工業(yè)贏利模式.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除工業(yè)贏利模式培訓(xùn)工業(yè)贏利模式培訓(xùn)講師:譚小琥譚小琥老師老師介紹：品牌策略營(yíng)銷專家清華大學(xué)特邀講師世界華人500強(qiáng)講師中國(guó)金牌管理咨詢師國(guó)際注冊(cè)企業(yè)教練（RCC）授課風(fēng)格：演說(shuō)家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。譚老師的培訓(xùn)課程：理論與實(shí)踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)講師風(fēng)格個(gè)性化，易聽(tīng)；易懂；易執(zhí)行。推崇實(shí)務(wù)操作、親歷案例分享、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)傳導(dǎo)。中海石油譚老師是集演說(shuō)家、戰(zhàn)略家、學(xué)者型于一身的魅力講師！聯(lián)邦家居南方石化譚老師很多實(shí)用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會(huì)再請(qǐng)譚老師給我們進(jìn)行三天的培訓(xùn)。綠城集團(tuán)尋找贏利區(qū)在“激情作主”的時(shí)代謝幕之后，商人們仿佛一夜之間從金山銀?；氐搅素毤沟耐恋兀β晣@氣之后是漫漫的長(zhǎng)夜無(wú)歌，所以我們需要一個(gè)刺激的興奮點(diǎn)，讓冷掉的心重新恢復(fù)知覺(jué)；微利時(shí)代的贏家法則是，誰(shuí)能持續(xù)獲得比同行更高的利潤(rùn)，誰(shuí)就是真正的贏者，所以我們需要一個(gè)有效的著力點(diǎn)，讓我們的希望變成現(xiàn)實(shí)；所以我們需要一個(gè)新鮮的出發(fā)點(diǎn)，它令成功的企業(yè)更加穩(wěn)固，令平凡的企業(yè)煥發(fā)新生，使流動(dòng)的資本找到利潤(rùn)區(qū)。即使如此，我們推出贏利模式的探討也略顯荒唐，所謂文無(wú)定法、企無(wú)定式。我們只是想努力從優(yōu)秀企業(yè)的贏利方案中找到有益的共性基因，而這種基因是可復(fù)制和參照的。這組策劃文章的出籠又是興奮而艱難的。首先，由于國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)對(duì)其利潤(rùn)情況諱莫如深，理論界對(duì)于企業(yè)贏利模式的探討，也就基本束之高閣，參照樣本和參照理論尋找困難；其次，何為贏利的一種模式，這需要一個(gè)評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)達(dá)國(guó)家有一個(gè)重要的衡量尺度：以公司股票的市場(chǎng)價(jià)值與營(yíng)業(yè)收入的比值來(lái)評(píng)價(jià)該企業(yè)未來(lái)的贏利預(yù)期，這在目前的中國(guó)又是行不通的，上市公司市值明顯的人為炒作痕跡沖淡了企業(yè)本身贏利的真實(shí)性。于是我們大膽提出自己的標(biāo)準(zhǔn)：在充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，所有成功進(jìn)入陽(yáng)光下的利潤(rùn)區(qū)，并在利潤(rùn)區(qū)停留較長(zhǎng)時(shí)間的企業(yè)；所有能夠創(chuàng)造長(zhǎng)期持續(xù)的，高于行業(yè)利潤(rùn)平均水平的企業(yè)，都值得欽佩和研究。我們動(dòng)用各種力量，調(diào)用全國(guó)200多家優(yōu)秀企業(yè)的核心資料，在專家的指導(dǎo)下，加以篩選、分析、歸納，提煉出這15種贏利模式。一條正確的道路，路上并沒(méi)有現(xiàn)成的金子，卻能使上路的人們找到寶藏的鑰匙；一個(gè)美麗的女人，自己不會(huì)寫(xiě)作，卻能引起有才華詩(shī)人的靈感，最優(yōu)成分系統(tǒng)模式、利潤(rùn)乘數(shù)模式和基礎(chǔ)產(chǎn)品模式能讓你找到這樣的道路和“女人”；跑在馬群前面的騎手從不擔(dān)心塵土飛揚(yáng)的問(wèn)題，他們總是面對(duì)清新的空氣和一望無(wú)際的草原，速度創(chuàng)新模式、專業(yè)化利潤(rùn)模式能讓你知道這樣的騎術(shù)是怎樣練成的；第一個(gè)吃螃蟹的人未必就能滿載而歸，后進(jìn)者就未必空手而回，關(guān)鍵是伺機(jī)而動(dòng)，一擊而中，緊跟尾隨模式能讓你明白什么叫螳螂在前，黃雀在后；大有大的妙處，霸氣十足，揮斥方遒，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式、原料控制模式能讓你嘗到領(lǐng)袖的風(fēng)范和味道；小有小的亮點(diǎn)，著著寸進(jìn)，洋洋萬(wàn)里，地區(qū)領(lǐng)先模式能讓你感受到“好好活著”就是真理；在此我們要感謝亞德里安J斯萊沃斯基等4位美國(guó)學(xué)者，是他們的著作發(fā)現(xiàn)贏利區(qū)啟發(fā)了我們的思路；在此我們要感謝長(zhǎng)期關(guān)注和支持我們的優(yōu)秀企業(yè)們，是他們心底無(wú)私提供的樣本，給了我們太多的幫助和勇氣。但愿更多的中國(guó)企業(yè)能愿鑒往事而知來(lái)日，駕馭贏利情勢(shì)，深悉商機(jī)未來(lái)，坦然處置，使自己的企業(yè)具有一種“長(zhǎng)壽的品格”：不偉大、少傳奇、真心創(chuàng)造、用心耕耘。1、最優(yōu)成分系統(tǒng)模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：重慶啤酒集團(tuán)、北京光電文化傳播公司【贏利區(qū)】對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，其生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分成若干個(gè)子系統(tǒng)，每個(gè)子系統(tǒng)都具有完全不同的獲利能力，在保持低利潤(rùn)區(qū)子系統(tǒng)的充分競(jìng)爭(zhēng)的前提下，盡量參與高利潤(rùn)區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)，將會(huì)使企業(yè)贏利水平迅速提升。比如房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，他們投入15億的一個(gè)項(xiàng)目，一般利潤(rùn)率在10%左右，即1.5億元，可是他們最先啟動(dòng)項(xiàng)目的自有資金投入也許只有5000萬(wàn)元，其余的資金以抵押貸款的方式解決，實(shí)際上利潤(rùn)率高達(dá)300%，這就是房地產(chǎn)業(yè)的高利潤(rùn)區(qū)。行 業(yè)基 本 利 潤(rùn) 區(qū)高 利 潤(rùn) 區(qū)包裝飲料食品店、超市飯店、酒吧、自動(dòng)售貨機(jī)影視制作拷貝銷售融資、跟片廣告業(yè)務(wù)個(gè)人電腦電腦整機(jī)自選配件、附件、房地產(chǎn)房產(chǎn)銷售房地產(chǎn)升值、融資咖啡食品店、超市西餐廳、咖啡屋轎車新車銷售保險(xiǎn)、保養(yǎng)服務(wù)、融資【經(jīng)典案例】“光電”利潤(rùn)之門(mén)投拍電視劇怎么賺錢(qián)？以一部每集投資20萬(wàn)元，共20集的電視劇為例，影視公司花10萬(wàn)元買到劇本，找到投資商投400萬(wàn)元，聯(lián)系100家電視臺(tái)征集廣告。以常規(guī)貼片方式可播4條30秒的廣告，廣告總收入約800萬(wàn)元，除去先期投入的成本400萬(wàn)元還贏利400萬(wàn)。其中影視公司玩空手道賺200萬(wàn)元，投資商投400萬(wàn)賺200萬(wàn)元。這樣的回報(bào)率算低的，高的可達(dá)200%300%。各家電視臺(tái)“購(gòu)”片幾乎不給一分錢(qián)，而是以廣告時(shí)間換節(jié)目。電視制作公司的利潤(rùn)源于經(jīng)營(yíng)屬于自己的廣告時(shí)段。北京光電文化傳播公司自推出中國(guó)娛樂(lè)報(bào)道節(jié)目，目前已在全國(guó)100多家電視臺(tái)黃金時(shí)段同步播出，覆蓋人口達(dá)8億人，全國(guó)平均收視率10%；跟片廣告價(jià)格每期是：5、15、30秒分別為2萬(wàn)元、4.3萬(wàn)元、6.8萬(wàn)元。