會計師的經(jīng)驗，被西南百貨挖來接任趙蘭的職位。但是在張穎就職后遇到很多問題，例如在她向下屬要數(shù)據(jù)時，下屬問她為什么要這些數(shù)據(jù)，她很不理解，認(rèn)為她需要什么樣的數(shù)據(jù)不需要告訴下屬，這是她的權(quán)力。另一件事是一位下屬提供的數(shù)據(jù)有誤，使她在經(jīng)理會上很丟面子，然后她當(dāng)眾批評了這位下屬，等等?？傊?，張穎感覺下屬不是很配合自己的工作，而且由于下屬的不配合導(dǎo)致與其它部門的協(xié)調(diào)上出現(xiàn)了很多問題。案例分析：由于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同導(dǎo)致了這樣的結(jié)果，趙蘭是參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，張穎的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是集權(quán)式的，而下屬需要的是參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此會產(chǎn)生上述問題。對于實踐的指導(dǎo)意義：對于一個被提升的機(jī)會，你首先要了解的是崗位的空缺是由于什么樣的原因造成的，是因為原任業(yè)績出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應(yīng)清楚的問題。如果你被任命為業(yè)績優(yōu)秀的部門的負(fù)責(zé)人，首先應(yīng)看到由于該部門已經(jīng)很優(yōu)秀，所以業(yè)績提升的空間已經(jīng)很小，原任也會非常關(guān)注她原來所在的部門，而且下屬會與原任領(lǐng)導(dǎo)有非常特殊的關(guān)系，另外下屬會視你為摘桃子的人，心里不會歡迎你，因此面臨的挑戰(zhàn)很大。具體的做法是首先要請教于原任，了解其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬的優(yōu)點，其次是在工作中調(diào)子要低一些，不要自以為是，但也不要不作為，業(yè)務(wù)能力和對下屬的態(tài)度很重要，這樣可以逐步建立與下屬之間的尊重和信任，然后再逐步改進(jìn)存在的問題。如果你被任命為業(yè)績很差部門的負(fù)責(zé)人，首先要看到如果取得了一點成績那么你會受到所有人的關(guān)注和認(rèn)可，上級也會很支持，困難是紀(jì)律性差，業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，通常該部門還會有一兩個很難對付的下屬，而最重要的是該部門之所以差是因為與領(lǐng)導(dǎo)的期望不一致，因此首先你應(yīng)先了解領(lǐng)導(dǎo)對該部門的期望是什么，這一點是非常重要的，然后找下屬談如何改進(jìn)部門的工作，是別人的誤解還是真正的問題？在具體運(yùn)作中集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是合適的，對于難以對付的下屬你首先要從領(lǐng)導(dǎo)那里取得授權(quán)，如果下屬向你挑戰(zhàn)，你就可以很好地對付他，以后的工作通過建立制度和程序會逐漸變得容易。4、案例格蘭仕多元化戰(zhàn)略的討論案例格蘭仕多元化戰(zhàn)略描述格蘭仕20億是不是在炒作 據(jù)報道：在世界兩大基金組織和一大銀行配合支持下，格蘭仕近日聲稱，第一期工程投入20億元，大規(guī)模進(jìn)軍家用空調(diào)及冰箱制冷業(yè)。 據(jù)行內(nèi)人士認(rèn)為，一期投入20億元，相當(dāng)于目前國外一家超大型空調(diào)、冰箱工廠的總投入（據(jù)悉，美的家用空調(diào)投資5000萬元）。格蘭仕集團(tuán)副總經(jīng)理俞堯昌先生說，格蘭仕決心再打35年時間，再打造一個世界第一的長線形產(chǎn)品專業(yè)化生產(chǎn)基地。 商界人士認(rèn)為，短短幾年，微波爐從幾千元一臺變成幾百元一臺，空調(diào)器和冰箱也即將步微波爐后塵，價格將出現(xiàn)雪崩。