淺析中小型民營企業(yè)轉型過程中的陣痛.docx

淺析中小型民營企業(yè)轉型過程中的陣痛中國的中小民營企業(yè)經(jīng)過改革開放這么多年的發(fā)展和洗禮，已經(jīng)發(fā)展日趨完善，據(jù)調查顯示中小型民營企業(yè)已經(jīng)吸納了超過50%的就業(yè)人口，其網(wǎng)點遍布全國。盡管如此，但是中國中小企業(yè)的平均壽命都不高，只有2.9年。其抵御風險能力，高級管理人才的吸引能力，管理手段的落后，對于市場的適應能力和把握能力的缺乏等等一些問題都導致了中小企業(yè)在發(fā)展過程中受到極大的制約。21世紀企業(yè)與企業(yè)的競爭不再是傳統(tǒng)意義上的技術，資金的競爭，而是人的競爭。IBM董事和兼總裁沃森曾經(jīng)說過一句名言：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM?！笨梢娙耸枪镜牡谝毁Y本，只有盤活了人，那么整個企業(yè)也就盤活了。但是目前我們中小型民營企業(yè)最大的問題也就出在人的問題上。比如：人力資源人員大多都不是專業(yè)人士，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。薪資低，招不到優(yōu)秀的人才，任人唯親，而不是任人唯賢。老板文化成為公司企業(yè)文化的風向標等等。這些問題又相互影響和制約，最終導致中小企業(yè)發(fā)展停滯不前。事實上，中小型民營企業(yè)在從起步到快速發(fā)展的過程中一般會經(jīng)歷2次陣痛，每一次陣痛都是一次銳變，中小型民營企業(yè)應該抓住機會，完成順利的轉型，很多企業(yè)不是在陣痛中變革重生，就是在陣痛中夭折死亡。第一次陣痛期。一般是企業(yè)從起步到發(fā)展的一個轉型期，這個階段典型的特點就是企業(yè)已經(jīng)解決了生存問題，需要發(fā)展了，但是現(xiàn)有的一些制度，管理已經(jīng)不再適應新的發(fā)展期的要求了。生存期以業(yè)務為王，一切以拿到定單為考核標準。當企業(yè)已經(jīng)解決了飯碗問題，需要發(fā)展的時候，就不再單單是業(yè)務這么簡單的問題了。這個階段的管理的關鍵詞是發(fā)展。而發(fā)展就得對原有的組織制度流程機制進行變革，因為原因的生存期的發(fā)展模式已經(jīng)制約著公司走向發(fā)展期了。那么這個階段就需要做的重點工作一般有：對組織進行重新調整，流程的優(yōu)化，制定清晰的崗位職責體系，目標體系，并用相應的績效考核機制對目標進行督促，通過回報體系與績效掛鉤，這樣才會有效的提升企業(yè)的績效。曾經(jīng)遇到過一家小型企業(yè)，其公司規(guī)模大約70人左右，生產(chǎn)一些數(shù)碼產(chǎn)品，公司發(fā)展四五年就已經(jīng)年產(chǎn)值達6千萬。但是目前遇到了很多管理的難題。具體表現(xiàn)在：1、員工動力不足，工作積極性欠缺2、考核標準不明確，無法執(zhí)行下去3、業(yè)務流程不清晰4、崗位職責僅有部分有書面的描述5、各個部門各自為戰(zhàn)這是典型的小企業(yè)病。問題出現(xiàn)的原因在于，員工沒有清晰的目標和職責，從而導致工作的積極性不高，也正是因為目標職責不清晰，績效考核才不能抓住要點，必定是走過場，無法執(zhí)行，從而使員工看不到公平公正，干多干少，干好干壞差不多。部門職責由于重復或者遺漏多，導致相互常常為一些事情扯皮，最終出現(xiàn)配合度低，各自為戰(zhàn)，搞小團體主義。這些因素環(huán)環(huán)相扣，又相互影響，導致公司陷入瓶頸。一般在這種情況下，我們建議企業(yè)從組織結構入手。因為企業(yè)發(fā)展了，原有的組織結構無法適應新的發(fā)展了。我們按照職能將所有部門劃分為三類：a供應鏈職能：主要負責按時提供合格的產(chǎn)品。該類職能應該包括公司的工程、生產(chǎn)、品質、采購、倉庫和PMC等部門，以提升公司的生產(chǎn)能力作為工作目標。b市場營銷職能：主要負責市場開拓和客戶關系維護，最終實現(xiàn)有效的銷售。該類職能應主要包括市場、銷售和售后服務等部門，以提高公司的銷售業(yè)績作為工作目標。