以一期節(jié)目4個(gè)30秒廣告計(jì)，每期廣告收入可達(dá)27萬(wàn)元，而每期中國(guó)娛樂(lè)報(bào)道30分鐘節(jié)目制作成本在36萬(wàn)元，此外還有欄目冠名廣告可賣，贏利實(shí)在不菲?！局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】A、企業(yè)首先要審視現(xiàn)有的利潤(rùn)區(qū)之外有否尚未發(fā)掘的更高利潤(rùn)區(qū)域？這些高利潤(rùn)正在被哪些企業(yè)賺取？市場(chǎng)成熟度如何？比如2002年重啤積極介入酒吧領(lǐng)域，在全國(guó)各地開(kāi)設(shè)了“紐卡斯?fàn)枒驯А本瓢?，主賣重啤的高檔產(chǎn)品，一瓶小瓶裝“金重慶”超市價(jià)4元，而在這里，其單價(jià)就飛升到25元/瓶，贏利能力迅速得以提升。B、在拓展高利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)的同時(shí)，依然要保持產(chǎn)品在普通贏利區(qū)較高的終端到達(dá)率和占有率，哪怕利潤(rùn)微薄。C、在企業(yè)剛涉足高利潤(rùn)區(qū)時(shí)，勢(shì)必有規(guī)模不小的投資計(jì)劃，可能會(huì)帶來(lái)投資風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)資產(chǎn)密集度提高，企業(yè)需量力而行，中小型企業(yè)最好采取合資(控股)的方式完成新的產(chǎn)業(yè)布局。D、盡量融洽與新領(lǐng)域同行的競(jìng)合關(guān)系。比如，重啤介入酒吧，使酒吧業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，以前的合作者成了對(duì)手，同行們有可能會(huì)抵制銷售重啤的產(chǎn)品，起到適得其反的效果。2、利潤(rùn)乘數(shù)模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：廣州東利行服裝輔料有限公司、中國(guó)橫店集團(tuán)【贏利區(qū)】對(duì)于擁有強(qiáng)勢(shì)消費(fèi)娛樂(lè)品牌的公司來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)乘數(shù)模型是一個(gè)強(qiáng)有力的贏利機(jī)器。一旦投入巨資建立了一個(gè)品牌，消費(fèi)者就會(huì)在一系列的產(chǎn)品上認(rèn)同這一品牌。企業(yè)就可以用不同的形式，從某一產(chǎn)品、產(chǎn)品形象、商標(biāo)或是服務(wù)中，重復(fù)地收獲利潤(rùn)。美國(guó)迪斯尼公司是這一模式的締造者和忠實(shí)實(shí)踐者。它將同一形象以不同方式包裝起來(lái)，米老鼠、美妮、小美人魚(yú)等卡通形象出現(xiàn)在電影電視、書(shū)刊、服裝、背包、手表、午餐盒、主題公園、專賣店上，每一種形式都為迪斯尼帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。【經(jīng)典案例】QQ的寶藏3年前，幾個(gè)中國(guó)人倒騰出了網(wǎng)上及時(shí)交流平臺(tái)ICQ的中國(guó)版OICQ(也稱QQ)。截至今年4月，QQ注冊(cè)用戶已超過(guò)1億人，每天獨(dú)立上線人數(shù)達(dá)到1200多萬(wàn)，獨(dú)占中國(guó)在線即時(shí)通訊軟件市場(chǎng)95%以上的份額，幾乎覆蓋所有中國(guó)網(wǎng)民。而且QQ的卡通形象“毛公仔”憨態(tài)可掬的小企鵝也漸漸被數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的網(wǎng)民所喜愛(ài)。以經(jīng)營(yíng)禮品進(jìn)出口業(yè)務(wù)起家的廣州東利行公司，看準(zhǔn)了“毛公仔”形象在商業(yè)領(lǐng)域拓展的前景，于2000年12月與QQ的所有者騰訊公司簽署了為期7年的QQ形象有償使用協(xié)議。QQ聊天的用戶中以年輕人為主，他們對(duì)時(shí)尚產(chǎn)品的購(gòu)買能力極強(qiáng)。于是，東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時(shí)尚生活概念，把衍生產(chǎn)品消費(fèi)群定位在14-26歲青少年。隨后，東利行相繼開(kāi)發(fā)出精品玩具系列、手表系列、服飾系列、包袋系列等10大類106個(gè)系列，約1000種帶QQ標(biāo)志的產(chǎn)品。2001年第一家“Q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行街開(kāi)業(yè)，受到Q迷的大力追捧，每天營(yíng)業(yè)額達(dá)到10萬(wàn)元，迅速超過(guò)了同一條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。短短數(shù)月，100多家“Q-Gen”專賣店已遍布全國(guó)各大城市。按東利行的計(jì)劃，到2002年底專賣店將達(dá)到200家，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額1.5億元,下一步的QQ冷飲店、咖啡屋、主題餐廳正在籌備當(dāng)中。據(jù)透露，由于有強(qiáng)大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已達(dá)到50%以上，而且還有相當(dāng)不菲的連鎖加盟費(fèi)收入?！局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】A、企業(yè)首先要清楚自身品牌的號(hào)召力集中在哪些人群，并關(guān)注這些人群的喜好，伺機(jī)介入，如果當(dāng)初東利行把QQ產(chǎn)品定位在中老年消費(fèi)者，肯定是死路一條；B、如果企業(yè)沒(méi)有足夠拓展新業(yè)務(wù)的人才和實(shí)力，建議邀請(qǐng)專業(yè)化的公司和團(tuán)隊(duì)合作經(jīng)營(yíng)，降低風(fēng)險(xiǎn)。兩年前國(guó)內(nèi)另一著名網(wǎng)站億唐網(wǎng)，打著“明黃一族”的旗號(hào)，嘗試著獨(dú)立打造出一個(gè)億唐的青年消費(fèi)世界，但終因內(nèi)力不足而夭折；C、品牌的保護(hù)和合理使用至關(guān)重要，應(yīng)避免將其應(yīng)用到可能威脅到其利潤(rùn)增長(zhǎng)的項(xiàng)目中，對(duì)品牌的授權(quán)也應(yīng)慎之又慎，寧缺毋濫。品牌形象在企業(yè)原有主業(yè)中地位的穩(wěn)固和美譽(yù)度的提升，將是實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)贏利預(yù)期的關(guān)鍵。3、稀缺資源占有模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：深圳明思克航母世界實(shí)業(yè)有限公司、杭州宋城集團(tuán)【贏利區(qū)】稀缺資源包括資金、土地、罕有實(shí)物、進(jìn)入門(mén)檻極高的項(xiàng)目、具有特殊能力的人才等等。物以稀為貴，企業(yè)掌握了稀缺資源，就掌握了利潤(rùn)的源泉。這里資源占有的前提是在充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下，政府性的資源壟斷不在討論之列?！窘?jīng)典案例】利潤(rùn)驚人的航母1998年底，德隆集團(tuán)投資8000萬(wàn)元成立深圳明思克航母世界實(shí)業(yè)有限公司，并以540萬(wàn)美元的價(jià)格成功購(gòu)得前蘇聯(lián)航母“明斯克”號(hào)，落錨深圳沙頭角大鵬灣。開(kāi)始籌建世界獨(dú)一無(wú)二的航母軍事主題公園，隨后的一年多時(shí)間，斥3億多巨資將其整葺一新，為了尋找更多的稀缺資源，明思克公司派員坐鎮(zhèn)莫斯科，尋找當(dāng)年“明斯克”號(hào)的遺跡。不僅順利買到了原艦搭載的2架退役報(bào)廢武裝直升機(jī)及2架米格-23殲擊機(jī)，還從處于困境中的俄羅斯航天博物館和中央海軍博物館廉價(jià)租得一大批相當(dāng)珍貴的文物(今年到期)，其中包括世界第一顆人造地球衛(wèi)星、第一艘載人飛船、月球土、宇航服在內(nèi)的大量罕有實(shí)物。與此同時(shí)他們還爭(zhēng)取到了解放軍免費(fèi)捐贈(zèng)的一批退役火炮、水陸兩棲坦克、戰(zhàn)機(jī)等重型武器。2000年9月，明思克航母世界正式開(kāi)園。