因為目前國內(nèi)打價格戰(zhàn)的空調(diào)廠和冰箱廠絕大部分屬于被動型，而格蘭仕一貫作風(fēng)屬于主動型，即使市場占有率已高達(dá)六、七成，還會大幅度降價，令同行業(yè)苦不堪言。 格蘭仕集團(tuán)副總經(jīng)理俞堯昌先生介紹，格蘭仕經(jīng)過幾年的市場調(diào)研，認(rèn)為空調(diào)器也開始進(jìn)入市場的成長期的初期階段，市場前景十分看好，而且空調(diào)器市場容量很大，收入水平高的家庭，往往有幾臺空調(diào)，辦公室等集團(tuán)消費量也不少，市場容量大大超過微波爐產(chǎn)品，雖然目前有一定程度的競爭，但競爭的殘酷性遠(yuǎn)不如微波爐市場那種不顧一切的程度。從世界市場來看，歐、美、日等企業(yè)紛紛將空調(diào)生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至第三世界國家，所以格蘭仕選中了第二個戰(zhàn)略目標(biāo)，就是空調(diào)器及冰箱制冷產(chǎn)業(yè)。規(guī)劃空調(diào)年產(chǎn)銷規(guī)模將迅速支撐到800萬臺，重點在分體機(jī)和柜機(jī)兩大系列產(chǎn)品上，冰箱年產(chǎn)銷規(guī)模鎖定為500萬臺。冰箱雖然進(jìn)入成熟期，但全世界市場容量很大，眾多跨國公司紛紛移植到國內(nèi)，中國將成為制冷業(yè)的世界生產(chǎn)大國。由此格蘭仕堅持走專業(yè)化分工協(xié)作，不會同綜合型家電企業(yè)直接做銷售終端，充分利用社會資源，其經(jīng)營成本相對低許多。事實上經(jīng)營風(fēng)險也相對小，龐大的銷售隊伍帶來管理的失控風(fēng)險和成本均不小。在供應(yīng)鏈上，格蘭仕也以大規(guī)模采取先進(jìn)的國際采購方式，用性價比最高、質(zhì)量最好的專業(yè)化元器件組織生產(chǎn)，在大生產(chǎn)、大流通、大配套這一產(chǎn)業(yè)鏈中扮演一個全球型的生產(chǎn)車間，向市場提供質(zhì)優(yōu)價廉服務(wù)好的產(chǎn)品。 在談到格蘭仕的競爭優(yōu)勢時，俞堯昌先生認(rèn)為，國內(nèi)的空調(diào)和冰箱企業(yè)主要是上市公司，上市公司必須保持高利潤率和高增長率，如果空調(diào)和冰箱等變成微利產(chǎn)品，上市公司就會失去投資的興趣，一般地說股民們不會與企業(yè)同甘共苦，共命運(yùn)的，假如空調(diào)和冰箱利潤每臺只有幾十元或者更少一些，上市公司是無法堅持下去的，因為股民尤其是長線投資者看到回報遠(yuǎn)不如銀行利率，風(fēng)險卻極大，自然長線投資者會逃避解套，一旦失去投資者們的興趣，上市公司會一落千丈，所謂實力會成倍成倍地大幅度縮水，靠二級市場的炒作，只是一種泡沫，這又恰恰是格蘭仕的優(yōu)勢所在，我們的對手弱勢正是格蘭仕的強(qiáng)勢。當(dāng)然在空調(diào)和冰箱市場，格蘭仕目前品牌暫時還不如現(xiàn)在正在做的企業(yè)。做市場、辦企業(yè)不是看一時一刻的，而是看幾年或更長一些時間來比較，假如因為怕品牌進(jìn)入后不如人家就不干了，世界早就大統(tǒng)一了。格蘭仕也不會去做微波爐了，因為當(dāng)時微波爐已有一大堆世界名牌。 值得注意的是，在格蘭仕宣布進(jìn)軍制冷業(yè)的同時，也對同在順德的另一家電企業(yè)進(jìn)行了反擊。據(jù)俞光昌先生介紹1999年這家企業(yè)的產(chǎn)品銷售收入46億元左右，產(chǎn)品銷售利潤1900萬元左右，負(fù)債25億多元，凈資產(chǎn)18億多元，應(yīng)收款11億元左右，存貸12億元左右，從其財務(wù)資料中顯示，該企業(yè)在微波爐上僅投入2000萬元，離2億元還差很遠(yuǎn)，投入10億觸網(wǎng)，但至今投入的錢可以說幾乎為零。美的比較會炒作，許多方面也值得我們今后借鑒。 空調(diào)行業(yè)平均利潤率在30以上，今年所謂價格大戰(zhàn)水分很大，幾乎每個企業(yè)都賺了大錢，增長不少，這充分說明空調(diào)行業(yè)發(fā)展空間很大。冰箱行業(yè)平均利潤率也在25左右，廣東一家著名冰箱廠的老總曾說過，上市公司沒有35的毛利率是很難進(jìn)一步發(fā)展的。