方太I(xiàn)PD項(xiàng)目.doc

IPD在方太整理：江毅2006年1月謹(jǐn)以此篇獻(xiàn)給銳意改革、不斷創(chuàng)新的方太獻(xiàn)給那些踏踏實(shí)實(shí)地實(shí)踐著IPD的全體技術(shù)中心成員獻(xiàn)給積極支持、配合IPD推行的市場、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)與PDT成員獻(xiàn)給一群對這份額外的工作抱著極大的熱情、付出極大的努力的研發(fā)變革常務(wù)小組的成員背景2003年十件大事之首方太的核心競爭力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品力上。但隨著公司的快速發(fā)展和管理的相對滯后，產(chǎn)品力已成為公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，尤其是支撐產(chǎn)品力的研發(fā)能力正在下降，研發(fā)已經(jīng)成為方太的薄弱環(huán)節(jié)。以下幾個(gè)方面的問題比較突出：所以，如何從過去主要依靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人推動產(chǎn)品創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繖C(jī)制、系統(tǒng)和組織能力推動產(chǎn)品創(chuàng)新，這是方太研發(fā)方面迫切需要解決的核心問題。為此，總經(jīng)理茅忠群果斷決策，決定借助咨詢公司的力量對研發(fā)系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)的改善，并列為方太2003年十件大事之首。相關(guān)鏈接：2003年2月15日第1版公司召開2003年?duì)I銷工作會議 提出十件大事六大目標(biāo)變革八步驟之一：增強(qiáng)緊迫感l(wèi) 項(xiàng)目啟動通過對幾家咨詢公司的考察與比較，最終選擇了與深圳思捷達(dá)管理咨詢公司合作。在前期調(diào)研中，雙方共同確定了方太研發(fā)管理體系的變革需求：1、快速、準(zhǔn)確的產(chǎn)品開發(fā) 順暢的組織結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程； 準(zhǔn)確的需求調(diào)研和定義，并進(jìn)行有效的跟蹤管理和更改控制； 清楚、一致的項(xiàng)目選擇評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和基于事實(shí)的決策； 建立質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、配置、項(xiàng)目管理等支撐流程； 各部門有效的參加產(chǎn)品開發(fā)過程，并形成良好的協(xié)同動作。2、技術(shù)/開發(fā)能力持續(xù)提升 通過建立CBB，提升產(chǎn)品開發(fā)的重用率，促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的積累和共享； 資源部門（能力中心）專注于技術(shù)/業(yè)務(wù)能力的提升； 加強(qiáng)前瞻性的技術(shù)研究開發(fā)。3、形成良好的團(tuán)隊(duì)動作和人才培訓(xùn)機(jī)制 培養(yǎng)富有洞察力和管理能力的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)； 基于KPI及目標(biāo)和績效管理及公平、有競爭力的報(bào)酬體系； 建立研發(fā)人才的培養(yǎng)機(jī)制。為確保項(xiàng)目的順利實(shí)施，方太與咨詢公司都組建了陣容強(qiáng)大的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。咨詢項(xiàng)目于2003年4月16日正式啟動，項(xiàng)目的總體目標(biāo)界定為：計(jì)劃用6個(gè)月（2003年4月16日10月16日）的時(shí)間，設(shè)計(jì)及實(shí)施整體的研發(fā)管理體系（IPD管理體系），明確研發(fā)規(guī)劃，建立研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建研發(fā)的人力資源管理系統(tǒng)，推動研發(fā)文化的形成。變革八步驟之二：組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 在啟動會上，總經(jīng)理茅忠群作了重要講話： 項(xiàng)目意義：建立行業(yè)乃至國際領(lǐng)先的研發(fā)系統(tǒng)；建立方太的研發(fā)戰(zhàn)略、組織與流程；建立方太技術(shù)人員的人力資源管理系統(tǒng)；建立卓越的研發(fā)團(tuán)隊(duì)；達(dá)成方太的使命與愿景。 公司對項(xiàng)目的態(tài)度和承諾：2003年的頭等大事；總經(jīng)理全程參與；項(xiàng)目組陣容龐大；全力以赴，建成世界一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。 對項(xiàng)目組的期望和要求：積極參與項(xiàng)目；參與過程中的學(xué)習(xí)；出色完成項(xiàng)目組分配的任務(wù)。 對全體員工的期望和要求：積極參與項(xiàng)目；做好變革的思想準(zhǔn)備；在變革方案正式實(shí)施前，確保正常工作不受任何影響?！拔覉?jiān)信：在思捷達(dá)顧問組與方太全體員工的共同努力下，方太研發(fā)咨詢項(xiàng)目一定能取得巨大的成功！”在啟動會上，咨詢公司描述了項(xiàng)目愿景：總體愿景：通過實(shí)施基于IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的研發(fā)管理體系，優(yōu)化方太的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制和流程，提升公司的產(chǎn)品力。具體表現(xiàn)為： 快速地將新產(chǎn)品推向市場，擊跨競爭對手！ 建立有效的研發(fā)人員的激勵機(jī)制！ 具有前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃！ 建立集成開發(fā)模式，各部門協(xié)同工作，積極主動解決問題！ 促進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)與成長！ 快速有效的開發(fā)決策！ 良好的組織文化氛圍！同時(shí)給出了項(xiàng)目的實(shí)施原則： 打破部門界限 總體規(guī)劃，分步實(shí)施 觀念先行 先僵化，后優(yōu)化 Win-Win（雙贏） 自我超越變革八步驟之三、四、五：確立變革愿景、有效溝通愿景、確定原則并授權(quán)行動 關(guān)于IPD什么是IPD？p IPD-集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。p 最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財(cái)政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時(shí)間等幾個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時(shí)間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費(fèi)用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。IPD能給企業(yè)帶來什么？