10月接待游客40多萬(wàn)人，光是門(mén)票收入就達(dá)4000多萬(wàn)元。即使在非假期，每天的游客仍在6000人以上。至2001年10月門(mén)票累計(jì)收入已突破2.5億元，而艦體維護(hù)、人工費(fèi)、水電費(fèi)等所有成本合計(jì)每月平均成本在600萬(wàn)元左右，利潤(rùn)驚人。照此計(jì)算，預(yù)計(jì)兩年即可收回全部巨額投資?！局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】A、把握擁有稀缺資源的機(jī)會(huì)不是每個(gè)企業(yè)都能做到的，一方面要有強(qiáng)大的資金后盾，明思克公司沒(méi)有德隆系的背景是很難完成高達(dá)5億元投資的；另一方面要有極強(qiáng)的公關(guān)能力，如果不能讓俄羅斯第一副總理點(diǎn)頭，“明斯克”號(hào)也只能用于拆解廢鋼材。B、更多的企業(yè)需要的是從每一步做起，創(chuàng)造這種機(jī)會(huì)。中國(guó)最大的民營(yíng)旅游企業(yè)杭州宋城集團(tuán)創(chuàng)業(yè)之初要想批到一塊土地比登天還難，后來(lái)杭州樂(lè)園項(xiàng)目的成功實(shí)施，使得不少地方政府拿出地皮爭(zhēng)著要跟宋城合作，目前宋城集團(tuán)已手握30萬(wàn)畝的土地開(kāi)發(fā)權(quán)，成為“中國(guó)第一大地主”，為企業(yè)長(zhǎng)期的高利潤(rùn)運(yùn)行提供了保障。C、鑒于在掌握稀缺資源過(guò)程中的不定因素過(guò)多，企業(yè)最好抽調(diào)精干人手，成立單獨(dú)的事業(yè)部運(yùn)作。防止風(fēng)險(xiǎn)波及總部，造成滅頂之災(zāi)。千萬(wàn)不要不擇手段鋌而走險(xiǎn)。D、掌握了稀缺資源并不等于利潤(rùn)紛至沓來(lái)，對(duì)這些資源進(jìn)行合理商業(yè)化運(yùn)作將是成功的最后一步。4、地區(qū)領(lǐng)先模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：廣東珠江啤酒集團(tuán)、深圳怡寶食品飲料有限公司【贏利區(qū)】不是每個(gè)企業(yè)都適合做全國(guó)甚至全球性的企業(yè)。當(dāng)?shù)厍蛟馐転?zāi)難的時(shí)候，巨型的恐龍是最先滅絕的動(dòng)物，而小型的蜥蜴卻活到今天。多數(shù)企業(yè)可能做到的是，在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)做到行業(yè)領(lǐng)先地位。俗話說(shuō)，強(qiáng)龍難壓地頭蛇。一方面可以抵御強(qiáng)敵，力保根據(jù)地城池不失；一方面又能實(shí)現(xiàn)比恐龍型企業(yè)更高的利潤(rùn)率。因?yàn)槿珖?guó)性企業(yè)的運(yùn)輸及銷售成本要比地區(qū)性企業(yè)大得多。當(dāng)然，我們并不是提倡丟掉進(jìn)取心，在根據(jù)地固若金湯之后，再腳踏實(shí)地地做下一個(gè)市場(chǎng)?！窘?jīng)典案例】珠江啤酒產(chǎn)量第三、人均利稅第一的奧秘廣東氣候炎熱，啤酒有豐足的銷售旺季，啤酒產(chǎn)銷量達(dá)148萬(wàn)噸，位居全國(guó)之冠。珠江啤酒借天時(shí)地利人和之優(yōu)勢(shì)，并不急于開(kāi)拓省外市場(chǎng)，而是在省內(nèi)興建6家珠啤分裝廠；織密省內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)；采用高技術(shù)生產(chǎn)的純生啤酒，以其獨(dú)特的口感，成為廣東高檔啤酒市場(chǎng)的寵兒。苦心經(jīng)營(yíng)多年，成為當(dāng)之無(wú)愧的“廣東王”。2000年珠江啤酒省內(nèi)銷售51萬(wàn)噸，廣東市場(chǎng)占有率達(dá)到35%，利稅在1999年猛增50%的基礎(chǔ)上再創(chuàng)新高，達(dá)到5.35億元。珠江純生啤酒噸酒利潤(rùn)超過(guò)1200元，成為行業(yè)里利潤(rùn)最高的品牌?？偨?jīng)理?xiàng)顦s明一直強(qiáng)調(diào)的苦練內(nèi)功，鞏固大本營(yíng)，“先求強(qiáng)，后求大”方略，使珠江啤酒集團(tuán)總產(chǎn)量位居全國(guó)第三，利稅第二，人均利稅更是高居第一。做強(qiáng)之后，珠江啤酒集團(tuán)才非常穩(wěn)重地兼并了浙江余杭威克集團(tuán)和石家莊鹿泉啤酒廠，目前，其省外銷量已上升到20多萬(wàn)噸?！局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】A、不同行業(yè)的市場(chǎng)份額分布情況各不相同，一般情況下，達(dá)到15%的市場(chǎng)占有率應(yīng)該是該市場(chǎng)的領(lǐng)先品牌。區(qū)域性企業(yè)應(yīng)首先在自己的處女地上達(dá)到這一份額指標(biāo)。B、如果生產(chǎn)地同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)可就近選擇空白點(diǎn)多的區(qū)域完成自己的根據(jù)地建設(shè)。C、鍛煉自身的抗擊打能力；企業(yè)發(fā)展之后，在自己的區(qū)域內(nèi)加固進(jìn)入壁壘(如區(qū)域品牌忠誠(chéng)度、價(jià)格、媒體關(guān)系等)；加緊人才儲(chǔ)備，把自己的成功經(jīng)驗(yàn)以文字的形式整理成冊(cè)，以備開(kāi)拓下一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)之用。D、對(duì)手通常會(huì)推出你所沒(méi)有的新產(chǎn)品來(lái)進(jìn)攻你的根據(jù)地，不要等閑視之，知己知彼之后，應(yīng)及時(shí)拿出應(yīng)對(duì)之策，如針?shù)h相對(duì)推出新產(chǎn)品、鞏固品牌形象等。5、基礎(chǔ)產(chǎn)品模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：柯達(dá)(中國(guó))股份有限公司、成都彩虹電器集團(tuán)【贏利區(qū)】一種最有利可圖的贏利模式是能夠帶來(lái)長(zhǎng)期后續(xù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。廠商首先推出一個(gè)可以擴(kuò)展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，在以后的使用中，一直要與其后續(xù)產(chǎn)品搭配才能發(fā)揮功效。用戶購(gòu)買了基礎(chǔ)產(chǎn)品后，不得不長(zhǎng)期購(gòu)買其后續(xù)產(chǎn)品?；A(chǔ)產(chǎn)品的銷售額和利潤(rùn)可能都不高，但其后續(xù)產(chǎn)品的利潤(rùn)卻是持續(xù)穩(wěn)定而極具吸引力的。如下圖：基礎(chǔ)產(chǎn)品后續(xù)產(chǎn)品電熱滅蚊器滅蚊片剃須刀剃須刀片電梯電梯維護(hù)業(yè)務(wù)軟件軟件升級(jí)復(fù)印機(jī)、打印機(jī)墨盒照相機(jī)膠卷【經(jīng)典案例】柯達(dá)相機(jī)播種計(jì)劃2000年柯達(dá)(中國(guó))公司推出“9.9萬(wàn)當(dāng)老板”建店行動(dòng)計(jì)劃，欲建柯達(dá)快速?zèng)_印店中小投資者趨之若鶩。目前在中國(guó)市場(chǎng)上已開(kāi)設(shè)了7000家彩擴(kuò)店。其實(shí)，柯達(dá)沖印設(shè)備的利潤(rùn)微薄，而后續(xù)的巨量相紙和沖印套藥供應(yīng)所帶來(lái)的豐厚利潤(rùn)，則讓柯達(dá)樂(lè)開(kāi)了花。中國(guó)照相機(jī)普及率則只有15%，只及美國(guó)的1/5，廣大農(nóng)村人口更甚，這給柯達(dá)膠卷銷售再創(chuàng)佳績(jī)帶來(lái)了困難。2001年，柯達(dá)實(shí)施以讓更多人擁有相機(jī)為主旨的“相機(jī)播種計(jì)劃”，在中國(guó)西部地區(qū)二級(jí)城市為主的市場(chǎng)上，每年投放30萬(wàn)套KB10相機(jī)膠卷套裝。該套裝由4個(gè)柯達(dá)MAX400膠卷和一臺(tái)可重復(fù)使用相機(jī)組成，售價(jià)僅99元。而單個(gè)MAX400膠卷的零售價(jià)就得26元。