管理思想-組織效率至上.doc

精品資料網(wǎng)（）25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座詹姆斯.穆尼:組織效率至上 詹姆斯.穆尼,美國著名的管理學家,管理過程學派的集大成者。 他提出組織沖突思想以及處理決策的對策對管理學做出了巨大貢獻。 【思想概述】 穆尼對管理理論的貢獻主要在于對組織和組織效率原則的深入闡述上。 他首創(chuàng)的組織效率至上思想對管理思想的發(fā)展有重大影響。所謂組織效率至上思想：管理是激勵、指揮和控制組織的計劃和程序的活力；組織要想獲得效率須遵從組織效率三原則：協(xié)調(diào)原則、等級原則、職能原則。 此外，還有管理沖突思想。日常管理中有三種沖突類型：戰(zhàn)斗型、況爭型、辯論型，以及處理組織沖突的對策，安全閥理論、溝通與發(fā)泄。 穆尼的主要著作是組織原理。 【背景故事】 穆尼出生于1884年，美國高級管理人員和管理學家。1908年畢業(yè)于凱斯學院，獲采礦工程學位。歷任美國通用汽車公司副以理，通用汽車出口公司總經(jīng)理，美國海軍航空局局長，威利斯陸上汽車公司董事長兼總經(jīng)理。 穆尼的研究方法注重過程分析，與自然科學方法類似。 【思想精要】 素質(zhì)效率至上原則 穆尼認為，組織就是為了達到一個共同目標的人們聯(lián)合的形式。組織內(nèi)部全部關系有效協(xié)調(diào)，這個組織才能稱為有效率的組織。從形式上來看，組織就意味著秩序。 他說明了管理在組織中的作用，認為管理是激勵、指揮和控制組織的計劃和程序的活力。人的因素是隨著管理而進入組織中的。管理同組織的關系就像復雜的心理結構同身體的關系，人的身體只不過是心理力量為達到目標和愿望而運動的手段和工具。因此，組織既從性于管理，但又是管理得以進行的前提和基礎。 在此基礎上，穆尼提出了組織效率的三項基本原則： 原則1：協(xié)調(diào)原則 這是指有秩序地安排團體力量，以便在對一個共同目標的追求中能有統(tǒng)一的行動。 原則2：等級原則 這是指組織中的不同成員按其權力和職責的不同組成一個等級系列。 原則3；職能原則 這是等級原則的后果，也是區(qū)分等級系列中各種職責，實行專業(yè)化的原則。職能原則又可分為決定組織目的職能，執(zhí)行有關業(yè)務以達到組織目的的職能。對己完成事項和應完成事項進行比較分析的職能。 在組織效率的三項基本原則中，協(xié)調(diào)原則是首要的原則，它決定了組織的必要性，是進行組織的原因。它通過邏輯推斷得出的這些理論原則，普遍地被看做是西方管理理理論發(fā)展中對組織理論的最為完備的解釋。 管理沖突思想 穆尼認為沖突作為一種普遍的現(xiàn)象，它對決策活動和組織運行既有害又有利，是一個不可回避的兩難困境。作為領導者要有效地運用，必須研究和認識產(chǎn)生沖突的原因以及沖突的外在表現(xiàn)形式。只有從具體情況出發(fā)，在充分認識特定沖突的基礎上，才有可能限制和消除沖突的破壞性的一面，促進和利用其建設性的一面，從而正確地處理組織運行過程中的矛盾，順利實現(xiàn)未來的目標。 穆尼對沖突的分類有不同的標準。 （1）個體與個體的沖突； （2）個體與群體的沖突； （3）群體與群體的沖突；標準2：從組織系統(tǒng)來劃分有： （1）政治領域的沖突； （2）經(jīng)濟領域的沖突； （3）軍事領域的沖突； 但是，領導協(xié)調(diào)藝術所研究的沖突，不僅包括沖突本身，還包括沖突主體、沖突態(tài)度和沖突對策。因此，穆尼提出的三種沖突類型：“戰(zhàn)斗”、“競爭”和“辯論”，對領導協(xié)調(diào)、控制沖突來說更有借鑒意義。 第一種：戰(zhàn)斗型 所謂“戰(zhàn)斗”型號的沖突中，行為者的自我控制與相互控制急劇減退，因為每個行為者的行動成為與其他行為類似的對抗行動的起點。 第二種：競爭型 所謂“競爭”型即具有戰(zhàn)略性的理性沖突。 在理性沖突中，競爭者必須懂得自己需用得到什么，還必須明白自己知道什么和不知道什么，可以做什么和不可以做什么。 