俞堯昌認(rèn)為，現(xiàn)在介入空調(diào)和冰箱制冷業(yè)也是因為個別上市公司過度炒作，產(chǎn)業(yè)空洞化、泡沫化，其真正的企業(yè)競爭力受到極大的削弱。據(jù)廣東省有關(guān)部門統(tǒng)計資料顯示，去年個別上市公司產(chǎn)品銷售收入近50億元，產(chǎn)品銷售利潤僅為1000多萬元，主要靠營業(yè)外收入來支撐，主業(yè)水分極大。這類企業(yè)盲目追求銷售收入，自然找一些個體戶工廠OEM貼牌來實施所謂品牌延伸，同時供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售分離核算，重復(fù)計算銷售收入，加上其負(fù)債率大大超過凈資產(chǎn)，說明正是格蘭仕介入發(fā)展的最好時機(jī) 格蘭仕再造產(chǎn)業(yè)懸念 9月日，被競爭對手、媒體稱為梟雄、殺手、屠夫的格蘭仕集團(tuán)首次對外宣布，將投資億進(jìn)軍空調(diào)、冰箱制冷業(yè)，并聲稱在短時間內(nèi)打造繼微波爐產(chǎn)品之后的第二王國。格蘭仕向來以專業(yè)化著稱，且一直將幾乎全部精力集中在微波爐行業(yè)，總成本領(lǐng)先和集中一點是其決勝市場的最為鮮明的戰(zhàn)略趨向，此次進(jìn)軍制冷業(yè)等于是向多元化經(jīng)營邁開了一大步，更何況，空調(diào)行業(yè)早已是供過于求、血雨腥風(fēng)。雖然格蘭仕對億資金的具體構(gòu)成保密，只透露這是和家跨國公司、兩大基金合作的結(jié)果（其中格蘭仕控股），但格蘭仕此舉似乎不像是空穴來風(fēng)，倒像是謀定而后動。年前，格蘭仕就曾對外宣稱：格蘭仕將集中精力將微波爐支撐到全球最大，然后再尋求第二個支撐點，再將其做到全球最大，而目前，格蘭仕已經(jīng)實現(xiàn)了微波爐全球最大的一期戰(zhàn)略目標(biāo)，于是，很自然空調(diào)、冰箱制冷業(yè)便成為其選擇的第二個經(jīng)濟(jì)增長點。格蘭仕再次制造了產(chǎn)業(yè)懸念：格蘭仕為什么要進(jìn)軍空調(diào)、冰箱制冷業(yè)？格蘭仕進(jìn)軍制冷業(yè)面臨哪些威脅、挑戰(zhàn)和機(jī)會？格蘭仕能否在制冷業(yè)成功克隆微波爐發(fā)展模式？ 日晚，在格蘭仕總部，本報記者對格蘭仕集團(tuán)副總經(jīng)理俞堯昌進(jìn)行了深度采訪?；乇芤?guī)模不經(jīng)濟(jì) 格蘭仕強(qiáng)勢切入空調(diào)冰箱制冷業(yè)一是公司戰(zhàn)略的延伸的需要，二是為了回避規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。俞堯昌開門見山地對記者說。他進(jìn)一步解釋道：現(xiàn)在格蘭仕微波爐的市場占有率不管是從國內(nèi)還是國際看均已達(dá)到很高，基本完成了格蘭仕年前定下的戰(zhàn)略目標(biāo)，在這個時候進(jìn)軍制冷業(yè)是格蘭仕長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的又一階段性選擇。格蘭仕微波爐目前的極限生產(chǎn)能力是萬臺，按照格蘭仕的發(fā)展速度，不出兩年就將飽和，格蘭仕已經(jīng)非常接近規(guī)模的平衡點，如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，也就是說，格蘭仕已將微波爐做到了極點，很難再有大的發(fā)展空間，格蘭仕必須選擇第二個產(chǎn)品，格蘭仕只追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)但堅決回避規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 記者點評：追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模、求大求全似乎是中國企業(yè)特別是國有企業(yè)的一大特 點，但由于這種追求往往不僅僅是為了市場競爭而是摻雜了其他目的，最終幾乎都導(dǎo)致了實際意義上的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)上，格蘭仕不是求大求全，而是求強(qiáng)求利潤，這與支撐格蘭仕運(yùn)作的企業(yè)制度有關(guān)，早在年格蘭仕就成功地進(jìn)行了企業(yè)改制，現(xiàn)在格蘭仕股份中有被分配到公司中層管理、技術(shù)、營銷和生產(chǎn)人員中，格蘭仕戰(zhàn)略趨向首先和最終考慮的都是市場競爭和企業(yè)的生存、發(fā)展。 