套裝本身幾乎沒(méi)有利潤(rùn)可言(柯達(dá)還向成都、西安、重慶三地的中小學(xué)分別贈(zèng)送了3000套)，但套裝的購(gòu)買者必將成為未來(lái)柯達(dá)膠卷的消費(fèi)者，這將讓柯達(dá)受用無(wú)窮。【著力點(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】A、首先是找到具有巨大后續(xù)潛能的基礎(chǔ)產(chǎn)品，然后是生產(chǎn)的基礎(chǔ)產(chǎn)品要經(jīng)久耐用，而后續(xù)產(chǎn)品應(yīng)該是低質(zhì)易耗品。B、把握好基礎(chǔ)產(chǎn)品與后續(xù)產(chǎn)品的產(chǎn)量比例，避免庫(kù)存積壓。在基礎(chǔ)產(chǎn)品推廣的每一個(gè)階段，這個(gè)比例都在變化。目前，吉列剃須刀架與刀片的生產(chǎn)數(shù)量比例是1：6。C、為防止其它企業(yè)“順手摘桃”，最好將基礎(chǔ)產(chǎn)品與后續(xù)產(chǎn)品的接口特殊化。吉列剃須刀接口獨(dú)特，其它品牌的刀片是無(wú)法替代的。6、專業(yè)化利潤(rùn)模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：濟(jì)南九陽(yáng)電器有限公司、青島金王集團(tuán)【贏利區(qū)】在大多數(shù)行業(yè)里，通常只有23個(gè)多營(yíng)公司和多個(gè)專營(yíng)公司會(huì)形成穩(wěn)定的較高利潤(rùn)。在多數(shù)情況下，專業(yè)化廠商的贏利是“萬(wàn)金油”型廠商贏利的數(shù)倍，前者比后者更容易獲得成功。如青島金王出口3支蠟燭的利潤(rùn)就抵得上一臺(tái)冰箱的利潤(rùn)。畢竟，專業(yè)化分工協(xié)作已成為當(dāng)今國(guó)際工商界的一大趨勢(shì)。專業(yè)化廠商獲利豐厚的原因是：低成本、高質(zhì)量、優(yōu)良的聲譽(yù)、較短的銷售周期、更高的資金使用效率。【經(jīng)典案例】“九陽(yáng)王”磨豆?jié){1994年九陽(yáng)電器開(kāi)始生產(chǎn)豆?jié){機(jī)時(shí)，這個(gè)市場(chǎng)還很不成熟，豆?jié){一煮就糊的技術(shù)缺陷使消費(fèi)者望而卻步，廠家紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)。九陽(yáng)經(jīng)過(guò)數(shù)年的技術(shù)攻關(guān)，發(fā)明了智能不粘技術(shù)，遂在業(yè)界名聲鵲起。隨后九陽(yáng)花大力氣培育豆?jié){機(jī)市場(chǎng)，在全國(guó)報(bào)刊上聯(lián)辦豆?jié){營(yíng)養(yǎng)知識(shí)專欄。短短數(shù)年，全國(guó)市場(chǎng)容量從不到10萬(wàn)臺(tái)迅速擴(kuò)容到2001年的200萬(wàn)臺(tái)。九陽(yáng)順勢(shì)又陸續(xù)推出了外加豆豆?jié){機(jī)、濃香型豆?jié){機(jī)等新品，逐漸確立了在豆?jié){機(jī)市場(chǎng)的王者地位。2000年九陽(yáng)公司豆?jié){機(jī)銷售近100萬(wàn)臺(tái)，銷售額達(dá)到2.7億元。雖然每臺(tái)豆?jié){機(jī)售價(jià)僅在200400元之間，但利潤(rùn)率卻高達(dá)20%以上，這是所有大家電巨頭們難以企及的。哪里有利潤(rùn)，哪里就有競(jìng)爭(zhēng)。100多家大大小小的豆?jié){機(jī)生產(chǎn)企業(yè)前赴后繼地冒出來(lái)。2001年6月，家電巨頭榮事達(dá)、美的先后宣布進(jìn)軍豆?jié){機(jī)領(lǐng)域，均揚(yáng)言要在12年內(nèi)成為該市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌?？山Y(jié)果怎樣呢？2001年，九陽(yáng)公司銷量同比猛增60%，達(dá)到160萬(wàn)臺(tái)，號(hào)稱市場(chǎng)占有率超過(guò)80%。銷售額近4億元，利潤(rùn)仍然保持較大幅度的增長(zhǎng)。過(guò)于樂(lè)觀的大家電巨頭們并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自己的“宏偉”計(jì)劃?！局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】A、所有的企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期都表現(xiàn)出某些方面的專長(zhǎng)，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)往往超出自己的專長(zhǎng)之外。因此而導(dǎo)致的是企業(yè)銷售收入在增加，贏利卻在下降。現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父科特勒博士說(shuō)過(guò)，中型公司必須專一經(jīng)營(yíng)，否則將無(wú)利可圖。B、作為“把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”的專業(yè)化公司，選擇自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域切入是非常明智的，但要盡可能規(guī)避生命周期短的過(guò)渡性產(chǎn)品領(lǐng)域。2年前筆者就預(yù)言，PDA行業(yè)只有35年可活，因?yàn)樗墓δ芸梢约傻绞謾C(jī)或手提電腦中去。如今，不論是“商務(wù)通”還是“名人”日子都不好過(guò)，市場(chǎng)容量已萎縮到高峰期的1/5。一旦出現(xiàn)這些苗頭，企業(yè)必須當(dāng)機(jī)立斷，全面轉(zhuǎn)型。C、專業(yè)化公司應(yīng)力求樹(shù)立該專業(yè)的權(quán)威地位，并通過(guò)不斷推陳出新來(lái)延長(zhǎng)該產(chǎn)業(yè)的生命期。該模式如果能與速度模式、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式搭配運(yùn)用效果更佳。7、客戶發(fā)掘模式/客戶解決方案模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：金山軟件公司、3721網(wǎng)絡(luò)公司【贏利區(qū)】采納這種模式的企業(yè)先期會(huì)投下巨資，用于了解客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，然后設(shè)計(jì)出能夠適合客戶業(yè)務(wù)需求的產(chǎn)品；或是了解它們的客戶如何購(gòu)買和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來(lái)幫助客戶克服遇到的困難和不便，完成這個(gè)過(guò)程耗時(shí)耗力。但前期發(fā)掘的客戶將為以后公司帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)回報(bào)，并且后期維持客戶關(guān)系的費(fèi)用較低，而客戶的忠誠(chéng)度又極高。比如，一般老百姓上網(wǎng)最大的障礙是語(yǔ)言障礙，各種奇怪的英文網(wǎng)址很難記住。3721網(wǎng)站通過(guò)推出網(wǎng)絡(luò)中文實(shí)名制，解決了這個(gè)問(wèn)題。首先采取廣泛試用的方式，然后收費(fèi)注冊(cè)，從而成為不景氣的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中率先贏利的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)之一。B.【經(jīng)典案例】“金山”毒霸天下互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生大大提高了人們的工作效率，然而日益泛濫的網(wǎng)絡(luò)病毒卻讓人們膽戰(zhàn)心驚。厲害的病毒可以使企業(yè)的信息系統(tǒng)全面癱瘓；個(gè)人電腦資料丟失、運(yùn)轉(zhuǎn)失常，帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。同時(shí)也催生了一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)“殺毒產(chǎn)業(yè)”。1999年，金山軟件公司開(kāi)始介入殺毒市場(chǎng)。