通過成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來的典型好處有：p 產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短4060；p 產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少了5080；p 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高了2530；p 新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100 （來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計(jì)）在IBM成功經(jīng)驗(yàn)的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實(shí)踐證明，IPD既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。IPD的思想p 新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策p 基于市場的創(chuàng)新（MBI: Market-base Innovation）p 異步開發(fā)模式（并行工程）p 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同（跨職能PDT）p 重用（CBB：Common Building Block)p 產(chǎn)品開發(fā)的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化（隨意性、無標(biāo)準(zhǔn)）與過于結(jié)構(gòu)化（官僚主義、緩慢） 之間找到平衡 IPD集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐方法IPD整體框架IPD的特點(diǎn)p 集成性 活動的集成（協(xié)同、協(xié)調(diào)、并行） 人員的集成 信息的集成p 基于市場的創(chuàng)新（Market-Based Innovation： MBI）p 基于信息的決策p 從對設(shè)計(jì)成果負(fù)責(zé)到對產(chǎn)品的開發(fā)成功負(fù)責(zé)p DFX（Design for X，X表示可靠性、可制造性、可維護(hù)性）p 管理的支撐 一流的子流程 標(biāo)準(zhǔn)的活動模板 l 研發(fā)組織切換 新的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)切換是項(xiàng)目的核心環(huán)節(jié)，為此，項(xiàng)目組制定了研發(fā)組織切換方案及計(jì)劃，在切換前做了大量準(zhǔn)備工作，如職位職責(zé)的培訓(xùn)、薪酬政策的明確、任職者的選拔、辦公場所的調(diào)整、人員談話溝通等。8月12日，公司召開了研發(fā)組織切換動員大會，在會上總經(jīng)理茅忠群作了“勢在必行，志在必得”的動員講話，思捷達(dá)總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生宣告了組織切換的原則，同時(shí)大會對切換工作進(jìn)行了總體的部署。會后，各項(xiàng)切換工作進(jìn)展順利。新的組織架構(gòu)橫向上體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)資源的整合，打破部門分割和職能分割，建立跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT），縱向上強(qiáng)調(diào)專業(yè)能力的積累和提供合格的團(tuán)隊(duì)成員。能力線產(chǎn)品線p PDT經(jīng)理：根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書和研發(fā)合同書，領(lǐng)導(dǎo)PDT團(tuán)隊(duì)，按照產(chǎn)品開發(fā)流程，組織實(shí)施整個(gè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化開發(fā)，直接對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)。變革八步驟之六：制造短期成效p PDT代表：服從PDT經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮職能領(lǐng)域的專長，承擔(dān)并及時(shí)完成規(guī)定的項(xiàng)目任務(wù)。l 挑戰(zhàn)矩陣組織 平衡型矩陣中的關(guān)鍵人物是職能經(jīng)理、運(yùn)營經(jīng)理和“節(jié)點(diǎn)經(jīng)理”。職能經(jīng)理通常決定有關(guān)組織需求的“誰”和“如何”的問題。也就是說，由誰來執(zhí)行任務(wù)，以及如何執(zhí)行。同時(shí)職能經(jīng)理必須協(xié)助員工提高技能，以實(shí)現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)。運(yùn)營經(jīng)理決定有關(guān)組織需求的“是什么”和“什么時(shí)候”的問題。他們關(guān)注于管理團(tuán)隊(duì)的行動過程決定需求做什么，需要在什么時(shí)候完成。最后，節(jié)點(diǎn)經(jīng)理承擔(dān)矩陣中最艱巨的工作。他們必須協(xié)調(diào)并滿足職能經(jīng)理、運(yùn)營經(jīng)理及自己的團(tuán)隊(duì)成員的需要。盡管在組織各部門間維持平衡是很困難的，但這恰恰是矩陣結(jié)構(gòu)成功的關(guān)鍵所在。 科爾尼咨詢挑戰(zhàn)復(fù)雜性如何掌控矩陣式組織結(jié)構(gòu)相關(guān)鏈接：2003年8月15日第1版公司研發(fā)系統(tǒng)變革進(jìn)入實(shí)施推行階段陳久志8月12日，公司召開研發(fā)組織架構(gòu)切換動員大會，總經(jīng)理茅忠群在會上強(qiáng)調(diào)，公司對這次變革是“勢在必行，志在必得”。至此，經(jīng)過咨詢公司1個(gè)月的調(diào)研診斷及3個(gè)月的方案設(shè)計(jì)之后，今年公司十件大事之一的研發(fā)系統(tǒng)變革進(jìn)入實(shí)施推行階段。 公司實(shí)施研發(fā)系統(tǒng)變革一個(gè)最為迫切的目的，就是提高方太產(chǎn)品力，以應(yīng)對更趨激烈和多元化的市場競爭，圓滿實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)。據(jù)思捷達(dá)咨詢公司總經(jīng)理胡紅衛(wèi)介紹，變革后的研發(fā)系統(tǒng)新體系有六大特征：一是矩陣型結(jié)構(gòu)，它更強(qiáng)調(diào)橫向的整合集成與縱向能力的積累，打破部門分割和職能分割，實(shí)現(xiàn)人員、信息等的集成開發(fā)；二是新品基于市場的開發(fā)，強(qiáng)調(diào)需要、調(diào)研、管理與產(chǎn)品工發(fā)的銜接；三是基于信息決策是否有效；四是，產(chǎn)品開發(fā)工程師要從設(shè)計(jì)人員向開發(fā)人員的轉(zhuǎn)變，要面對市場需求，對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成功負(fù)責(zé)；五是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的可制造性、可靠性和可服務(wù)性；六是形成有效的管理支撐。 在變革的推動下，技術(shù)中心將進(jìn)行重組，即取消原來以產(chǎn)品為主的部門設(shè)置，建立以專業(yè)能力為主的部門設(shè)置，如設(shè)立結(jié)構(gòu)部、工藝部等部門，打通現(xiàn)有辦公室的隔墻。研發(fā)組織架構(gòu)中也增設(shè)一個(gè)產(chǎn)品線總監(jiān)，對新品以及新品開發(fā)進(jìn)行全程跟蹤負(fù)責(zé)。