機(jī)會大于威脅？ 俞堯昌認(rèn)為，格蘭仕切入空調(diào)冰箱制冷業(yè)是機(jī)會大于威脅，他的理由主要有兩點：空調(diào)和冰箱的市場容量和前景非常廣闊，人們可能會用目前空調(diào)業(yè)存在的嚴(yán)重的產(chǎn)銷矛盾（去年國內(nèi)市場需求為萬臺左右，但國內(nèi)生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到萬臺）這一事實來駁斥這一觀點，但空調(diào)供過于求的根本原因不在市場容量，而在于價格的居高不下，這對以總成本領(lǐng)先而獲取競爭優(yōu)勢的格蘭仕來說，是一個極大的機(jī)會；空調(diào)行業(yè)是一個沒有巨頭的行業(yè)，用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語講，完全競爭的空調(diào)市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成完全充分的競爭，近幾個品牌集中瓜分了的市場份額，但是各自的占有份額相差不大，均在幾個百分點，也就是說誰都不擁有對市場的決定權(quán)，這也是格蘭仕的機(jī)會所在，這種競爭態(tài)勢與壟斷競爭的市場不同，比如微波爐，格蘭仕和已經(jīng)占有的市場份額，在余下的左右的市場空間里幾十家企業(yè)在惡拼，市場已經(jīng)沒有什么價值，導(dǎo)致理智的企業(yè)不愿再投入。 而對冰箱業(yè)來說，今年國內(nèi)四大冰箱生產(chǎn)企業(yè)（科龍、海爾、新飛、美菱）中，科龍高層變動頻繁，美菱處于合資調(diào)整階段，這對格蘭仕來說均是切入的良好機(jī)會點。 記者點評：進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的市場壁壘（主要指規(guī)模壁壘和技術(shù)壁壘）不算太高，對格蘭仕來說，這確實是機(jī)會。但格蘭仕是否應(yīng)該從更廣的范圍去考慮新進(jìn)入的行業(yè)呢？按照美國當(dāng)代著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾波特的行業(yè)競爭理論，行業(yè)內(nèi)價格、成本和企業(yè)競爭力主要是由潛在進(jìn)入者、替代品，買方、賣方議價能力和現(xiàn)有競爭者這五種競爭因素的集合力所決定，就現(xiàn)有競爭者來說，有實力、有空調(diào)冰箱經(jīng)營經(jīng)驗、有品牌知名度美譽(yù)度的企業(yè)早已在市場上存在；就賣方的議價能力來說，和格蘭仕一樣，現(xiàn)有的競爭者中有一些企業(yè)已實現(xiàn)國際化采購，并且這種采購是基于因特網(wǎng)的采購，其與國際供應(yīng)商討價還價的能力并不比格蘭仕弱。 克隆能否再次生效決定格蘭仕微波爐成功的因素主要有三點：拿來主義、專注于生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。格蘭仕表示要在空調(diào)、冰箱領(lǐng)域克隆微波爐發(fā)展模式。我們在空調(diào)冰箱領(lǐng)域?qū)⒗^續(xù)微波爐的發(fā)展道路，以產(chǎn)品高起點、高品質(zhì)及服務(wù)優(yōu)質(zhì)化入市，堅持規(guī)模專業(yè)化生產(chǎn)和薄利多銷策略。格蘭仕規(guī)劃將空調(diào)年生產(chǎn)規(guī)模支撐到萬臺，冰箱年生產(chǎn)規(guī)模將支撐到萬臺左右。俞堯昌列出了格蘭仕的規(guī)模目標(biāo)，但他強(qiáng)調(diào)這是全球市場的戰(zhàn)略規(guī)模。他還透露了格蘭仕空調(diào)的上市價位：格蘭仕空調(diào)上市價格將為其他品牌同類產(chǎn)品的一半左右。