他們首先制作了金山毒霸網(wǎng)絡(luò)測(cè)試版在互聯(lián)網(wǎng)上免費(fèi)下載，虛心聽(tīng)取用戶的意見(jiàn)和建議，及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品，前后歷時(shí)18個(gè)月，經(jīng)歷了150萬(wàn)測(cè)試用戶的考驗(yàn)。2000年11月，成熟的金山毒霸軟件正式出籠，金山公司再接再厲，10萬(wàn)份限時(shí)試用版敞開(kāi)大門(mén)免費(fèi)發(fā)放，將聲勢(shì)造至最高潮。等到正式版發(fā)售的當(dāng)天，一下吃進(jìn)全行業(yè)最大訂單(16萬(wàn)套)，一夜間超越諸多老牌廠商，邁入殺毒業(yè)三甲行列。與此同時(shí)，金山公司極力打造專業(yè)殺毒軟件供應(yīng)商的形象，每有新病毒出現(xiàn)，金山必先聲奪人，在網(wǎng)上向用戶預(yù)警，同時(shí)在第一時(shí)間推出專用殺毒方案，久而久之，用戶對(duì)金山有了強(qiáng)烈的依賴感。2001年6月，金山在全國(guó)100多家主要城市統(tǒng)一啟動(dòng)“反病毒體驗(yàn)”行動(dòng)，以每套5元工本費(fèi)的價(jià)格發(fā)放金山毒霸II體驗(yàn)版50萬(wàn)套，并承諾購(gòu)買體驗(yàn)版的用戶有資格以68元的特優(yōu)價(jià)格升級(jí)到定價(jià)188元的正式版。此番連賣帶送，為新版軟件“預(yù)定”了大量客戶。2001年金山公司銷售額突破1億元，其中殺毒軟件系列就貢獻(xiàn)了3000萬(wàn)元，利潤(rùn)近30%，并成功超越老牌勁旅江民公司，位居次席(瑞星居首)?！局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】A、“欲要取之，必先予之”是該模式的精髓。在發(fā)展客戶關(guān)系的初期是凈投入，企業(yè)必須做好充分的思想準(zhǔn)備和財(cái)力儲(chǔ)備，并量力而行。B、初期，企業(yè)拿出的客戶解決方案不要和盤(pán)托出，向用戶提供方案提綱或是其中一部分的內(nèi)容為宜；而推出的免費(fèi)試用版產(chǎn)品應(yīng)設(shè)置升級(jí)接口，并允許存在少量的技術(shù)缺陷，以吊起客戶的胃口，注意，是技術(shù)缺陷而非質(zhì)量漏洞。畢竟客戶對(duì)產(chǎn)品的第一印象至關(guān)重要，最好的方式是在產(chǎn)品內(nèi)部設(shè)定試用限時(shí)。C、留住客戶是企業(yè)重要的利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素。有條件的企業(yè)應(yīng)該為自己的客戶建立長(zhǎng)期檔案，專人管理，并定期訪問(wèn)，回饋用戶。8、配電盤(pán)模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：中國(guó)紅星家具集團(tuán)、江蘇蘇寧電器集團(tuán)【贏利區(qū)】在某些市場(chǎng)，許多供應(yīng)商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這就會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價(jià)值的中介業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)的作用類似于配電盤(pán)，其功能是在不同的供應(yīng)商與客戶之間搭建一個(gè)溝通的渠道或是交易的平臺(tái)，從而降低了買賣雙方的交易成本。而提供中介業(yè)務(wù)的企業(yè)會(huì)得到較高的回報(bào)。此模式廣泛適用于百貨流通業(yè)、展覽業(yè)、旅行社、明星經(jīng)紀(jì)等領(lǐng)域?！窘?jīng)典案例】“紅星”路線中國(guó)紅星家具集團(tuán)在1996年以前，旗下的連鎖家具城主要賣自產(chǎn)的家具，也代理一些其它的品牌，生產(chǎn)和流通的各個(gè)環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，而且人才儲(chǔ)備、管理方式都跟不上迅猛發(fā)展的步伐，企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，雖然5年銷售額從600萬(wàn)元上升到1.5億元，然而利潤(rùn)率卻直線下降，到了1996年竟有60%的連鎖店出現(xiàn)虧損。從1997年起，車建新采取了一種“虛擬商業(yè)模式”，這種模式實(shí)際上就是配電盤(pán)模式。首先他果斷砍掉了大多數(shù)不贏利的商城，集中資金將余下的家具城每家改擴(kuò)建到2萬(wàn)平方米以上，有了規(guī)模的保證，車建新大膽打破只賣家具的傳統(tǒng)，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大賣場(chǎng)；在盈利模式上，車建新變租賃場(chǎng)地為買斷或自建商城，變獲取產(chǎn)品價(jià)差(批發(fā)價(jià)和零售價(jià)之間的價(jià)差)為提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地和服務(wù)收取租金和管理費(fèi)；在管理方式上，紅星不再負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)中的物流進(jìn)出貨，各個(gè)賣點(diǎn)由入駐廠家自主管理經(jīng)營(yíng)。以“名品進(jìn)名店”為原則，要想進(jìn)入紅星，務(wù)必是質(zhì)量、服務(wù)都過(guò)得硬的知名品牌。與此同時(shí)，紅星把一切售后服務(wù)都攬過(guò)來(lái)，“一律負(fù)責(zé)到底”。既提高了入駐廠家的經(jīng)營(yíng)效率，又使消費(fèi)者得到了滿意的服務(wù)。目前，至少有2000個(gè)國(guó)內(nèi)知名廠家的知名品牌緊密團(tuán)結(jié)在紅星的周圍，家居必備的所有物品都可以在紅星的家具城里一站購(gòu)齊。到2001年，紅星集團(tuán)已陸續(xù)開(kāi)業(yè)了12家超級(jí)家具大賣場(chǎng)，營(yíng)業(yè)總面積超過(guò)50萬(wàn)平方米。年規(guī)模銷售額達(dá)到36億元，集團(tuán)光是場(chǎng)地租金收入就近2億元，利潤(rùn)高達(dá)1億元，占到集團(tuán)利潤(rùn)總額的80%。而且紅星的賣場(chǎng)每開(kāi)到一地，因其眾星薈萃、品種繁多而成為消費(fèi)者的家居購(gòu)物首選；紅星每興建一家賣場(chǎng)，尚未建成，營(yíng)業(yè)場(chǎng)地就已預(yù)訂一空，基本沒(méi)有招商廣告投入?！局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】A、該模式的重要功能體現(xiàn)在配電盤(pán)本身。參與交易的供應(yīng)商和客戶越多，這個(gè)平臺(tái)就越有價(jià)值。隨著交易量的增加，通信成本和交易成本將持續(xù)降低，即使對(duì)每一筆交易少量收費(fèi)，也很是有利可圖。B、盡力維護(hù)這個(gè)平臺(tái)的形象，避免害群之馬闖入，如偽劣商品等。盡可能爭(zhēng)取更多名牌廠商的參與，有助于整個(gè)平臺(tái)聲譽(yù)的提升。C、該領(lǐng)域最忌誠(chéng)信缺失，一旦發(fā)生失信事件，應(yīng)想方設(shè)法挽回，否則將會(huì)嘗到“多米勒骨牌”式的惡果。此外，對(duì)參與者的服務(wù)也很重要。9、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司、佛山日豐企業(yè)有限公司【贏利區(qū)】在一個(gè)尚未成熟的行業(yè)里，如果能使自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)具有先進(jìn)性和可參照性，就盡可能使它成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，哪怕是參與制訂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都行。這會(huì)使企業(yè)處于一個(gè)極為有利的位置。最有價(jià)值的企業(yè)設(shè)計(jì)類型，恰恰是那種在事實(shí)上成為某類行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)設(shè)計(jì)。它能帶來(lái)比其它企業(yè)高得多的利潤(rùn)、高度的利潤(rùn)保護(hù)能力以及遞增的規(guī)模收益，并使企業(yè)總是處于整個(gè)行業(yè)的核心地位。