c管理職能：主要負責公司管理平臺的建設和保證公司有效的運行為目標。該類職能應該包括財務、人力資源、行政和IT等部門，以保證公司的運行效率為工作目標。其次是內部流程的重新梳理。建立三級流程體系：第一級流程為職能之間的流程；第二級流程為職能內部門間流程；第三級流程為部門內流程。雖然分層次的流程會顯得略顯復雜，短期內可能稍顯不適應，但非常有助于在組織架構進行調整時明確所有的配合關系，減小因組織架構調整給企業(yè)帶來的沖擊。同時，分層次的流程可以提高職能群組內部門之間的配合效率，從而帶來中長期公司整體效率的提升。最后是建立基于目標職責的績效考核體系，并與回報掛鉤。組織架構的調整和流程的梳理最終應該落到崗位上，完成組織和流程的相應調整后，優(yōu)化公司的崗位說明書，建立基于責任的職責體系，并明確各崗位間的溝通匯報關系，這樣能加快任職者對崗位要求的理解和認識。根據(jù)公司的目標分解，對其采用績效考核督促，并輔之以相應的回報掛鉤進行激勵。有一點需要注意的是，以上這些工作的推動需要有專業(yè)的人力資源管理人士去推動，很多小企業(yè)在人力資源部人員的建設和投入方面比較薄弱，所以建議中小型的民營企業(yè)一定要招聘一個專業(yè)的人力資源人士進行管理和推動。第二次陣痛期。企業(yè)從發(fā)展步入高速發(fā)展的階段，這個階段的企業(yè)已經(jīng)逐步從發(fā)展期向高速發(fā)展期轉型。這個階段的特點就是企業(yè)的各項人力資源管理都已經(jīng)建立了規(guī)范的體系，各種制度流程也建立起來了。但這個階段最大的問題就是發(fā)展如何去驅動的問題，具體包括這樣的幾個方面。一方面是人才的問題，企業(yè)高速發(fā)展需要人才，特別是需要優(yōu)秀的管理人才和技術人才去推動公司的發(fā)展。比如騰訊在發(fā)展期步入高速成長期的時候，大約是2004年-2006年期間，騰訊當時最大的問題就是人才的問題，公司的快速發(fā)展，而必然要求人才也跟隨公司快速成長，為了解決這些問題。騰訊建立了完善的內部培養(yǎng)機制。建立了“飛龍計劃”和“潛龍計劃”。前者指的是每一年定期培養(yǎng)儲備人才，目標鎖定部門經(jīng)理、中層經(jīng)理，后者則面向更寬的范圍。同時騰訊還有一項發(fā)動公司內部員工攬才的”伯樂計劃”。凡推薦的人才被錄用，根據(jù)其職位重要性不同，“伯樂”可獲500元2萬元不等的獎勵。通過這種辦法，騰訊吸引到了不少來自微軟、Google等跨國企業(yè)的優(yōu)秀人才。再一個方面是組織結構如何變革適應新的發(fā)展。美的曾經(jīng)也遇到過發(fā)展期到高速發(fā)展期的瓶頸問題。97年以前美的的組織結構是直線職能的形式，主要是集權的方式，經(jīng)營權，管理權全部集中在總部，在93-97年期間確實推動了美的的發(fā)展。但是97年開始，美的的產(chǎn)品已經(jīng)門類已經(jīng)非常齊全，而如此多種類的產(chǎn)品全部集中在總部進行管控導致銷售額出現(xiàn)滑坡現(xiàn)象，提升的空間開始變得非常有限。后來美的人意識到必須進行組織結構的變革，改制為事業(yè)部，美的的事業(yè)部，實行目標經(jīng)營責任制，事業(yè)部總裁擁有高度的獨立自主經(jīng)營權，實際上已經(jīng)不亞于獨立的企業(yè)。而且集團內部的事業(yè)部之間的業(yè)務往來，也是按照市場化的原則進行。通過這一系列的變革，美的很快走上了高速發(fā)展的道路。最后一個方面是組織效率的問題。組織效率主要體現(xiàn)在員工的投入度不夠，投入與產(chǎn)出比沒有隨著企業(yè)的快速發(fā)展而發(fā)展。原因就在于員工的驅動力不足，一般而言，員工能不能投入工作取決于四個因素。薪酬、福利、職業(yè)與發(fā)展、工作環(huán)境。也就是說，對員工在這四個方面的激勵是否能真正調動員工的積極性。過去我們對員工的激勵以物質為主，以為高薪就能留住人，但是事實上不是，這四個因素構成了企業(yè)的全面回報體系，每個人對全面回報體系的需求也不同，有的人對薪酬比較感興趣，加薪對他的激勵效果會非常的好，有的人喜歡提升自己，如果你多提供一些培訓給他，他會更加努力的工作。因此企業(yè)在給予員工的回報方面應該是四個方面都兼顧到，根據(jù)其激勵效果的不同，搭配