第七章供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制.ppt

第七章供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制 第一節(jié)現(xiàn)行生產(chǎn)計劃與控制與供應鏈管理思想的差距 決策信息來源的差距 多源信息 決策模式的差距 決策群體性 分布性 信息反饋機制的差距 遞階 鏈式反饋與并行 網(wǎng)絡反饋 計劃運行環(huán)境的差異 不確定性 動態(tài)性 第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制的特點 一 供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃具有縱向和橫向的信息集成過程豐富了能力平衡在計劃中的作用計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制二 供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制新特點生產(chǎn)進度控制 供應鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制 提前期管理 庫存控制和在制品管理 通過實施供應鏈管理 信息共享 縮短時間 圖1通過SCM縮短時間 三 提前期戰(zhàn)略管理 產(chǎn)品壽命周期越來越短早期的機械式打字機的壽命周期是30年電動式打字機的產(chǎn)品壽命周期約為10年電子式打字機的產(chǎn)品壽命周期約為4年文字處理計算機的產(chǎn)品壽命周期少于1年對企業(yè)響應能力的要求越來越高產(chǎn)品壽命周期長 企業(yè)有足夠的時間開發(fā)新的產(chǎn)品現(xiàn)在留給企業(yè)的時間越來越少從另一個角度講 對企業(yè)的響應能力要求越來越高在準時生產(chǎn) JIT 的環(huán)境下 提前期越短企業(yè)越具有競爭力 訂單完成周期 Order to deliveryCycle 訂貨周期 Ordercycletime OCT 從接到用戶訂單起到交貨為止的時間 提前期的可靠性 ReliabilityoftheLeadTime 交貨周期的可靠性比交貨周期的長短更重要訂貨周期的構成要素 訂貨 交貨周期 圖2訂貨 交貨周期 圖3流程示意 提前期的組成部分 圖4提前期示意 縮小提前期的差距 不斷縮小企業(yè)生產(chǎn)周期和用戶期望的訂貨交貨周期之間的差距 是一個企業(yè)不斷提高競爭力的基礎 也是供應鏈管理追求的目標之一 圖5縮短提前期示意 第三節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)總體模型 一 供應鏈管理環(huán)境下的集成生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)的總體構想 一 供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)中幾個概念的新拓展供應鏈管理對資源 resource 概念內涵的拓展供應鏈管理對能力 capacity 概念內涵的拓展供應鏈管理對提前期 LeadTime 概念內涵的擴展 二 供應鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理組織模式 三 供應鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的信息組織與決策特征開放性動態(tài)性集成性群體性分布性 四 供應鏈環(huán)境下的生產(chǎn)與運作管理的要求 需求信息和服務需求應該是以最小的變形 傳遞給上游并共享 供應鏈管理系統(tǒng)應通過計劃時區(qū)的平衡需求 供應 約束 同時看到發(fā)生的供應鏈問題 由于實時 雙方向的重計劃能力 計劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計劃 這些模擬提供實時響應 如我的安全庫存水平應是多少 這是最低成本計劃嗎 我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎 這個計劃滿足我的客戶服務水平了嗎 我以經(jīng)最大化利潤了嗎 我可以承諾什么 在供應鏈里的每一個階段 把最終用戶的需求 實際 傳遞回去 因此 一旦實際需求的變化 所有地點都知道 并實時產(chǎn)生適當?shù)男袆?同步化供需是對服務和成本的一個重要因素 有幾個因素影響這種匹配 大批量 生產(chǎn)上維持高效率 而不是滿足客戶需求 缺少同步 使得庫存水平高 和變化頻繁的庫存水平 可靠的 靈活的運作是同步化的關鍵可靠 靈活的運作應該主要集中于生產(chǎn) 物流管理 庫存控制 分銷 銷售與市場的角色是揭開需求 與供應商集成大部分經(jīng)營引起生產(chǎn)的失敗 除了內部的不穩(wěn)定性 就是供應的不穩(wěn)定性 應鼓勵供應商去尋求減少供應鏈總成本的方法 和供應商共享利益 對供應鏈能力的戰(zhàn)略管理必須直接控制關鍵能力來達到需求到供應的震動減弱 要考慮庫存存放地點 運輸?shù)穆窂?