企業(yè)運營轉型實施方案.doc

XX公司推進運營轉型工作實施方案根據公司運營轉型的總體部署，借鑒兄弟企業(yè)運營轉型工作經驗，結合公司實際情況，按照運營轉型“五步法”要求，特制訂本方案。一、運營轉型總體目標（1）突破傳統(tǒng)的管理理念；（2）打造卓越的管理團隊；（3）構建科學的管理體系；（4）實現(xiàn)滿意的成本收益。二、運營轉型工作方式以效益為導向：明確各項關鍵生產指標的基準和目標，明確具體措施，加強過程監(jiān)控。持續(xù)發(fā)展：既要注重短期效益，又要關注發(fā)展后勁，在運營轉型中尋找兩者的結合點。能力培養(yǎng)：要著力提升運營骨干和企業(yè)全體管理人員對技術工具的運用能力，竭力改善不良的工作方式。深入基層：通過各種渠道聽取、吸收不同層次員工的意見，在具體生產實踐過程中進行診斷，吸取最佳實踐經驗并進行提煉，注重充分發(fā)揮員工的參與積極性，加快推廣進程。三、成立公司運營轉型現(xiàn)場工作團隊（合計78人）： （一）總部代表：XXX職責：系總部針對公司運營轉型工作派駐企業(yè)的特派代表，是總部運營轉型外派專家團隊的組長，負責外派專家團隊的管理，是企業(yè)與總部運營轉型工作對接的紐帶和橋梁，代表總部指導本地企業(yè)運營轉型工作、并給予技術方面的支持。（二）企業(yè)代表：XXX XXX XXX職責：協(xié)助運營轉型領導小組開展運營轉型現(xiàn)場工作，負責企業(yè)運營轉型團隊的內部協(xié)調與管理工作。（三）麥肯錫項目經理：XXX麥肯錫項目顧問：XXX（四）成立三個現(xiàn)場工作組（共計72人，其中總部外派專家6人）：1、第一專業(yè)組（共39人，其中總部外派專家2人）：組長：XXX 副組長：XXX（總部外派專家）各工作小組及成員：(1)XX工作小組（9人）： 小組長：XX 成員：(2)XX工作小組（9人）： 小組長：XX 成員：(3)XX工作小組（10人）： 小組長：XXX 成員：(4)其它成員（9人）：2、XX專業(yè)組（共16人，其中外派專家2人）：組長：XX副組長：XX（總部外派專家）、 成員：3、支持組：（共17人，其中外派專家1人）組長：XX副組長：XXX（總部外派專家）成員：（總部代表助理；負責匯報總部的日報、周報、視頻會會議材料的撰寫，重要文件起草，會議管理，以及外派骨干的接待、后勤服務工作）、XXX（企業(yè)代表助理、團隊材料匯總整理）、XXX（團隊培訓管理、人力資源管理、團隊考核激勵）、XXX（轉型受益核算、診斷報告財務方面支持、外派骨干費用賬務及報銷）、XXX（信息網絡支持、宣傳）、XXX、XXX、XXX（宣貫，宣傳，具體負責宣傳報道以及運營轉型快報專刊的編輯）、XXX。(五)內部培訓師：（共23人） (六)工作團隊主要職責：1、認真學習和領會總部運營轉型工作指導意見精神，結合公司戰(zhàn)略與生產經營實際，組織制定公司運營轉型工作總體計劃。2、統(tǒng)一安排部署，開展相關培訓，組織協(xié)調各單位制定可行的運營轉型工作方案，并貫徹落實。3、與總部對接，研究解決運營轉型工作中遇到的問題。督導、檢查運營轉型工作推進情況，總結考核工作成果，確保強運營轉型工作持續(xù)有效。(七)工作場所啟動訓練營、中層以上干部及轉型團隊宣貫、培訓地點：會展中心小會議室轉型團隊會議地點：XX樓會議室及XX組辦公地點轉型各組辦公地點：XXX廠辦公室2個（其他兩個組的辦公地點）(八)團隊管理的具體要求：1、運營轉型小組實行每周六天、每日八小時工作制。2、采取日例會制，周一到周五工作小組每日17：30-18：30進行當天小結，各小組進行當日匯報，并安排第二天的工作計劃，協(xié)調解決工作中存在的問題。3、以小組為單位形成日小結，分別報總部代表及企業(yè)代表，由總部代表匯總后上報中鋁總部；企業(yè)代表整理后報公司高管層、下發(fā)各工作小組。