【經(jīng)典案例】日豐管：鋁塑管的代名詞1994年，日豐公司率先引進(jìn)鋁塑管生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，開(kāi)創(chuàng)國(guó)內(nèi)鋁塑管業(yè)之先河。由于鋁塑管比傳統(tǒng)的鍍鋅水管環(huán)保節(jié)能、經(jīng)久耐用重量輕，市場(chǎng)前景廣闊。日豐公司遂組織力量攻關(guān)，1996年實(shí)現(xiàn)鋁塑管管件和安裝工具100%國(guó)產(chǎn)化。并制訂出兩套企業(yè)鋁塑管生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，鑒于此標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)性與可操作性，被國(guó)家主管部門(mén)列為國(guó)內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。隨后國(guó)家明令以鋁塑管取代鍍鋅管，日豐公司迅速掘起，利潤(rùn)滾滾而來(lái)。此后的4年間，總銷量翻了30倍，利潤(rùn)額以每年50%以上的超速度激增。2001年，日豐各型鋁塑管總產(chǎn)量達(dá)到2.5億米，占有近一半的市場(chǎng)份額，銷售額超過(guò)15億元，產(chǎn)品平均利潤(rùn)率30%，最高達(dá)100%。當(dāng)其它企業(yè)紛紛介入鋁塑管行業(yè)時(shí)，日豐公司又開(kāi)發(fā)研制出具有國(guó)際先進(jìn)水平的鋁塑管生產(chǎn)線，也是供不應(yīng)求。為了鞏固自己在業(yè)內(nèi)的核心地位，日豐公司把自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)訂得比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還略高，又相繼參與制訂了三項(xiàng)有關(guān)“管道”的國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和一項(xiàng)省級(jí)地方標(biāo)準(zhǔn)，擁有專利技術(shù)10多項(xiàng)，申報(bào)專利技術(shù)30多項(xiàng)。在消費(fèi)者心中，“日豐”早已成為中國(guó)鋁塑管的代名詞。即使日豐管超過(guò)其它同類產(chǎn)品售價(jià)30%，依然是產(chǎn)銷兩旺?！局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】A、先期介入并有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，非常值得考慮是否有創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)會(huì)。為什么跨國(guó)公司愛(ài)普生不遺余力推動(dòng)制訂我國(guó)打印機(jī)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？為什么“南極人”參與保暖內(nèi)衣的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂之后，業(yè)界的創(chuàng)始者和領(lǐng)先者“俞兆林”日子越來(lái)越難過(guò)，直到破產(chǎn)？制訂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要性不言而喻。B、在已有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的成熟行業(yè)里的企業(yè)，盡量練好內(nèi)功，改進(jìn)生產(chǎn)工藝，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，當(dāng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)超過(guò)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，并具有廣泛性時(shí)，應(yīng)立即向舊標(biāo)準(zhǔn)宣戰(zhàn)，爭(zhēng)取到話語(yǔ)權(quán)。C、即使目前企業(yè)已是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂者，也并不是說(shuō)就高枕無(wú)憂，新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)很快到來(lái)，企業(yè)應(yīng)經(jīng)常更新企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使其總是略高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以提高行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂門(mén)檻。D、此模式經(jīng)常與速度創(chuàng)新模式搭配使用。10、原料控制模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：上海新高潮(集團(tuán))有限公司、上海光明乳業(yè)有限公司【贏利區(qū)】手中有糧，心中不慌?？刂屏诵袠I(yè)必需的上游資源，企業(yè)既有了做大做強(qiáng)的可能，又在行業(yè)內(nèi)占據(jù)了一覽眾山小的地位，有產(chǎn)成品定價(jià)的話語(yǔ)權(quán)，就能在保證自己高利潤(rùn)的同時(shí)，強(qiáng)有力地打擊對(duì)手。并能團(tuán)結(jié)相當(dāng)一批同行聯(lián)手開(kāi)拓市場(chǎng)，成為行業(yè)“盟主”?！窘?jīng)典案例】木業(yè)大王的植樹(shù)經(jīng)能連續(xù)5年穩(wěn)坐上海民企頭把交椅的企業(yè)當(dāng)然有其贏利的高招。1994年成立的上海新高潮(集團(tuán))有限公司主業(yè)是木業(yè)深加工。到了1999年，木材濫伐問(wèn)題被媒體炒翻了天，新高潮準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到離國(guó)家禁伐令頒布之日已為時(shí)不遠(yuǎn)，于是早早與5個(gè)原木出口國(guó)達(dá)成穩(wěn)定供貨協(xié)議。不出所料，國(guó)家禁伐令頒布之后，原木產(chǎn)量急劇下降，價(jià)格打著滾地往上翻，許多木業(yè)加工公司因頂不住成本壓力而紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)或倒閉。而新高潮手握充足的原木，將其它無(wú)力出貨公司的市場(chǎng)份額輕松攬入懷中。1999年集團(tuán)銷售額猛翻一倍多，達(dá)到41億元，稅潤(rùn)率首次超過(guò)10%。此后，新高潮集團(tuán)立即北上內(nèi)蒙古、黑龍江、吉林、遼寧等地承包共建林業(yè)，建立自己的原木供給基地，根據(jù)國(guó)內(nèi)外原木資源日趨匱乏的現(xiàn)狀，該集團(tuán)公司與南京林業(yè)大學(xué)共同開(kāi)發(fā)成功“新高潮一號(hào)”速生楊樹(shù)。從2000年起，每年投入6000萬(wàn)元，在上海市郊擴(kuò)種速生楊10萬(wàn)畝，計(jì)劃到2005年累積植樹(shù)60萬(wàn)畝。集團(tuán)以每棵樹(shù)苗10元的價(jià)格出售給種植戶，7年以后則以每棵105元價(jià)格收購(gòu)成材樹(shù)。從2006年起每年以10萬(wàn)畝的規(guī)模采伐和更新，并長(zhǎng)期保持這一成材林規(guī)模，形成集團(tuán)公司自有林材基地。2001年，集團(tuán)銷售突破55億元，利潤(rùn)率依然在10%以上，成為國(guó)內(nèi)最大的木業(yè)生產(chǎn)加工企業(yè)?！局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】A、控制原料市場(chǎng)需要?jiǎng)佑镁揞~的資金，一般企業(yè)是做不到的。該模式更適合那些對(duì)后來(lái)者實(shí)施沉重打擊的行業(yè)領(lǐng)先者。B、首先企業(yè)應(yīng)審視要“囤積居奇”的原料對(duì)控制下游市場(chǎng)而言是否有價(jià)值，如果該原料有諸多的替代品，應(yīng)放棄控制計(jì)劃。