對其行動的后果，他們的認識是不確定的，因為在一場典型的競爭中，一方行動的后果將有賴于其對手所采取的行動，但競賽者往往不完全知道對手可能做什么，也不完全知道對手可能做出什么決定或計劃做些什么。而對這種不確定性，競賽者必須將其行動建立在最可能合理的推測和估計之上。 第三種：辯論型 所謂“辯論型”，即容許改變形象和動機的論爭。 “辯論”嚴格意義上說是指敵對者在改變對方的動機、價值觀或對現(xiàn)實的認識的沖突。它不是一般的信息交流和一切貼上“辯論”標簽的事件。 但是，作為沖突類型的“辯論”，首先是在具有競爭性的同時兼有菜同發(fā)現(xiàn)的過程，也兼有幾個或所有各方朝著相互了解和調(diào)整認識與重點的相互教育的過程。其次，冷言冷語論還遵循著這樣的原則：“相互可接受的重申”原則，根據(jù)這一原則，辯論將更有可能導致以現(xiàn)雙方可接受和有利的解決辦法，如果各方能夠弄明白對方實際上說的是什么，即學會使自己能清晰且能打動人的方式來陳述對手的情況，使對手自己也能接受。第三，對各方來說，辯論的一個基本步驟在于找到什么基礎上能使對方確信自己觀點的真實性。在一方面發(fā)現(xiàn)對手頭腦中的觀點或現(xiàn)實圖景之后，還必須設法弄清每一觀點的有效范圍。 概而言之，日常管理中的三種突類型在上面已逐一論述，這是穆尼管理沖突思想的精髓。 處理組織沖突的對策 對于沖突的破壞性和建設性，穆尼認為，它僅是人們從理性的角度上對沖突的看法和態(tài)度，但具體到每一種沖突對領導活動和目標的實現(xiàn)在實踐上到底產(chǎn)生何種意義，這往往是與領導者采取何種態(tài)度和策略有直接關系。正確的策略，可以化害為利，而錯誤的策略就可能化利為害，所以采取何種策略是領導者所關注的重要問題。 那么，穆尼對領導采取的策略是什么呢？ 可以簡單概括歸納為五種：回避、建立聯(lián)絡小組、樹立超級目標、彩取強制辦法、解決問題。 第一種：回避 回避是處理沖突的第一種策略 回避作為處理沖突的覺對策，其前得是只要這種沖突沒有嚴重到損害組織的效能，領導者是可以采取這一辦法的。領導者通過策，讓沖突雙方有和平共處的機會。臺果領導者真想干預，那可能是將兩個群體的注意力引向他們之間的共同點，而晝設法掩飾他們的分歧?；乇苁遣蝗プ肪咳后w間沖突的原因，因此沖突可能依然存在，只不過被群體間的相互交往掩蓋起來了。 但是，組織的領導者面臨的危險是，群體間沖突的嚴重程度可能在一個非常不適時的場合大大地加劇，而極其有損于組織的創(chuàng)造成果。采用回避這樣的消極辦法，其結果可能會使組織在以后花費大量的人力物力來解決群體間的沖突，而這種耗費是組織難以承受的。組織的領導者彩取這種策略面臨的挑戰(zhàn)是要密切注視群體間的沖突和程度和嚴重性，并研究這種緊張關系對組織經(jīng)歷的事件可能產(chǎn)生的影響。雖然對于群體間某些不太嚴重的沖突，回避方法是合適的，領導者在處理群體間的較嚴重的沖突時，往往還得采取較主動的態(tài)度。 在領導活動中，無論是個體還是群體之間沖突是屢見不鮮的，并且常常是一件令人不快的事情。所以在沖突發(fā)生后，領導很可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突在存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數(shù)來消除分歧。 第二種：建立聯(lián)絡小組 用來處理沖突的第二種策略是建立聯(lián)系小組。 當組織內(nèi)的群體交往不很頻繁，而組織目標又要求他們協(xié)同解決問題時，群體間就可能產(chǎn)生沖突。因此，在這種情況下，互相交往對組織是非常重要的，這時需要采取建立聯(lián)絡小組的方法來處理絡作用可以被說成是內(nèi)部邊界的擴展在兩個群體間架起一座橋梁。這種聯(lián)絡小組，或稱邊界擴展小組，可能只包括沖突雙方的領導，或各方的幾位代表，關鍵是群體派來參加聯(lián)絡小組的代表的工作不是輕而易舉和舒舒服服的 研究表明，聯(lián)絡小組的成員傾向于對工作感到不太滿意，覺得工作中矛盾很大，職責又不明確，還感受到他們所處位置的其化消極因素。