4、在麥肯錫顧問的支持下，企業(yè)代表每周要對公司運營轉型工作進行小結，并在周五上午9：00召開“管理層會議”上進行通報，解決頂層問題。（診斷、設計階段每兩周召開一次，實施階段每周召開一次）。5、月總結，由運營轉型辦公室牽頭總結一個月的工作情況6、所有匯報均采用PPT方式匯報。7、對抽調的運行師強化計算機操作，提高能力。8、建立考勤制度，運營小組組長每日對小組成員進行考勤，并形成看板。四、推進計劃（共計16周）按照運營轉型五步法的要求，在運營專家組和麥肯錫支持人員的支持下，穩(wěn)步推進運營轉型工作。項目整體采用試點先行、滾動式推進的方式逐步實現(xiàn)全公司的整體推進。（一）準備階段（1周）1、主要生產單位及業(yè)務部門派人赴兄弟企業(yè)進行考察學習、經驗交流。進行啟動宣貫，充分利用報紙、網絡、會議、電視、講座、看板、書籍等形式，廣泛宣傳運營轉型理念、工具和方法，介紹已實施企業(yè)的典型案例。2、集合公司中層以上干部，召開公司運營轉型啟動大會。3、成立運營轉型領導小組和現(xiàn)場工作團隊，明確運營轉型工作團隊的人員構成和分工，明確團隊的工作紀律和管理辦法。4、總部組織麥肯錫專家對中高層干部進行運營轉型培訓。培訓內容主要包括：（1）運營轉型及精益生產的理念、意識、工具、方法；（2）運營轉型試點單位的工作案例；（3）運營轉型工具和方法的現(xiàn)場練習。5、收集企業(yè)運營資料、數據，通過訪談與溝通，對企業(yè)現(xiàn)狀進行評估與分析。（二）診斷階段（4周）運營轉型團隊分成三個工作流，圍繞運營轉型三個要素-運營系統(tǒng)、管理架構和理念能力，利用端到端價值流圖、問題樹、調研和訪談等工具系統(tǒng)性地梳理企業(yè)內部存在的問題。通過內外部對標尋找差距；利用數據和現(xiàn)場觀察，探尋差距和問題背后的根本原因；針對問題的根本原因，利用頭腦風暴等方法尋求初步的解決方案，明確各個區(qū)域內的改善方向。在此基礎上結合實施的難易度和時間跨度，進行優(yōu)先排序，明確重點，初步匡算提升潛力。（三）設計階段（2周）根據項目診斷報告，針對診斷階段發(fā)現(xiàn)的問題和初步探明的改善方向，設計運營系統(tǒng)未來狀態(tài)目標，設計支持新運營系統(tǒng)的管理架構，確定相應理念行為以強化新的工作方式。各小組按工作流程制定小組實施計劃，將改善方向明確到具體的改善措施和具體的改善行動，確定完成的標準和相應的負責人，列出目標實施的9周工作計劃甘特圖。在此基礎上明確最終的改善目標和潛力。（四）實施整改階段（9周）1、根據設計階段完成的小組實施計劃，全面推進和落實各項改善舉措和行動。堅持“典型引路，試驗先行，穩(wěn)步推進”的原則，切實推進各項改善舉措的落地，跟蹤進程，加強協(xié)調，強化落實。工作團隊每周工作進行一次小結，總結每個子項的進展情況，全面跟蹤項目的工作完成情況，評價任務的完成情況和實施效果，進行項目實施過程中的糾偏。運營系統(tǒng)方面，重點是短期迅速提升的改善措施和流程優(yōu)化。適當結合技改項目，狠抓操作質量，對工藝流程中的關鍵節(jié)點要編制單點教程，通過單點教程來規(guī)范一線員工的操作行為，保證計劃目標的實現(xiàn)。管理框架方面重點是業(yè)績對話、解決問題機制。并對管理制度進行修訂和增減，以利于規(guī)范管理行為。對可行的方案和措施，納入規(guī)程、標準或相關的管理制度及流程，逐步固化下來，達到持續(xù)改進的目的。同時將已形成的相關規(guī)范、規(guī)程等在其他生產單位等進行推廣。在理念和能力方面，通過麥肯錫和內部培訓師相結合的逐級培訓，將理念和能力建設深入各級單位，強調能力培養(yǎng)與輔導，完成個人行為改善承諾，并進行“一對一”跟蹤。2、同時注意匯總各試點區(qū)域的改善方法，建立轉型固化和跟蹤的模板和機制。（五）、總結固化階段（后續(xù)展開）在外部力量撤出后，完善并適當調整運營轉型的管理機制，設立專門的固化期工作團隊，在未來1年內，堅持階段性的運營轉