這一整套研發(fā)體系注重部門之間的溝通與橫向聯(lián)系。 據(jù)悉，公司將在8月份完成組織的切換工作，9月份實(shí)現(xiàn)流程切換，預(yù)計(jì)到10月底切換試運(yùn)行工作完成，然后全面推行改進(jìn)。變革八步驟之六：制造短期成效變革八步驟之六：制造短期成效相關(guān)鏈接：2003年8月15日第1版勢在必行 志在必得 評公司研發(fā)系統(tǒng)變革本報(bào)評論員公司2003年十件大事之一的研發(fā)系統(tǒng)變革正式進(jìn)入實(shí)施推行階段。正如總經(jīng)理茅忠群在動員大會上所說：這次變革是“勢在必行，志在必得”。勢在必行。方太從1996年進(jìn)入廚具行業(yè)，短短7年時(shí)間，從全國250多家油煙機(jī)企業(yè)最后一名進(jìn)入者發(fā)展成為國內(nèi)廚具行業(yè)的佼佼者。成功的因素很多，但“獨(dú)特、高檔、領(lǐng)先”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)無疑是一個(gè)重要因素。7年來，正是憑著行業(yè)絕對領(lǐng)先的產(chǎn)品力，方太引發(fā)了油煙機(jī)行業(yè)的一次次革命。1996年3月，方太率先推出大圓弧流線型吸油煙機(jī)；同年12月，又率先推出人工智能型吸油煙機(jī)；1998年11月，運(yùn)用電腦技術(shù)和空氣動力學(xué)原理，率先推出颶風(fēng)型吸油煙機(jī)，在國內(nèi)市場上刮起一股又一股的方太旋風(fēng)。但是，也要清醒地看到，方太目前面臨嚴(yán)峻的競爭態(tài)勢：傳統(tǒng)競爭對手如帥康轉(zhuǎn)向多元化，老板、德意等采取跟隨方太的策略；新的競爭對手如海爾、美的等國內(nèi)家電巨頭向小家電延伸，華帝等產(chǎn)品多元化發(fā)展，與方太的產(chǎn)品形成全方位競爭；外資企業(yè)如伊萊克斯、西門子等家電巨頭憑借極強(qiáng)的營銷能力和較高的工藝水平進(jìn)入中國廚具行業(yè)，想在高端市場取得第一的位置。這些都給方太帶來了很大的壓力。另一方面，新產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，而公司當(dāng)前的研發(fā)組織構(gòu)架已經(jīng)不能適應(yīng)新的形勢?，F(xiàn)有的職能型組織結(jié)構(gòu)對原來單一吸油煙機(jī)產(chǎn)品是適應(yīng)的，可以通過功能的關(guān)注來推動單一產(chǎn)品的成功。隨著產(chǎn)品多元化發(fā)展，目前的職能型組織結(jié)構(gòu)滿足不了這種要求。要想實(shí)現(xiàn)公司愿景，就必須對研發(fā)系統(tǒng)進(jìn)行改革，建立行業(yè)乃至國內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)系統(tǒng)。志在必得。公司實(shí)施研發(fā)系統(tǒng)變革的各種條件已經(jīng)具備。首先，我們有強(qiáng)大的具有很強(qiáng)綜合實(shí)力和較高駕馭能力的公司作支撐。經(jīng)過7年的快速健康發(fā)展，公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力大大增強(qiáng)，駕馭復(fù)雜局面的能力大大提高，我們有足夠的實(shí)力和能力應(yīng)付各種可能出現(xiàn)的問題。其次，有一支業(yè)務(wù)精湛、銳意進(jìn)取、忠誠奉獻(xiàn)、愛崗敬業(yè)的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍。第三，有積極穩(wěn)妥、科學(xué)周全、切實(shí)可行的改革方案。為了實(shí)施變革，公司聘請專業(yè)咨詢公司進(jìn)行了為期四個(gè)月的調(diào)研和方案設(shè)計(jì)。這次變革，充分考慮了各方面的因素，評估了各種風(fēng)險(xiǎn)，提出了各種應(yīng)對措施。我們相信，只要大家統(tǒng)一思想，堅(jiān)定信心，步調(diào)一致，切實(shí)行動，公司研發(fā)系統(tǒng)變革就一定能取得成功。變革八步驟之六：制造短期成效相關(guān)鏈接：2003年8月31日第2版 “拆墻”葉幼絨在2003年8月12日研發(fā)組織切換動員大會上茅總講：“研發(fā)改革勢在必行，志在必得?！?8月16日，技術(shù)中心研發(fā)各部門的墻被一間間地打通了，這標(biāo)志著我們公司研發(fā)項(xiàng)目管理的變革已進(jìn)入了一個(gè)實(shí)質(zhì)性的階段。一直以來研發(fā)各部門之間都隔著一道墻，這是一道“有形”的墻。隔著一道墻，就讓我們的空間縮小了，各部門之間聯(lián)系相對地少了，部門里面六七個(gè)人，形成了一個(gè)小小的團(tuán)隊(duì)，關(guān)系處得相當(dāng)不錯(cuò)?！盁o形”的墻其實(shí)是心中長期存在的一道“語言溝通障礙墻”。那就是部門與部門之間的人際關(guān)系不如本部門之間來得融洽，因?yàn)檫@不光是我們部門有這種現(xiàn)象，其他部門亦是如此。這是一種普遍存在的現(xiàn)象。所以從現(xiàn)在起，我們要徹底地推翻心中那道“無形”的墻。當(dāng)然拆了這一道道的墻后，工作空間加大，人員增加。問了好多人感覺如何？都說只能有一個(gè)“吵”字來形容。是的，人多了隨之而來的是有許多不習(xí)慣。因?yàn)橛腥肆?xí)慣于工作環(huán)境是清靜的，有人習(xí)慣于熱鬧的，每人的情趣各不相同。比如：剛在腦海里形成一個(gè)好思路，卻被隨之而來的一陣電話聲吵的馬上失去靈感。因?yàn)椴块T的所有電話集中在一起，如果有幾個(gè)同時(shí)響起來，真是夠熱鬧的；另外，如果有幾個(gè)同事因?yàn)橐患∈虑樯塘浚曇羯陨源罅艘稽c(diǎn)，那么好多人都將會受到干擾。所以，當(dāng)你處于一個(gè)較大的辦公場所，你的有些習(xí)慣將會受到約束，這就是犧牲個(gè)人為大家，你的修養(yǎng)將在這里體現(xiàn)。 打破一堵無形的墻，那就體現(xiàn)了我們技術(shù)中心對研發(fā)變革堅(jiān)決推行的原則。目前各部門按能力來劃分：分為結(jié)構(gòu)部、電氣部、燃?xì)獠?、工藝部、?shí)驗(yàn)室和技術(shù)管理中心六個(gè)部門。即當(dāng)PDT小組成立后，由各部門的能力中心代表參與該小組產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)過程，為產(chǎn)品的按時(shí)、按質(zhì)完成提供全程保障。 推墻之前公司高層間曾經(jīng)過激烈的討論，當(dāng)時(shí)拿出五套方案，被全盤否定，在第六套方案設(shè)計(jì)出來的時(shí)候才被多數(shù)人所認(rèn)可，并當(dāng)機(jī)立斷在短短的五天全部按組織切換要求執(zhí)行。 推墻后，大家經(jīng)過短短幾天適應(yīng)期，總結(jié)出打破圍墻確實(shí)是利大于弊。利在于大家都具有一種較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)感，加固了凝聚力，各部門之間在不知不覺中加強(qiáng)了溝通，特別是PDT小組的成立，各PDT經(jīng)理們?yōu)楦髯缘捻?xiàng)目忙開了，在一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)中如魚得水，工作起來更有勁了，因?yàn)槁?lián)系和溝通更加方便了，這更得益于打破圍墻。 我想這僅僅是研發(fā)改革一個(gè)良好的開端，當(dāng)各部門之間真正拆除“有形”和“無形”的墻后，各部門之間的溝通會更加頻繁，公司的產(chǎn)品研發(fā)速度將會大大提速，團(tuán)隊(duì)的凝聚力也將會是非常的強(qiáng)大，這對于公司以及整個(gè)研發(fā)部門所有的人員都是一件喜事。變革八步驟之六：制造短期成效l 研發(fā)流程切換基于IPD模式的產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)是整個(gè)項(xiàng)目中工作量最大的一項(xiàng)工作，并直接影響到新的研發(fā)體系能否貫徹IPD的思想，能否有效操作。