果真如此的話，一場不亞于彩電和微波爐價格大戰(zhàn)的慘烈的空調(diào)、冰箱大戰(zhàn)很快就會在市場上演。 記者點評：格蘭仕微波爐發(fā)展模式有著強(qiáng)大的生命力，這種模式的運(yùn)作為格蘭仕介入空調(diào)、冰箱制冷業(yè)提供了極好的借鑒模塊，但是這種模式也存在一些缺陷。在國際分工上，這種模式專注于生產(chǎn)這樣一個單一的贏利較低的環(huán)節(jié)，對高端且贏利豐厚的研發(fā)、營銷環(huán)節(jié)無力顧及（例如格蘭仕的核心技術(shù)仍然得依賴國外公司，在營銷上采用商家零風(fēng)險經(jīng)營，這有利于建立良好的廠商關(guān)系，但格蘭仕的風(fēng)險無疑加大了）。問題：（1）判斷格蘭仕進(jìn)軍制冷業(yè)是久有預(yù)謀還是僅僅在炒作？ （2）如果進(jìn)軍制冷業(yè)，則其目標(biāo)實現(xiàn)概率有多大？（提示：該問需分析目標(biāo)要素） （3）該案例就競爭對手分析方面對您有何啟發(fā)？請盡量全面闡述。案例問題一（1）：是威脅信號？是戰(zhàn)略行動？還是另有所圖？格蘭仕是另有所圖：（1）嚇唬微波爐進(jìn)入者（我很棒，你別來?。?；（2）回應(yīng)美的（別搗我，我可以打你?。唬?）的確想進(jìn)入制冷業(yè)（放個試探氣球出去?。?。具體分析：格蘭仕幾經(jīng)拼殺已是微波爐霸主地位，可能有如下企圖：（1）居安思危，后生可畏！ 我和LG已占90，每年1200萬臺，兩年將飽和，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)（2）作出以攻為守的態(tài)勢，回應(yīng)美的！ LG和美的都是大家電的巨頭，產(chǎn)品有空調(diào)、微波爐等家電，如果美的再大規(guī)模介入，格蘭仕將增加一個勁敵（3）一箭雙雕、試探競爭對手、尋求最佳的進(jìn)入方式和策略 微波爐已經(jīng)進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品過于單一，需要尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點，看好制冷行業(yè)的利潤空間和產(chǎn)品的需求價格彈性問題一（2）：以什么樣的姿態(tài)進(jìn)入？通過以上分析，我們認(rèn)為格蘭仕進(jìn)入制冷行業(yè)應(yīng)用如下的策略：（1）中小規(guī)模，逐漸地擴(kuò)大生產(chǎn)能力，避免主要對手的聯(lián)盟扼殺，降低風(fēng)險；（2）利用自身的管理優(yōu)勢和資金的優(yōu)勢，迅速掌握核心技術(shù)，降低成本，相對低價進(jìn)入空調(diào)、冰箱產(chǎn)品；（3）利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)，完善空調(diào)銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為將來做好準(zhǔn)備。3.2.3問題二：格蘭仕實現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性？（1）格蘭仕的戰(zhàn)略目標(biāo)：空調(diào)800萬臺/年；冰箱500萬臺/年，打造第二王國（2）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段：以同類產(chǎn)品一半的低價格；克隆微波爐的戰(zhàn)略模式（3）我們的結(jié)論：實現(xiàn)的可能性較??；但不排除運(yùn)用革命性的銷售理念和突破性技術(shù)帶來成功!A.具體分析一：SWOT分析法S（優(yōu)勢）：管理、經(jīng)驗上的優(yōu)勢W（劣勢）：核心技術(shù)未掌握（壓縮機(jī)）；非在位劣勢；服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不完善；財務(wù)壓力大，合作；信心易受影響；主導(dǎo)產(chǎn)品受到威脅O（機(jī)會）：市場前景廣闊；需求彈性大；利潤空間較高；