一但產(chǎn)品需求發(fā)生變化 可以并發(fā)考慮所有供應鏈約束 當每一次改變出現(xiàn)時 就要同時檢查能力約束 原料約束 需求約束 這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效就能實時優(yōu)化供應地點 或分銷地 運輸路線 避免庫存超儲 工廠的供應的震動過大 五 供應鏈管理中的制造商 供應商 分銷商信息交換 圖6信息交換示意 企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時 一般有三個信息流的閉環(huán) 而且都在企業(yè)內部 主生產(chǎn)計劃 粗能力平衡 主生產(chǎn)計劃投入出產(chǎn)計劃 能力需求分析 細能力平衡 投入出產(chǎn)計劃投入出產(chǎn)計劃 車間作業(yè)計劃 生產(chǎn)進度狀態(tài) 投入出產(chǎn)計劃 供應鏈管理下生產(chǎn)計劃的信息流 主生產(chǎn)計劃 供應鏈企業(yè)粗能力平衡 主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃 外包工程計劃 外包工程進度 主生產(chǎn)計劃外包工程計劃 主生產(chǎn)計劃 供應鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡 外包工程計劃投入出產(chǎn)計劃 供應鏈企業(yè)能力需求分析 細能力平衡 投入出產(chǎn)計劃投入出產(chǎn)計劃 上游企業(yè)生產(chǎn)進度分析 投入出產(chǎn)計劃投入出產(chǎn)計劃 車間作業(yè)計劃 生產(chǎn)進度狀態(tài) 投入出產(chǎn)計劃 圖7供應鏈環(huán)境下的生產(chǎn)管理組織模式 二 生產(chǎn)計劃與控制總體模型及其特點 一 生產(chǎn)計劃特點 本模型首次在MRPII系統(tǒng)中提出了基于業(yè)務外包和資源外用的生產(chǎn)決策策略和算法模型 使生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)更適應以顧客需求為導向的多變的市場環(huán)境的需要 生產(chǎn)計劃控制系統(tǒng)更加靈活性 具有更大的柔性 更能適應訂貨型企業(yè) MTO企業(yè) 的需要 本模型把成本分析納入了生產(chǎn)作業(yè)計劃決策過程中 真正體現(xiàn)以成本為核心的生產(chǎn)經(jīng)營思想 而傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)中雖然有成本核算模塊 但作用僅僅是事后結算和分析 并沒有真正起到成本計劃與控制的作用 這是對MRPII系統(tǒng)的一個改進 基于該模型的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)充分體現(xiàn)了本書提出的關于供應鏈管理思想 即基于價值增值與用戶滿意的供應鏈管理模式 圖8生產(chǎn)計劃與控制總體模型 二 生產(chǎn)控制模式的特點訂貨決策與訂單分解控制面向對象的 分布式 協(xié)調生產(chǎn)作業(yè)控制模式 圖9訂單分解控制 面向對象 分布式 協(xié)調生產(chǎn)作業(yè)控制模式有如下的特點 體現(xiàn)了供應鏈的集成觀點 從用戶訂單輸入到訂單完成 供應鏈各部門的工作緊緊圍繞訂單來運作 業(yè)務流程和信息流保持一致 有利于供應鏈信息跟蹤與維護 資源的配置原則更為明確統(tǒng)一 有利于資源的合理利用和管理 顧客需求訂單轉化為生產(chǎn)計劃訂單采用模糊預測理論和QFD相結合 使生產(chǎn)計劃執(zhí)行更靠近顧客需求 體現(xiàn) X 模式的縱橫一體化企業(yè)集成思想 在供應鏈的橫向以訂單驅動的方式 而在縱向則采用MRP OPT基于資源約束的生產(chǎn)控制方法 第四節(jié)供應鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調機制 一 供應鏈的協(xié)調控制機制二 供應鏈的協(xié)調控制模式三 供應鏈的信息跟蹤機制 一 跟蹤機制的外部運行環(huán)境 二 生產(chǎn)計劃中的跟蹤機制 三 生產(chǎn)進度控制中的跟蹤機制 四 跟蹤機制運行環(huán)境 圖10信息跟蹤機制 案例 通用電氣公司照明產(chǎn)品分部 以前 GE照明產(chǎn)品分部采購代理每天瀏覽領料請求并處理報價 要準備零部件的工程圖紙 還要準備報價表 這樣發(fā)給供應商的信件才算準備好了 簡單地申請一次報價就要花幾天時間 一個部門一個星期通過100 150次這樣的申請 GE照明產(chǎn)品分部的采購過程要花22天 創(chuàng)建了一個流水線式的采購系統(tǒng) 該系統(tǒng)把公司55個機器零部件供應商集成在一起 開始使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡 TPN 分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該網(wǎng)絡 原材料供應商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領料請求 然后用TPN給出初步報價 GE的領料部門使用一個IBM大型機訂單系統(tǒng) 每天一次 領料要求被抽取出來送入一個批處理過程 自動和存儲在光盤機中的相對應的工程圖紙相匹配 與大型機相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機把申請的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結合 自動裝載 并自動把該領料請求通過格式轉換后輸入網(wǎng)絡 零部件供應商看到這個領料請求后 利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報價單 用上TPN后 幾個GE公司的電子分公司 平均使采購周期縮短了一半 降低了30 的采購過程費用 而且由于聯(lián)機報價降低成本 使原材料供應商也降低了原材料價格 案例 神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理 改革之前 座椅供應商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致 為此 神龍公司座椅庫存水平240套左右實施物流供應鏈看板運輸后 庫存水平降低到24套左右直送看板供應管理示意圖 圖11神龍公司案例 第五節(jié)供應鏈管理下的生產(chǎn)組織新思想 延遲制造 Postponement 延遲制造 Postponement 產(chǎn)品多樣化的點盡量后延 后勤延遲 LogisticPostpone