項(xiàng)目組密切協(xié)作，對產(chǎn)品開發(fā)流程一個(gè)一個(gè)設(shè)計(jì)、討論、修改，每個(gè)模板/表單都經(jīng)過反復(fù)的修改，達(dá)到了既反映方太的產(chǎn)品和技術(shù)特點(diǎn)，又具有實(shí)際的可操作性的目的。從9月份開始，產(chǎn)品開發(fā)流程開始分步切換，最開始運(yùn)行的是概念階段流程和技術(shù)評審流程，隨后其它階段性流程和支撐性子流程也先后下發(fā)和實(shí)施。 關(guān)于IPD 為什么把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？ 整合參與者不同的期望和遠(yuǎn)景 通過提供通用的術(shù)語使混淆最小化 應(yīng)用一個(gè)多層次的結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)各個(gè)層次細(xì)節(jié) 通過標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范保證各項(xiàng)活動的質(zhì)量 確保關(guān)鍵的任務(wù)未受到忽略，形成可靠的計(jì)劃 通過連接跨功能的項(xiàng)目促進(jìn)功能的優(yōu)秀 結(jié)構(gòu)化的流程為團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目提供了一個(gè)指南需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆 術(shù)語和定義不一致 進(jìn)度表不準(zhǔn)確（所依據(jù)的假設(shè)不能被分享和了解） 無法估計(jì)出資源需求 小組與小組之間的計(jì)劃不銜接（比如對必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解） 過量的任務(wù)間的相互依賴，有時(shí)低成本工作拖高成本工作的后退） 對職責(zé)理解不夠 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題） 開發(fā)產(chǎn)品沒有一個(gè)“統(tǒng)一方法” 過多的澄清會議 中層管理人員太多 浪費(fèi)在沒有附加值的工作上的時(shí)間（協(xié)調(diào)、重做）IPD文件結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個(gè)階段流程支持流程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)文檔模板 概念階段流程 計(jì)劃階段流程 開發(fā)階段流程 驗(yàn)證階段流程 發(fā)布階段流程 產(chǎn)品生命周期管理流程 項(xiàng)目管理流程 配置管理流程 需求管理流程 投資決策評審流程 技術(shù)評審流程 文檔控制流程 外協(xié)管理制度 質(zhì)量管理制度任務(wù)描述庫模板庫袖珍卡、流程概覽袖珍卡階段流程任務(wù)描述模板IPD流程概覽目標(biāo)關(guān)注交付概念階段對產(chǎn)品機(jī)會的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速評估主要關(guān)注于市場機(jī)會，包括估計(jì)的財(cái)務(wù)結(jié)果、成功的理由及風(fēng)險(xiǎn)；是基于有效的假設(shè)，而不是詳細(xì)的數(shù)據(jù)。若概念得到批準(zhǔn)，則在計(jì)劃階段將對假設(shè)進(jìn)行證實(shí)； 若概念沒有得到批準(zhǔn)，則不浪費(fèi)資源。需求定義及目標(biāo)規(guī)格產(chǎn)品概念初步業(yè)務(wù)計(jì)劃端到端2級項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃階段清晰地定義產(chǎn)品及其競爭優(yōu)勢，理解業(yè)務(wù)計(jì)劃，制定項(xiàng)目計(jì)劃及資源計(jì)劃，確保風(fēng)險(xiǎn)可以被合理地管理。最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃，這一業(yè)務(wù)計(jì)劃定義了產(chǎn)品、市場需求及需要的各個(gè)業(yè)務(wù)部門的支持；評估是基于事實(shí)數(shù)據(jù)，是對概念階段假設(shè)的證實(shí)。因此若計(jì)劃得到批準(zhǔn)，則團(tuán)隊(duì)將與IPMT簽訂一個(gè)合同來完成產(chǎn)品開發(fā)；若計(jì)劃沒有得到批準(zhǔn)，則不會浪費(fèi)資源。通過與IPMT達(dá)成的“合同式”協(xié)議，PDT得到授權(quán)。產(chǎn)品規(guī)格、設(shè)計(jì)方案最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃端到端3/4級項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)階段設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并將在經(jīng)過批準(zhǔn)的最終業(yè)務(wù)計(jì)劃中的特有技術(shù)開發(fā)、制造及營銷策略和計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行集成。 確保產(chǎn)品在市場上成功，評審市場及客戶需求，評審產(chǎn)品及財(cái)務(wù)假設(shè)；設(shè)計(jì)和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品；準(zhǔn)備和構(gòu)建產(chǎn)品原型；確保制造準(zhǔn)備就緒。測試和驗(yàn)證計(jì)劃評估首例樣品詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃試用客戶選擇產(chǎn)品文檔驗(yàn)證階段執(zhí)行為滿足產(chǎn)品需求所做的設(shè)計(jì)更改，刻畫產(chǎn)品特點(diǎn)并驗(yàn)證產(chǎn)品，發(fā)布最終的工程規(guī)格及相關(guān)文檔。 確保產(chǎn)品在市場上成功、審視市場及客戶需求、審視產(chǎn)品及財(cái)務(wù)假設(shè)、審視發(fā)布計(jì)劃；確保產(chǎn)品功能方面的信心，形成最終的產(chǎn)品規(guī)格，修改設(shè)計(jì)以滿足規(guī)格要求（在工作原型中表現(xiàn)出來）；確保制造準(zhǔn)備就緒。修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能計(jì)劃制造文檔合格的產(chǎn)品最終的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃發(fā)布階段發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品以滿足客戶在性能、功能、可靠性及成本目標(biāo)方面的需求。驗(yàn)證制造準(zhǔn)備計(jì)劃；評估市場發(fā)布計(jì)劃并進(jìn)行必要的修改；準(zhǔn)備生命周期管理計(jì)劃；證實(shí)驗(yàn)證階段的假設(shè)，確保產(chǎn)品在市場上成功。生命周期管理計(jì)劃對PDT與IPMT簽訂的合同進(jìn)行評估生命周期階段在產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)期間內(nèi)對產(chǎn)品進(jìn)行管理。 管理產(chǎn)品直至產(chǎn)品生命終止，注意收集內(nèi)部和外部信號，以確定產(chǎn)品過渡/替換，制定產(chǎn)品過渡策略，為客戶提供產(chǎn)品工程支持以滿足客戶需求；證實(shí)發(fā)布階段的假設(shè)。