房地產(chǎn)成本科目與合約規(guī)劃的關(guān)系.doc_第1頁(yè)
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基于合約規(guī)劃的動(dòng)態(tài)成本過(guò)程控制近年,隨著國(guó)家宏觀調(diào)控力度加大,房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也日益加劇,對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目贏利水平產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。房地產(chǎn)企業(yè)要想保持正常的開(kāi)發(fā)贏利水平,就必須從項(xiàng)目的成本控制入手。行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為項(xiàng)目決策與規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本目標(biāo)設(shè)定是實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定收益目標(biāo)的關(guān)鍵,但在整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中如何進(jìn)行有效管控,卻是困難、復(fù)雜的工作。對(duì)于地產(chǎn)項(xiàng)目而言,所有重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)施均從合同會(huì)簽開(kāi)始,因此從某種意義上說(shuō)“合同管好了,成本自然可控”。下文我將試述如何使用“合約規(guī)劃”的思路進(jìn)行目標(biāo)成本過(guò)程管控。 一、如何編制合約規(guī)劃? 合約規(guī)劃是指將目標(biāo)成本按照“自上而下、逐級(jí)分解”的方式分解為合同大類(lèi),進(jìn)而指導(dǎo)從招投標(biāo)到最終工程結(jié)算整個(gè)過(guò)程的合同簽訂及變更的一種管控手段?!昂霞s規(guī)劃”將成本控制任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為對(duì)合同的嚴(yán)格管控,實(shí)現(xiàn)了對(duì)“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本”的有效管控。 合約規(guī)劃誰(shuí)來(lái)編?這是我們必須首先弄清楚的問(wèn)題。合約規(guī)劃面向企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門(mén),因此其編制應(yīng)是一個(gè)全員參與的過(guò)程,主要由項(xiàng)目成本經(jīng)理牽頭,組織各專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)相關(guān)人員對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解。 合約規(guī)劃何時(shí)編?這主要根據(jù)企業(yè)管理的成熟度而定,如果企業(yè)的費(fèi)項(xiàng)、合約規(guī)劃體系相對(duì)穩(wěn)定,可以在項(xiàng)目啟動(dòng)階段的目標(biāo)成本編制及審批后進(jìn)行合約規(guī)劃的編制。如果管理精細(xì)度還沒(méi)到達(dá)這一步,至少應(yīng)在目標(biāo)成本最終確定后進(jìn)行編制。 對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行合約分解的方法多為“價(jià)量原則”和“經(jīng)驗(yàn)值”,同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目情況和投資收益指標(biāo),制定項(xiàng)目各控制費(fèi)項(xiàng)可能發(fā)生的合約及預(yù)計(jì)金額,并推演出每一個(gè)合約付款條件,分解為合約的付款計(jì)劃,進(jìn)而形成項(xiàng)目的整體資金規(guī)劃。 另外,如果不能將目標(biāo)成本細(xì)化到具體的合同時(shí),可以將目標(biāo)成本分解為“合同大類(lèi)”,隨著項(xiàng)目的推進(jìn),這些合同大類(lèi)會(huì)逐步細(xì)化。 這里強(qiáng)調(diào)的是,我們?cè)谧龊霞s規(guī)劃時(shí),肯定有部分費(fèi)用不明確,因此引入規(guī)劃余量的概念,來(lái)標(biāo)明暫時(shí)不能明確的費(fèi)項(xiàng),并作為費(fèi)項(xiàng)的“蓄水池”,隨著實(shí)際簽訂合同的變化而變化。規(guī)劃余量的總額反應(yīng)了目標(biāo)成本控制的松緊度。針對(duì)規(guī)劃余量設(shè)定每一個(gè)費(fèi)項(xiàng)的預(yù)警、強(qiáng)控范圍,便可作為后續(xù)項(xiàng)目成本控制的基礎(chǔ)。 二、合約規(guī)劃如何指導(dǎo)合同的簽訂和執(zhí)行? 1、合同簽訂環(huán)節(jié) 簽訂合同時(shí),由專(zhuān)業(yè)部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況擬定合同,明確合同金額、付款時(shí)間、付款方式,進(jìn)而形成項(xiàng)目成本支付計(jì)劃。同時(shí),將合同付款與項(xiàng)目計(jì)劃中的工作項(xiàng)或工作成果進(jìn)行綁定,保證合同付款不會(huì)與實(shí)際工程的完工情況不符,避免合同款項(xiàng)超付的問(wèn)題。 在合同簽訂審批環(huán)節(jié),必須對(duì)照合約規(guī)劃,并考察費(fèi)項(xiàng)規(guī)劃余量,通過(guò)預(yù)警、強(qiáng)控指標(biāo)進(jìn)行對(duì)應(yīng)管控,且不允許重復(fù)被其它合同選擇,這樣防止重復(fù)計(jì)算已發(fā)生成本,解決已發(fā)生成本虛高的問(wèn)題。 合同簽約審批時(shí)會(huì)存在兩種情況: 1)合同金額規(guī)劃金額 同樣需經(jīng)辦部門(mén)闡述金額差距原因,并對(duì)缺口金額尋找解決方案:如果是合同范圍變更,就調(diào)整相關(guān)的合約規(guī)劃金額,補(bǔ)充為本合約規(guī)劃金額;如果是原先預(yù)算不足或外部環(huán)境變化導(dǎo)致的合同成本增加,需查找規(guī)劃余量,并從規(guī)劃余量中劃撥金額作為補(bǔ)充,同時(shí)出具項(xiàng)目成本超支單。 