C、并不是有了資金就能買到一切，領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施該模式之前，首先審視與絕大部分原料供應(yīng)商關(guān)系是否夠“鐵”，然后再考慮是否有能力封住原料出貨口，讓對(duì)手“斷炊”。彩電老大長(zhǎng)虹1999年為了對(duì)手的彩管來(lái)源，聯(lián)合彩管生產(chǎn)企業(yè)大量收購(gòu)囤積彩管，但終因全國(guó)彩管產(chǎn)量太大，出貨口并沒(méi)完全堵死而功虧一簣，自己反而陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)，好幾年才緩過(guò)氣來(lái)。11、速度創(chuàng)新模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：深圳華為集團(tuán)、海爾集團(tuán)【贏利區(qū)】創(chuàng)新速度高于行業(yè)平均水平的企業(yè)總是具有先行優(yōu)勢(shì)，推出的新產(chǎn)品總能獲得超額回報(bào)，隨著效仿者的跟進(jìn)，利潤(rùn)開(kāi)始受到侵蝕。此時(shí)創(chuàng)新者的速度優(yōu)勢(shì)再次發(fā)揮出來(lái)，又推出新的產(chǎn)品獲得另外的利潤(rùn)，效仿者又跟進(jìn)的時(shí)候，創(chuàng)新者又推出新的產(chǎn)品周而復(fù)始，這樣的企業(yè)所獲得的利潤(rùn)率總是超過(guò)行業(yè)平均利潤(rùn)率很多，而且始終處于行業(yè)的龍頭地位?！窘?jīng)典案例】華為巨艦的速度華為技術(shù)有限公司成立于1988年，從事通信產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷售，它的發(fā)展速度國(guó)內(nèi)罕有：1992年銷售額1億元，1996年26億元，1998年89億元，2000年220億元，2001年255億元。華為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。在22000人的員工隊(duì)伍中，技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人員就有10000多人，占員工總數(shù)的46.5%。華為擁有4個(gè)海外研究所和7個(gè)國(guó)內(nèi)研究所。華為每年將銷售額的10%以上作為科研投入。華為對(duì)研制推出新產(chǎn)品(技術(shù))的做法是，一批投入規(guī)模商業(yè)運(yùn)用，一批進(jìn)入中試階段，一批進(jìn)入研制階段、一批進(jìn)入立項(xiàng)程序、一批新點(diǎn)子出籠，逐漸演進(jìn)，去舊取新。截至2001年12月，已累計(jì)申請(qǐng)專利1021項(xiàng)，已申請(qǐng)國(guó)內(nèi)外商標(biāo)468件次，近5年來(lái)，華為以平均2天推出一項(xiàng)專利技術(shù)的速度，總是走在國(guó)內(nèi)甚至世界通信設(shè)備技術(shù)的前沿。長(zhǎng)年的技術(shù)積累，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)同行已難望其項(xiàng)背。對(duì)于通信領(lǐng)域推出的新鮮事物，華為總是第一時(shí)間作出反應(yīng)。無(wú)論是最先的移動(dòng)電話的GSM系統(tǒng)，還是目前熱門(mén)的CDMA、GPRS系統(tǒng)；無(wú)論是調(diào)制解調(diào)器上網(wǎng)時(shí)代，還是目前的寬帶上網(wǎng)。華為總能結(jié)合國(guó)內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)，在第一時(shí)間拿出符合中國(guó)國(guó)情的業(yè)務(wù)解決方案，同時(shí)采用客戶解決方案模式，銷售自己的設(shè)備和技術(shù)。由于技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)明顯，中國(guó)移動(dòng)、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長(zhǎng)期的合作方案，大單紛至沓來(lái)，雖然華為方面沒(méi)有透露具體的利潤(rùn)情況，據(jù)估計(jì)每年的凈利潤(rùn)應(yīng)在4060億之間?！局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】A、選擇該模式的企業(yè)本身應(yīng)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，適應(yīng)新事物的能力強(qiáng)。研發(fā)投入會(huì)相當(dāng)高，技術(shù)人才儲(chǔ)備要充足。B、創(chuàng)新的速度不僅表現(xiàn)在深度，還表現(xiàn)在廣度上。速度太快，技術(shù)太超前，不一定能被廣大客戶所認(rèn)同，曲高和寡而失敗的例子中外皆有。最好是保持領(lǐng)先1年到2年的技術(shù)距離。C、新產(chǎn)品推出之前，先設(shè)計(jì)好原有產(chǎn)品的退出步驟，避免撞車和不必要的庫(kù)存積壓。12、獨(dú)特產(chǎn)品模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：山東東阿阿膠集團(tuán)【贏利區(qū)】獨(dú)特產(chǎn)品指的是具有非同一般的生產(chǎn)工藝、配方、原料、核心技術(shù)，又有長(zhǎng)期市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。鑒于該模式的獨(dú)占性原則，掌握它的企業(yè)將獲得相當(dāng)高的利潤(rùn)。比如祖?zhèn)髅胤?、進(jìn)入難度很大的新產(chǎn)品等。【經(jīng)典案例】驢皮的利潤(rùn)之泉山東東阿盛產(chǎn)阿膠已有2000多年的悠久歷史，阿膠系用優(yōu)質(zhì)純驢皮加?xùn)|阿泉水熬制濃縮而成，具有補(bǔ)血、止血、促進(jìn)造血，增強(qiáng)免疫力等獨(dú)特功效，至今在中醫(yī)藥界仍然廣泛使用。由于阿膠的熬制工藝千年一脈相傳，而且非東阿泉水不能熬出上等阿膠，更是奇貨可居。但多少年來(lái)東阿阿膠的生產(chǎn)商們均是作坊式生產(chǎn)，一直難以形成氣候。山東東阿阿膠集團(tuán)運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)工藝將原有秘制古方予以改進(jìn)，成功實(shí)現(xiàn)阿膠自動(dòng)化流水生產(chǎn)。在傳統(tǒng)阿膠片的基礎(chǔ)上，相繼研制出復(fù)方阿膠漿、阿膠補(bǔ)血膏、阿膠三寶膏、阿膠飲寶、阿膠紅酒等藥品和保健品。1995年至今，集團(tuán)銷售收入、利稅總額、人均利稅年均遞增35%以上,。1997年“東阿阿膠”股份上市，募集的5億資金用于六度擴(kuò)產(chǎn)，使企業(yè)走上了規(guī)模化道路。2001年集團(tuán)完成銷售收入4.52億元，毛利率62%，凈利率高達(dá)25%，超過(guò)1億元。利潤(rùn)總額及增幅名列全省醫(yī)藥行業(yè)和市直工業(yè)企業(yè)首位。主導(dǎo)產(chǎn)品阿膠、復(fù)方阿膠漿產(chǎn)量、出口量分別占全國(guó)總量的75%和90%。東阿阿膠集團(tuán)還被中國(guó)證券報(bào)評(píng)為2000年度中國(guó)最具投資價(jià)值的100家上市公司之一。今年上半年集團(tuán)銷售額2.78億元，實(shí)現(xiàn)利稅1.13億元，預(yù)計(jì)在未來(lái)3年內(nèi)年利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為23%?！局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】A、企業(yè)如果擁有祖?zhèn)髅胤?，?yīng)考證這種產(chǎn)品在當(dāng)今社會(huì)是否仍有市場(chǎng)，哪怕是生產(chǎn)極好的裹腳布，也是無(wú)藥可救的。企業(yè)如果擁有廣闊市場(chǎng)前景的獨(dú)特產(chǎn)品，應(yīng)爭(zhēng)取得到權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)其獨(dú)特性的認(rèn)證，并讓更多的消費(fèi)者認(rèn)同，自吹自擂是不能讓大眾信服的。