終止/替換產(chǎn)品IPD流程的評審點(diǎn)決策評審（DCP）的目的： 如何使該產(chǎn)品組合的投資回報(bào)最大化？ 我們應(yīng)該重新分配哪些資源，去幫助那些遇到麻煩，進(jìn)度滯后的項(xiàng)目？ 我們是否能夠快速、果斷地砍掉不賺錢且沒有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品？ 當(dāng)我們將替代產(chǎn)品推向市場時(shí)，是否已經(jīng)做了成熟產(chǎn)品的生命終止規(guī)劃？ 如何處理年度計(jì)劃變化和特殊客戶需求? 是否需要在這些項(xiàng)目間進(jìn)行權(quán)衡？ 新的市場需求、新出現(xiàn)的市場機(jī)會是什么？我們采取什么樣的競爭策略？ 如何使技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品路線保持一致？ 技術(shù)評審（TR）的目的： 優(yōu)化設(shè)計(jì) 發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤 跟蹤需求 質(zhì)量評估 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避序決策評審（DCP）技術(shù)評審（TR）時(shí)間評審關(guān)注點(diǎn)1產(chǎn)品需求和概念評審（TR1）概念階段 產(chǎn)品需求是否完備？ 產(chǎn)品賣點(diǎn)或差異化（競爭優(yōu)勢）？ 選擇的產(chǎn)品概念是否滿足需求？ 滿足產(chǎn)品需求的技術(shù)是否可行？ 目標(biāo)規(guī)格是否充分映射產(chǎn)品需求？2概念決策評審（CDCP）概念階段結(jié)束該概念階段業(yè)務(wù)計(jì)劃作為一個(gè)產(chǎn)品，是否具有足夠的業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γㄏ鄬τ谄渌?xiàng)目而言）？ 對市場的了解：細(xì)分市場（價(jià)位段/目標(biāo)消費(fèi)群/銷售區(qū)域） 業(yè)務(wù)潛力（相對其他產(chǎn)品而言）：差異化（與競爭對手的）、賣點(diǎn)、平面效果圖（美觀、工藝性）、財(cái)務(wù)評估（成本、投資、潛力） 實(shí)現(xiàn)性：開發(fā)計(jì)劃、制造策略、分銷渠道 風(fēng)險(xiǎn)及對策3需求分解和規(guī)格評審（TR2）計(jì)劃階段 設(shè)計(jì)規(guī)格是否映射設(shè)計(jì)需求？ 是否定位產(chǎn)品規(guī)格和配置中的缺陷和限制，有相應(yīng)規(guī)避策略和應(yīng)急計(jì)劃？ 形成有效的產(chǎn)品配置？4總體方案評審（TR3）計(jì)劃階段 產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格到方案設(shè)計(jì)之間的完備性是否得到保證？ 方案設(shè)計(jì)足以指導(dǎo)后續(xù)的詳細(xì)設(shè)計(jì)？ 是否定位方案設(shè)計(jì)中的缺陷和限制，有相應(yīng)規(guī)避策略和應(yīng)急計(jì)劃？ 5計(jì)劃決策評審（PDCP）計(jì)劃階段結(jié)束建議的產(chǎn)品能否被及時(shí)推向市場并贏利？ 具有競爭力的產(chǎn)品（分銷渠道和客戶）：對于分銷渠道和客戶，該產(chǎn)品是否具有競爭力和吸引力？ 業(yè)務(wù)潛力：這個(gè)概念是否仍有充分的業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γㄏ鄬τ谄渌a(chǎn)品而言）？ 開發(fā)計(jì)劃：有沒有一個(gè)切實(shí)可行的開發(fā)計(jì)劃？ 分銷渠道：為確保該業(yè)務(wù)計(jì)劃迅速成功，需要做些什么？ 風(fēng)險(xiǎn)管理：對于已發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃？6圖紙?jiān)u審（TR4）開發(fā)階段 結(jié)構(gòu)是否合理？（三維評審）。是否滿足設(shè)計(jì)方案的要求？ 產(chǎn)品的工藝是否可行？ 是否滿足有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)？ 通用性評審。7樣機(jī)評審（TR5）開發(fā)階段結(jié)束 產(chǎn)品的功能和性能是否滿足前期確定的產(chǎn)品需求？ 初始產(chǎn)品的規(guī)格是否符合計(jì)劃階段產(chǎn)品規(guī)格的要求？ 產(chǎn)品的制造過程是否影響產(chǎn)品的功能、可靠性及性能規(guī)格？ 可靠性、可維護(hù)性、可測試性、可服務(wù)性目標(biāo)是否符合要求。8小批量評審（TR6）驗(yàn)證階段 制造流程驗(yàn)證（包括生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制等）； 物料管理計(jì)劃的執(zhí)行（包括供應(yīng)分析、供應(yīng)商評價(jià)等）； 產(chǎn)品保證（樣機(jī)階段的問題是否解決，產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)是否符合要求）。9可獲得性決策評審（ADCP）驗(yàn)證階段結(jié)束該產(chǎn)品是否已準(zhǔn)備好發(fā)布和發(fā)貨？ 業(yè)務(wù)展望：該產(chǎn)品是否仍然有足夠的業(yè)務(wù)潛力（相對于其他項(xiàng)目和競爭對手而言）？ 發(fā)貨質(zhì)量：新產(chǎn)品能比得上或超過以前產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)嗎？ 發(fā)布和宣傳推廣計(jì)劃：是否有有效的發(fā)布和宣傳推廣計(jì)劃？ 渠道搭建：是否已完成了渠道搭建工作？ 服務(wù)架構(gòu)：技術(shù)支持和缺陷支持結(jié)構(gòu)是否到位？ 風(fēng)險(xiǎn)：業(yè)務(wù)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是否可接受？是否制定好了風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)計(jì)劃？10批量評審（TR7）發(fā)布階段 是否具備大批量生產(chǎn)能力、過程保證能力、供應(yīng)商正常供貨能力？11生命周期決策評審（LDCP）生命周期階段該產(chǎn)品應(yīng)該繼續(xù)保留在市場上嗎？如果不需要，是否有將策略和費(fèi)用都考慮進(jìn)去的詳細(xì)退出計(jì)劃？ 該業(yè)務(wù)計(jì)劃是否仍然有效？ 該產(chǎn)品是否如計(jì)劃DCP和可獲得性DCP定義的那樣滿足了客戶的期望？ 該產(chǎn)品是否仍有競爭力？ 銷售渠道的表現(xiàn)是否仍然與預(yù)期的相一致？ 是否繼續(xù)有服務(wù)需求？是否繼續(xù)有部件更換支持的需求？IPD流程和過程管理流程緊密結(jié)合IPD主流程及階段流程是項(xiàng)目級的流程，它需要功能級的過程管理流程進(jìn)行支撐。l 盤點(diǎn)IPD的20032003年11月12日，方太與咨詢顧問對項(xiàng)目進(jìn)行回顧和總結(jié)，思捷達(dá)總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生代表顧問組向方太總經(jīng)理茅忠群先生移交了項(xiàng)目文檔，同時(shí)雙方確定了為期半年的售后服務(wù)計(jì)劃。從4月16日開始，項(xiàng)目歷時(shí)近7個(gè)月，扣除中間“非典”影響的半個(gè)月，比6個(gè)月計(jì)劃周期僅延遲一周左右，表明了在雙方的共同努力下，該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理是卓有成效的。