因此，領導者所面臨的是挑選項物色能勝任這種邊界擴展工作和充當群體代表的人選。 第三種：樹立超級目標 樹立超級目標是處理群體沖突的第三種策略。 在群體之間存在著相互依賴關系的情況下，這種策略有助于領導者處理組織沖突和提高組織效率。超級目標的作用在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑借自己的資源和精力又無法達到目標，并且超級目標只有在相互競爭的群體通力協(xié)作下才能達到。在這種這情況下，沖突雙方可以互相謙讓和做出犧牲，共同為這個超級目標做出貢獻，從而使原有的沖突可以與超級目標統(tǒng)一起來，因此而有助于確保組織自學地為這個目標努力。第四種：采取強制辦法 處理群體沖突的第四種策略是采取強制辦法。 它是科層制組織內(nèi)常見的辦法強制領導者或處于沖突中的群體采取這種策略，是利用組織賦予的權力有效地處理并最終從根本上強行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種方漢可以來促進強制程度：第一，兩個群體之一直接到領導那里尋求對它立場的支持，由此強行采取單方面解決問題的辦法。 第二，其中的一個群體可以設法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來自于聯(lián)合陣線的“強大陣容”常常領導地位的權力形式，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量。 第五種：解決問題 解決問題是處理問題沖突的第五種策略。 由于組織內(nèi)的群體、個人不經(jīng)常相互溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來就事論事地處理某些具體問題這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一起，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，得出解決辦法，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。這種面對面地溝通形式如果利用得好，可以促進互相理解。 研究表明，管理得較好的組織傾向于面對面地處理沖突，而不是回避它。 安全閥門理論 穆尼得出的“安全閥門理論”是為了解決傳統(tǒng)矛盾沖突的不徹底性以及消極看待等問題。穆尼認為，矛盾和沖突不能掩蓋、壓制，而應讓它表現(xiàn)、發(fā)生、顯現(xiàn)出來。這樣有利于不同觀點、情緒的宣泄，使對立情緒的人在心理上獲得平衡，從而有利于矛盾的緩和解決。 用辯證法的語言來說，調(diào)和不能解決矛盾，不能掩飾矛盾，只有斗爭才能使矛盾得到解決。這里的解決就是指領導必須創(chuàng)造一定的條件和環(huán)境，使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發(fā)泄出來，使組織得到穩(wěn)定和有序地運行，這里的發(fā)泄渠道、途徑和方式就稱為“安全閥”。“安全閥”是從其他學科中移植來的術語，如水利工程專家在庫設計、施工中，為確保水庫安全，都設“溢洪道”裝置，當蓄水位達到一定高程時，多蓄的水便從“溢洪道”中自流出來；再如，工業(yè)鍋爐設有“限壓閥”，使鍋爐內(nèi)容器的壓力控制在安全的系數(shù)內(nèi)。無化是“溢洪道”，還是“限壓閥”，是確保水庫和鍋爐正常運行的“安全閥”，沒有“安全閥”，后果是不堪設想的。 在國際上，成功地運用宣泄和“安全閥”理論來認識、評價和解決矛盾和沖突的不乏其人，松下幸之助認為，身為最高領導者，要有可發(fā)牢騷的屬下，不論是副總經(jīng)理或秘書都可以，有這樣的人是非常幸運的；無論多么偉大的人，如果牢騷沒有地方發(fā)泄，就難免會感到郁悶。這么一來，就容易犯錯誤。 “使對方多說話”作為溝通與宣泄的重要途徑之一，而“開門政策也可以說是這一途徑的具體體現(xiàn)?！遍_門政策“是IBM的創(chuàng)始人活森的經(jīng)營哲學里的一個重要組成部分，直到今天對它的全體員工仍在實行