B、企業(yè)應(yīng)積極探索現(xiàn)代工藝技術(shù)與傳統(tǒng)工藝的有效融合，因循守舊只能解決溫飽。C、企業(yè)的產(chǎn)品的獨(dú)特性如果表現(xiàn)在原料產(chǎn)地固定上，這會(huì)給企業(yè)的發(fā)展壯大帶來(lái)障礙。企業(yè)應(yīng)在原料產(chǎn)地建立規(guī)模化生產(chǎn)基地，在擴(kuò)大健全銷售網(wǎng)絡(luò)上下工夫。D、注意對(duì)獨(dú)特產(chǎn)品的工藝配方、核心技術(shù)采取高級(jí)別保密措施。13、賣座“大片”模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：深圳太太藥業(yè)股份有限公司、北京用友軟件集團(tuán)【贏利區(qū)】在創(chuàng)新十分重要的行業(yè)，掌握速度模式對(duì)企業(yè)十分必要。在研究和開(kāi)發(fā)上投資巨大、產(chǎn)品推介成本高、產(chǎn)品生命周期有限的行業(yè)，主要是那些制藥公司、出版商(書(shū)籍、音樂(lè)CD)、制片商、軟件公司，則更應(yīng)側(cè)重于賣座“大片”模式。當(dāng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本固定(通常較高)、開(kāi)發(fā)之后的邊際制造成本較低時(shí)，獲得高利潤(rùn)的最好方式是增加產(chǎn)品的銷售數(shù)量?！窘?jīng)典案例】“太太”的拳頭成立于1992年的太太藥業(yè)，主要從事保健品及中西藥品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售。1993年投入巨資研制出太太口服液，因其定位準(zhǔn)確，遂一炮走紅，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的品牌形象塑造和改進(jìn)配方，8年來(lái)一直長(zhǎng)盛不衰，成為太太藥業(yè)的當(dāng)家花旦。2001年太太藥業(yè)股票成功上市，募集資金17億元，隨后大規(guī)模擴(kuò)建口服液生產(chǎn)線，建成兩個(gè)通過(guò)國(guó)家GMP認(rèn)證的現(xiàn)代化大型制藥基地。為了延長(zhǎng)口服液的生命期，兩度改換提升原產(chǎn)品包裝檔次，并在中央級(jí)媒體上高密度地播出口服液廣告新片，與此同時(shí)，花費(fèi)2000萬(wàn)研制的另一拳頭產(chǎn)品“太太靜心口服液”開(kāi)始推向市場(chǎng)。2001年太太藥業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入6.8億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)73%，凈利潤(rùn)超過(guò)2億元，凈利潤(rùn)率高達(dá)30%，2001中期“太太藥業(yè)”每10股派2.4元，2001末期又每10股轉(zhuǎn)增5股派2.4元，顯示了極強(qiáng)的贏利能力，其綜合指標(biāo)列上市公司醫(yī)藥類企業(yè)第一名。取得如此驕人的業(yè)績(jī)，源于太太成功運(yùn)用賣座“大片”模式的結(jié)果。2001年，太太公司已上市產(chǎn)品30多個(gè)，而其主推的兩個(gè)拳頭產(chǎn)品太太口服液和靜心口服液，為公司總收入及利潤(rùn)貢獻(xiàn)率接近80%，雖然全年為它們投放1億元的廣告費(fèi)，也是物超所值?！局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】A、所有產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本都不菲，因此最好力推幾個(gè)產(chǎn)品成為該行業(yè)具有支配地位的領(lǐng)袖，而不是在相當(dāng)多的產(chǎn)品上維持一般的市場(chǎng)地位。B、市場(chǎng)推廣方面要不遺余力，品牌學(xué)和策劃學(xué)在這里會(huì)起到相當(dāng)大的作用。C、千萬(wàn)注意產(chǎn)品的生命周期，企業(yè)的“賣座大片”不要斷檔，否則，很可能會(huì)步沈陽(yáng)飛龍、廣東太陽(yáng)神之后塵。14、產(chǎn)品金字塔模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：廣東科龍電器集團(tuán)、中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)【贏利區(qū)】為了滿足不同客戶對(duì)產(chǎn)品風(fēng)格、顏色等方面的不同偏好，以及個(gè)人收入上的差異化因素，企業(yè)為了使自己的客戶群最大化，不得不推出高中低各個(gè)檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔，在塔的底部，是低價(jià)位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價(jià)位、小批量的產(chǎn)品。大多數(shù)利潤(rùn)集中在金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品也具有重要的“防火墻”作用，可以有效阻礙競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，保護(hù)頂部產(chǎn)品的豐厚利潤(rùn)。該模式最適宜應(yīng)用在鐘表業(yè)、汽車業(yè)、信用卡業(yè)、電腦業(yè)等領(lǐng)域?！窘?jīng)典案例】科龍的多品牌戰(zhàn)略盡管科龍集團(tuán)最近有點(diǎn)煩，盡管因核銷呆死賬以及格林柯?tīng)柸胫鲙?lái)的負(fù)面效應(yīng)，使其連續(xù)兩年虧損，但不得不承認(rèn)，從1993年至1999年的7年間，產(chǎn)品金字塔模式指引著科龍以年均38%的利潤(rùn)增長(zhǎng)率超速成長(zhǎng)，從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為中國(guó)家電巨頭之一。為了拓展市場(chǎng)空間，同時(shí)避免在大城市與其它主要品牌直接沖突，科龍瞄準(zhǔn)了有待開(kāi)發(fā)的農(nóng)村和內(nèi)陸省份。農(nóng)村消費(fèi)者購(gòu)買能力有限，而且只有基本功能的產(chǎn)品就能滿足他們的需要。為了保護(hù)“科龍”品牌的高檔次形象，于是推出了“容聲”和“容聲經(jīng)濟(jì)型”冰箱，這是操作簡(jiǎn)單、價(jià)格低廉的產(chǎn)品。對(duì)特殊的客戶群作出適當(dāng)?shù)膬r(jià)值設(shè)計(jì)，這是科龍成功的基石。因?yàn)樘峁┝饲‘?dāng)?shù)漠a(chǎn)品和具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，科龍迅速打開(kāi)了內(nèi)地和農(nóng)村市場(chǎng)，產(chǎn)量繼續(xù)擴(kuò)大，由于不同的產(chǎn)品有1/3使用的是通用部件，規(guī)?；a(chǎn)使所有的產(chǎn)品成本降低，科龍既在低檔產(chǎn)品上通過(guò)大批量獲得利潤(rùn)，又在高檔產(chǎn)品上獲得更高的利潤(rùn)，而且還為下一步激烈的價(jià)格戰(zhàn)預(yù)留了降價(jià)空間。1999年科龍集團(tuán)銷售額達(dá)56億元，凈利潤(rùn)6.4億元，利潤(rùn)率明顯高于行業(yè)水平?！局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】A、應(yīng)建立以用戶為中心的產(chǎn)品體系設(shè)計(jì)，注意用戶的偏好和購(gòu)買能力，適時(shí)調(diào)整自己的價(jià)格策略。B、每一個(gè)檔次的產(chǎn)品所定位的客戶群一定要明確，并把它們分別投放到各自適合的市場(chǎng)中去，切忌含混不清。C、高檔產(chǎn)品力求利潤(rùn)，低檔產(chǎn)品力求做“量”。15、跟進(jìn)尾隨模式模式安全指數(shù)：持續(xù)贏利指數(shù)：創(chuàng)新能力指數(shù)：代表企業(yè)：TCL集團(tuán)股份有限公司【贏利區(qū)】并不是所有行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)就能獲得豐厚的利潤(rùn)，它們?yōu)榱伺嘤袌?chǎng)、維持行業(yè)勢(shì)力格局，需要付出比一般企業(yè)多得多的代價(jià)，而且還要時(shí)刻警惕眾多后來(lái)