相關(guān)鏈接：2003年12月31日第1、4版年終追蹤2003年十件大事十件大事之研發(fā)系統(tǒng)的改善 自評打分：95分總結(jié)說明：從4月16日項(xiàng)目開始啟動到11月12日回顧總結(jié)，整個(gè)研發(fā)系統(tǒng)的變革有以下幾個(gè)主要里程碑：調(diào)研診斷、需求分析及總體方案的完成；產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃及組織設(shè)計(jì)；研發(fā)組織切換；薪酬切換；研發(fā)流程切換；績效管理方案開始試運(yùn)行；項(xiàng)目回顧和總結(jié)。從項(xiàng)目效果來看，目前公司新的研發(fā)體系正在逐步得到切實(shí)的推行，盡管實(shí)施的時(shí)間還不長，但已帶來如下8個(gè)方面的變化：產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品路標(biāo)指引下的產(chǎn)品開發(fā)；“產(chǎn)品線+能力中心”的矩陣型結(jié)構(gòu)：橫向上體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)資源的整合，打破部門分割和職能分割，建立跨部門的PDT，縱向上強(qiáng)調(diào)專業(yè)能力的積累；開發(fā)活動的集成性：通過人員、活動及信息的集成，體現(xiàn)并行工程的思想；基于市場的產(chǎn)品開發(fā)；基于信息的業(yè)務(wù)決策：通過IPMT的運(yùn)作，提高業(yè)務(wù)決策的質(zhì)量；從設(shè)計(jì)人員向產(chǎn)品開發(fā)人員的轉(zhuǎn)變：產(chǎn)品開發(fā)人員不僅只是完成設(shè)計(jì)任務(wù)，還要對產(chǎn)品成功負(fù)責(zé)；面向可靠性、可制造性、可服務(wù)性等方面需求的設(shè)計(jì)；形成有效的管理支撐。我們原來預(yù)感此次組織變革的風(fēng)險(xiǎn)很大，但實(shí)際完成情況比預(yù)想要好。目前研發(fā)系統(tǒng)人員的團(tuán)隊(duì)合作性得到提高，人員相對穩(wěn)定，待遇也體現(xiàn)出相當(dāng)?shù)墓叫?，按?jì)劃執(zhí)行的意識得到加強(qiáng)，產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度的有效性得到保證。公司管理層一致認(rèn)可本次變革所取得的成效。l 持續(xù)優(yōu)化之2004版為確保研發(fā)體系變革后能夠順利運(yùn)行及滾動優(yōu)化，公司成立了研發(fā)體系優(yōu)化小組，明確了小組各成員的職責(zé)，并確定了推動原則： 目標(biāo)導(dǎo)向：通過流程優(yōu)化，人員培養(yǎng)和共享重用，達(dá)到加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度和提升產(chǎn)品質(zhì)量的目標(biāo)。 溝通: 上下級之間保持經(jīng)常性直接和坦誠的溝通，提倡各PDT團(tuán)隊(duì)之間要不斷地分享項(xiàng)目成敗經(jīng)驗(yàn)，相互學(xué)習(xí)，提倡跨部門的溝通協(xié)調(diào)。 雙贏：通過項(xiàng)目運(yùn)行，推動個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與公司共同成長。 積極主動：每一名成員力求做到被要求之前已經(jīng)積極地采取了行動，不僅提出問題，還要有具體的建議或解決方案。優(yōu)化小組的工作形式：1、 例會制度：優(yōu)化小組每兩周召開一次例會，就維護(hù)過程中遇到的問題進(jìn)行溝通。2、 問題管理：對各PDT日常提出的問題實(shí)時(shí)解答，對于不能當(dāng)場解答的記錄于問題跟蹤表上，在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上建立“問題管理”文件夾，給所有PDT成員設(shè)置訪問權(quán)限，隨時(shí)提交問題點(diǎn)；對于收集到的問題，在優(yōu)化小組例會上進(jìn)行討論解決，不能解決的問題，與咨詢公司溝通后解決；問題解決的結(jié)果由優(yōu)化小組組員及時(shí)反饋給相關(guān)問題提出人，同時(shí)錄入上述文件夾里供查詢。3、 走動管理：優(yōu)化小組不定期參加PDT例會、技術(shù)評審及業(yè)務(wù)決策評審，參與PDT項(xiàng)目開工會，進(jìn)行流程引導(dǎo)，指導(dǎo)完成各階段文檔；監(jiān)控并跟催PDT活動進(jìn)度，確保PDT按計(jì)劃完成研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)；及時(shí)將各階段提交的文檔作總結(jié)并與其他PDT進(jìn)行交流。IPMT主任、產(chǎn)品線總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)不定期地到開發(fā)現(xiàn)場與PDT團(tuán)隊(duì)及研發(fā)人員進(jìn)行交流溝通，以鼓舞士氣。必要時(shí)通過一些訪談、座談、問卷調(diào)查的形式完成對相關(guān)信息的搜集工作。4、 知識共享：優(yōu)化小組在“網(wǎng)上鄰居/技術(shù)中心/Mailserver”上建立“IPD知識共享”文件夾，技術(shù)管理中心以及該維護(hù)優(yōu)化小組收集完成質(zhì)量較好的項(xiàng)目文檔，并提供講評與編寫指導(dǎo)，以供學(xué)習(xí)；同時(shí)項(xiàng)目運(yùn)行中與IPD流程運(yùn)作相關(guān)人員也可發(fā)表對項(xiàng)目的建議與看法。優(yōu)化小組的主要工作內(nèi)容：1、 研發(fā)變革思想、方法的持續(xù)宣貫與深入。2、 流程優(yōu)化：明確模板使用的具體責(zé)任人；為各模板編寫批注，提供表單編寫指導(dǎo)，建立模板樣板供各PDT參考；細(xì)化裁剪指南，明確各種開發(fā)類型的開發(fā)任務(wù)；把項(xiàng)目管理與流程管理結(jié)合起來，減少項(xiàng)目成員閱讀文檔的時(shí)間，通過撰寫模板即可直接體驗(yàn)流程過程。3、 PDT經(jīng)理績效考核制度實(shí)施效果追蹤并優(yōu)化。4、 2003年確定了技術(shù)人中的職位等級，2004年需明確技術(shù)職務(wù)評聘的操作細(xì)則。變革八步驟之七：不要放松5、 建立研發(fā)人員的素質(zhì)矩陣，明確不同職位、等級的技術(shù)中心成員對新流程、管理技能、專業(yè)知識、工程素質(zhì)、IT工具等方面的要求程度，以確保有合適的人來實(shí)踐新的研發(fā)體系。變革八步驟之七：不要放松相關(guān)鏈接：2004年3月31日第2版 背景提示：新的IPD流程，要求PDT團(tuán)隊(duì)對開發(fā)過程的活動進(jìn)行必要的記錄（這是以前做得相當(dāng)薄弱的環(huán)節(jié)，也是許多中國企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象），而做記錄卻是絕大部分技術(shù)人員最頭痛的一件事。為幫助一些PDT經(jīng)理能夠堅(jiān)持按流程的要求運(yùn)作，在IPD實(shí)施初期，在團(tuán)隊(duì)成員中，為每個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)確定了一名文檔管理員，以記錄、整理項(xiàng)目所需的文檔。但有些年輕人卻不是很理解這件事，于是有了這場特殊的辯論會一場別開生面的辯論鄭軍妹做PDT兼職資料員，你學(xué)會了嗎？ “ 做兼職資料管理員可以鍛煉人，讓人有信心，做事有條理，對流程更快熟悉。 ” “ 讓人覺的很煩，好像在浪費(fèi)時(shí)間，同時(shí)沒時(shí)間做別的事 ?！?“ 因?yàn)槭亲黾媛毜?，自己還有很多時(shí)間去學(xué)習(xí)別的東西。同時(shí)還鍛煉了自己的時(shí)間管理 。” 3月16日下午1：003：30，17位特殊游客在慈溪峙山公園進(jìn)行了一場別開生面的辯論。乍一看大多數(shù)是我們方太公司的年輕人。原來這是研發(fā)體系優(yōu)化項(xiàng)目小組組織的一次特殊活動。一場關(guān)于“目前研發(fā)文檔的優(yōu)缺點(diǎn)”和“年輕人做兼職資料員的優(yōu)缺點(diǎn)”的辯論在這里展開。正反雙方由4名年輕設(shè)計(jì)師、1名引導(dǎo)者和1位PDT（產(chǎn)品開發(fā)組織）經(jīng)理組成，正方必須說優(yōu)點(diǎn)，反方必須說缺點(diǎn)，每個(gè)辯手輪流發(fā)言。經(jīng)過一番唇槍舌戰(zhàn)，基本達(dá)成了年輕人做兼職資料管理員利大于弊的共識。同時(shí)讓大家更清晰的了解目前研發(fā)文檔的優(yōu)缺點(diǎn)，為優(yōu)化工作做了鋪墊。嘉賓在點(diǎn)評時(shí)說：“ 其實(shí)比流程更重要的是要有合格的人。IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）最核心的是堅(jiān)持正確的管理原則?！痹趦蓤鲛q論中間還穿插了以分組對抗的形式進(jìn)行的“一口氣數(shù)羊”、“投籃比賽”等趣味游戲。此次活動鼓勵了年輕設(shè)計(jì)人員積極作一名優(yōu)秀的PDT兼職資料員，同時(shí)充分體現(xiàn)了公司高層對年輕員工成長的關(guān)注。相關(guān)鏈接：2004年3月31日第4版背景提示：IPD流程的運(yùn)作組織是一個(gè)跨部門的矩陣組織，需要PDT經(jīng)理具有良好的管理能力，需要團(tuán)隊(duì)成員具有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神。為此，優(yōu)化小組安排了一次旨在強(qiáng)化PDT經(jīng)理團(tuán)隊(duì)意識、提高PDT經(jīng)理管理能力的拓展訓(xùn)練。震撼下的理念 體驗(yàn)下的感悟周漫為期兩天的拓展訓(xùn)練結(jié)束了?；氐焦敬蜷_OUTLOOK，郵箱里有了一些拓展回來的同事關(guān)于此次拓展的體悟，言語很簡短卻很感人：“大家要堅(jiān)定信念，和方太一塊度過這個(gè)嚴(yán)冬，相信我們能與方太一塊迎來嚴(yán)冬過后的春光明媚！”、 “認(rèn)真做好自己的工作，相信彼此相信大家，陽光永遠(yuǎn)屬于我們！”、 “也許困難的來臨會使我們更緊密的團(tuán)結(jié)在一起，讓我們一起努力，加油吧！”看到這些文字，相信大家都會被感動，因?yàn)?，這些文字最最樸實(shí)卻也最最真誠?；蛟S，這就是這次拓展帶給我們的改變。誠然，在城市快節(jié)奏的生活中，在狹小的辦公室空間中，人與人之間的淡漠、摩擦、不信任充斥其間。生活看似五彩斑斕卻又錯(cuò)綜復(fù)雜，焦慮、迷茫、悲觀、沖動、自私、自大是現(xiàn)代人的通病。在拓展中，大家都處在一個(gè)全新的空間里，生動的人性得到了很好的展現(xiàn)，我們尋找到了那種可能對很多人來說都是久違的一種深深的信任和被信任的感覺。在這里，將這種 “震撼下的理念、體驗(yàn)下的感悟”用文字記錄下來與大家分享，愿我們能將這種精神得到很好的發(fā)揚(yáng)和傳播，齊心協(xié)力，共同創(chuàng)造方太輝煌的未來?！? 1 2” & “5-1=4”一個(gè)人的力量是有限的，可當(dāng)融入集體后，整個(gè)集體就能發(fā)揮 出1 1 2 的力量，完成個(gè)人所不能完成的事。在拓展中，有個(gè)項(xiàng)目叫“求生”，模擬油輪失火時(shí)人們從船艙爬到甲板逃生的情景。條件是整個(gè)團(tuán)隊(duì)除了自己的身體外，沒有任何輔助工具。站于巨大的 4 米高墻前，頓感一個(gè)人是那樣的勢單力薄，這時(shí)，你如果僅憑個(gè)人的能力是根本不可能逾越的，可是“眾”不就是人的組合嗎？個(gè)人與個(gè)人之間通過協(xié)作不就能達(dá)到更高的高度了嗎？結(jié)果所有隊(duì)員通過搭人梯的方式全部到達(dá)了頂端。在現(xiàn)代社會中，“天馬行空，獨(dú)來獨(dú)往”是不可能的。因?yàn)?，成功需要合作。團(tuán)隊(duì)的力量還來自于精神上的鼓勵。當(dāng)你攀爬在巖壁上，兩腿發(fā)軟，兩臂發(fā)虛的時(shí)候，如果不是因?yàn)榈紫玛?duì)友們的一句句吶喊，你或許已經(jīng)選擇了放棄；當(dāng)你站在“空中獨(dú)木橋”旁邊雙腳哆嗦的時(shí)候，如果不是因?yàn)槟蔷洹坝赂尹c(diǎn)！你能行的！”，你或許已經(jīng)選擇了逃避。很多人在越過障礙后都淚流滿面，因?yàn)?，團(tuán)隊(duì)的鼓勵激發(fā)出了令他們自己都不可想象的潛力。個(gè)此外，在“求生”項(xiàng)目中，當(dāng)大家都安全地逃離“死亡地帶”，站在“甲板”上相互慶賀歡呼的時(shí)候，每個(gè)人都能體會到，其實(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功還得益于每一個(gè)成員“甘為人梯”的全心付出，別人正是因?yàn)椴戎愕募绨虿诺靡浴疤由保阋舱且驗(yàn)楦冻瞿愕募绨蜃寗e人踩著爬上“甲板”，才會有那么多雙手在上端全力以赴地拉你上去。個(gè)人的付出與收獲其實(shí)是公平的，有句話說：“當(dāng)你伸出一個(gè)指頭幫助別人的時(shí)候，有四個(gè)指頭是指向你自己的”。所以，我們不該吝嗇付出與給予。100-1=0 & 99+1=100拓展中有個(gè)叫“空中單桿”的項(xiàng)目。站在底下，望著又細(xì)又高的鐵柱，許多隊(duì)員會想：我能爬到上去嗎？爬到一半的時(shí)候，整個(gè)柱子開始搖晃了，你可能會想放棄，但是，底下隊(duì)友的鼓勵讓你除了繼續(xù)向上外別無選擇。當(dāng)你顫抖著站在僅容得下兩只腳的柱頂上的時(shí)候，你感覺整個(gè)世界是空的，在你前方一臂以外的空中，懸著一根單杠，有風(fēng)吹過，它輕輕地晃動，每個(gè)人都確信若是沒有這個(gè)高度，你會很輕松地抓住它，但是，此時(shí)，你卻沒有躍身的勇氣?！澳氵€擔(dān)心什么呢？你還有什么問題嗎？”教練鼓勵著?！坝赂尹c(diǎn)！你能行的！”隊(duì)友們期待著。可是，你一次次鼓起勇氣，又一次次地泄氣。最終，你可能尖叫著跳了下來，并沒有伸手去抓那根單杠。站在地面的時(shí)候，你或許會想：其實(shí)只要我再堅(jiān)持一下，我的整個(gè)過程會是令自己自豪的。在生活與工作中，當(dāng)我們決定放棄的時(shí)候，往往離成功已只有一步之遙了，只要再堅(jiān)持一下，其實(shí)就可以成功了。但是，這份堅(jiān)持卻很需要勇氣。無論你在此之前做得多完美，只是因?yàn)樯倭诉@份勇氣，你最終被定義成了“失敗”?！?00-1=0”的公式是令人遺憾的，而“99+1=100”卻是完滿的，這個(gè)“1”是“成也蕭何，敗也蕭何”，關(guān)鍵看你如何把握。 “you can if you think you can”有句英語格言叫“You can if you think you can (你認(rèn)為你能行,你就能行)”。在拓展訓(xùn)練中，有很多項(xiàng)目考驗(yàn)得就是你的自信。其中有個(gè)項(xiàng)目叫“心路”。站在窄窄的獨(dú)木橋前，腳下是令人心寒的高度，頭上是高不可攀的天空，環(huán)境造成的心理壓力給每個(gè)人都是一次戰(zhàn)勝自己意志的體驗(yàn)。抬足前我們遲疑了，是畏縮不前，還是勇往直前？如果我們把這個(gè)橋當(dāng)成是一個(gè)發(fā)展機(jī)會，那么我們是該去抓住這個(gè)機(jī)會，還是放棄呢？答案是堅(jiān)決的，站在木橋的一端，如果，我們鼓足勇氣告訴自己“無論成敗，我只有一個(gè)選擇?！蹦敲串?dāng)你平穩(wěn)地走過這段“心路”的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)其實(shí)很多時(shí)候成敗在你一念之間，你不言放棄，你相信自己，那么勝利就在前方。古人說：“不觀高崖，何以知顛墜之患？不臨深淵，何以知沒溺之患？不觀巨海，何以知風(fēng)波之患？” 不親自試試，怎么知道自己不行？的確，沒有什么是我們不可以的。骨子里天生的不自信讓我們錯(cuò)過了一次又一次的成功。但經(jīng)歷過這一次體驗(yàn)，我們不會輕易懷疑自己了。只要有一絲的希望，我們就會盡全部力量去實(shí)現(xiàn)它。我們相信，我們可以！信任&被信任在兩天的拓展中，信任一詞始終在我們腦中激蕩。信任自己，信任他人。教練說，信任危機(jī)成了這個(gè)社會一個(gè)越來越大的毒瘤，而一個(gè)沒有信任的社會、一個(gè)不信任別人的人和一個(gè)不被人所信任的人都是非?？杀?。訓(xùn)練中有個(gè)項(xiàng)目叫背摔。當(dāng)你把自己的身體安全交給自己的隊(duì)友，從 1.4 米的高空倒下的時(shí)候，此時(shí)出現(xiàn)的挑戰(zhàn)就是你對伙伴的信任。這是一種身體上的互動，更是精神上的互動，你要相信你的隊(duì)友能夠安全地接住你， 你的隊(duì)友也要相信自己會對你的安全負(fù)責(zé)。有人說“人，最重要的不是他是什么，而是你把他當(dāng)作什么。你給他信任多少，他就會給你回報(bào)多少?！闭\然，在很多時(shí)候，一句簡簡單單的“我相信你，你能行！”就可以激發(fā)一個(gè)人難以估量的潛能。信任危機(jī)是一個(gè)組織的最大危機(jī)。你對你的上司不信任，你對自己的下屬不信任，你對整個(gè)團(tuán)隊(duì)不信任，那么最終的結(jié)果就是整個(gè)集體的渙散。一個(gè)對他人總不放心的人，最終是孤獨(dú)、孤立而失望的，而一個(gè)不被他人信任的人也是無法被重用的。 捫心自問：你信任別人嗎？你被人信任嗎？傾聽&溝通有一個(gè)古老的哲學(xué)問題：“森林中一棵樹倒了下來，那兒不會有人聽到，那么能說它發(fā)出聲響了嗎？”關(guān)于溝通，我們也可以問類似的問題：如果你說話時(shí)沒人聽，那么能說你進(jìn)行溝通了嗎？兩天的拓展中，教練反復(fù)強(qiáng)調(diào)著“勇敢表達(dá)，善于傾聽”這個(gè)觀念。在項(xiàng)目方案的謀劃過程中，我們的很多時(shí)間是花在了隊(duì)員間無序的爭執(zhí)上。大家你一言我一語，一言又蓋過一語，結(jié)果，真正有意義的見解不能浮出水面，從而提高了決策的時(shí)間成本和項(xiàng)目執(zhí)行的難度。 所以，教練讓隊(duì)員們圍成一個(gè)圈，有序發(fā)言、仔細(xì)傾聽，最后，隊(duì)長將各位的意見進(jìn)行歸納和提煉，這種方式大大提高了項(xiàng)目方案的制定效率。我們也進(jìn)一步意識到：項(xiàng)目的成功需要團(tuán)隊(duì)成員的有效溝通，而有效的傾聽又很大程度上決定了溝通的成敗。作為團(tuán)體，成員的傾聽能力是保持團(tuán)隊(duì)有效溝通和旺盛生命力的必要條件；作為個(gè)體，要想在團(tuán)隊(duì)中獲得成功，傾聽是基本要求；而作為一個(gè)成功的決策者，它可以不是最好的演說家，但一定要是最好的傾聽者。時(shí)間管理&領(lǐng)導(dǎo)能力 拓展訓(xùn)練中，有一個(gè)叫“孤島求生”的項(xiàng)目引起了大家的深思。“盲人島”上的隊(duì)友們看不到游戲規(guī)則、看不清四周環(huán)境，他們只能等待著“救援”；“啞人島”的隊(duì)友心理明白該如何做，卻苦于無法表達(dá)，只能干著急；而“智人島”上“健全”的隊(duì)友卻忙于一些無足輕重的事情。結(jié)果，整個(gè)團(tuán)隊(duì)如同一盤散砂，始終未能組織起有效的行動。在項(xiàng)目結(jié)束后，教練說：“這項(xiàng)活動的目的是鍛煉參與者的時(shí)間管理能力、協(xié)同工作能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。在公司里，高層好比健全人，中層好比聾啞人，基層員工好比盲人，作為高層管理者，你每天都面對大量的工作，應(yīng)該學(xué)會時(shí)間管理，分清事情的輕重緩急，把既緊急又重要的事情放在首位。你只顧解決問題，置員工的意見與聲音于不顧，那么，你所做的決策怎么會得到理解和認(rèn)同呢？公司又如何會運(yùn)轉(zhuǎn)良好呢？”的確，作為“盲人與啞巴”的員工，他們也非常著急卻又沒有辦法，“智人島”上具有領(lǐng)導(dǎo)條件的隊(duì)友們?nèi)绻芸紤]先主動救助他們，等大家到了安全的島上，再一起來解決難題，那么效率肯定會更高。結(jié)語曾經(jīng)有人說：拓展不是“Game”,不是“Sport”，更不是“Venture（冒險(xiǎn)）” 。拓展是讓每一位隊(duì)員在改變中感悟，在超越中升華，在失敗中反思。讓我們一起記住這些感悟并將這種“拓展精神”延續(xù)到工作中，然后攜手并進(jìn)，同舟共濟(jì)，開拓創(chuàng)新，共創(chuàng)輝煌。1、融入團(tuán)隊(duì)。一個(gè)人的力量是有限的，可當(dāng)融入集體后，整個(gè)集體就能發(fā)揮 出1 1 2 的力量，完成個(gè)人所不能完成的事。2、樂于協(xié)作，甘于奉獻(xiàn)。當(dāng)你伸出一個(gè)指頭幫助別人的時(shí)候，有四個(gè)指頭是指向你自己的。3、不輕言放棄。成功其實(shí)并不遙遠(yuǎn)， 有時(shí)只在你一“躍”之間，當(dāng)我們決定放棄的時(shí)候，往往離成功已只有一步之遙了，只要再堅(jiān)持一下，其實(shí)就可以成功了4、相信自己?！癥ou can if you think you can (你認(rèn)為你能行,你就能行)”5、勇敢表達(dá)，善于傾聽。聽比說更重要。6、善于時(shí)間管理，確定你的最終目標(biāo)是什么，然后科學(xué)計(jì)劃、信息共享，緊朝目標(biāo)逼近。背景提示：優(yōu)化小組成員、PDT團(tuán)隊(duì)成員在感受著變革帶來的變化與苦惱時(shí)，也在逐步加深對流程的理解，我們讓他們記錄下對流程的真實(shí)感受，不斷地強(qiáng)化對IPD價(jià)值的肯定，是形成統(tǒng)一研發(fā)文化的一個(gè)很重要的手段。改變了人的觀念，推行就是一件很容易的事了。相關(guān)鏈接：2004年8月15日第2版我眼中的IPD流程陳雪芬公司自2003年正式導(dǎo)入IPD研發(fā)流程以來，研發(fā)工作可謂日新月異，每天都在發(fā)生變化，這種變化不是表面的，而是深層次的，脫胎換骨的變化。 首先，談?wù)勼@喜。 一、組織結(jié)構(gòu)變?yōu)榫仃囀?。矩陣式組織結(jié)構(gòu)，橫向是能力部門，縱向是產(chǎn)品研發(fā)PDT；以前產(chǎn)品研發(fā)的負(fù)責(zé)人叫主設(shè)計(jì)師，而現(xiàn)在叫PDT經(jīng)理；以前開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，往往只有主設(shè)計(jì)師一個(gè)人從頭到尾，而現(xiàn)在一個(gè)產(chǎn)品的誕生，凝聚了一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)的力量。 二、思維方式從強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先變?yōu)槭袌龀晒Α，F(xiàn)在的PDT經(jīng)理把主要目標(biāo)放在產(chǎn)品的市場成功上。一般而言，成功的產(chǎn)品就是銷量好且賺錢的商品。因此，PDT經(jīng)理花費(fèi)了更多的時(shí)間在時(shí)間控制、成本控制和質(zhì)量控制上。項(xiàng)目的成功與否不再用產(chǎn)品開發(fā)本身是否成功來衡量，而用是否受市場歡迎來衡量。 三、更強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性。研發(fā)流程要在項(xiàng)目的一開始，就逐步確定項(xiàng)目計(jì)劃，PDT經(jīng)理查詢各個(gè)階段的流程袖珍卡就能對本階段的任務(wù)和工作技巧更加清楚，任務(wù)描述庫更是清楚的規(guī)定了每個(gè)任務(wù)的完成方式