2、合同執(zhí)行環(huán)節(jié) 在合同執(zhí)行環(huán)節(jié),當(dāng)進(jìn)行變更申報(bào)時(shí),需要預(yù)審變更金額(設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證),并與簽訂環(huán)節(jié)中的預(yù)計(jì)變更對(duì)應(yīng),確保變更在可控范圍內(nèi),超出部分金額由規(guī)劃余量劃出。 當(dāng)變更實(shí)施完成后進(jìn)行施工確認(rèn)階段,核定是否完成、實(shí)際完成的工程量,將變更金額納入項(xiàng)目成本。 最后,分析變更產(chǎn)生的原因及變更導(dǎo)致的成本分布,即進(jìn)行有效成本與無(wú)效成本的情況分析。 3、合同付款環(huán)節(jié) 首先,根據(jù)工程形象進(jìn)度,對(duì)“已完工”部分的工程量進(jìn)行審定,反映工程的實(shí)際完工“產(chǎn)值”,并作為制定付款申請(qǐng)的重要依據(jù);其次,梳理代扣代付和其他扣款,為款項(xiàng)支付提供依據(jù);再次,根據(jù)合同付款條件及實(shí)際完工產(chǎn)值,修訂付款計(jì)劃,形成項(xiàng)目級(jí)付款計(jì)劃;最后在付款計(jì)劃范圍內(nèi)完成付款申請(qǐng),并完成款項(xiàng)支付。 三、合約規(guī)劃的動(dòng)態(tài)監(jiān)控 1、合約規(guī)劃周期性?xún)?yōu)化 1)合約規(guī)劃的優(yōu)化及調(diào)整 針對(duì)尚未簽訂的合同,由于實(shí)際業(yè)務(wù)的變化,可能導(dǎo)致項(xiàng)目合同未必按照原先規(guī)劃的思路進(jìn)行簽訂,那么項(xiàng)目成本經(jīng)理需要定期對(duì)合約規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整。此時(shí)工作情況主要有兩種: 將原先打包的大類(lèi)合約規(guī)劃分解為更明細(xì)的合約規(guī)劃; 由于項(xiàng)目實(shí)際情況發(fā)生變化,合約后續(xù)的范圍將發(fā)生交叉,需要將多個(gè)合約規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整,重新明確每一個(gè)規(guī)劃的金額及發(fā)生時(shí)間。 2)合同變更梳理 隨著合同執(zhí)行的推移,合同可能會(huì)出現(xiàn)一些“分供方已提出變更及變更金額但我方尚未確認(rèn),或分供方未提出、我方預(yù)計(jì)要發(fā)生的合同金額增加情況”。此時(shí)需要針對(duì)合同編制預(yù)估變更,更好的反映項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本。 2、項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控 地產(chǎn)企業(yè)都期望“在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中,能預(yù)測(cè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的最終全成本,以便對(duì)項(xiàng)目基準(zhǔn)收益指標(biāo)進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控”,一般由項(xiàng)目成本經(jīng)理完成項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本匯總表,編制成本動(dòng)態(tài)回顧報(bào)告,并與基準(zhǔn)目標(biāo)成本進(jìn)行比對(duì),出具分析報(bào)告,向公司管理層進(jìn)行匯報(bào)。分析時(shí)主要考察如下對(duì)象: 1)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本 反映項(xiàng)目成本的狀態(tài),從總量上將動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本基準(zhǔn)值進(jìn)行比對(duì),比對(duì)指標(biāo)主要使用公司級(jí)的“預(yù)警”、“強(qiáng)控”指標(biāo)。引入合約規(guī)劃思路后,項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本將轉(zhuǎn)換為如下公式: 2)規(guī)劃余量 規(guī)劃余量是項(xiàng)目成本控制的蓄水池和“晴雨表”,通過(guò)其與費(fèi)項(xiàng)級(jí)的“預(yù)警”、“強(qiáng)控”指標(biāo)的對(duì)比可以反映成本控制的效果和未來(lái)成本使用的趨勢(shì)。 3)成本調(diào)整 通過(guò)項(xiàng)目成本經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目成本構(gòu)成的分析以及對(duì)后續(xù)項(xiàng)目推進(jìn)情況的判斷后,將會(huì)發(fā)現(xiàn): 部分費(fèi)項(xiàng)“規(guī)劃余量”有盈余,多出的規(guī)劃余量可以調(diào)配到其他費(fèi)項(xiàng)下使用,稱(chēng)之為“成本結(jié)轉(zhuǎn)”。此時(shí)僅涉及項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本調(diào)配,不影響項(xiàng)目總體成本。 部分費(fèi)項(xiàng)“規(guī)劃余量”不足,導(dǎo)致后續(xù)該科目下合同無(wú)法簽訂,需要進(jìn)行項(xiàng)目成本追加,此時(shí)影響項(xiàng)目總體成本,必須重新走成本追加審批流程。 四、結(jié)語(yǔ) 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本控制是一個(gè)全過(guò)程的控制,是集管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)為一體的綜合管理學(xué)科。在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的各個(gè)階段對(duì)成本管理的要求不同,對(duì)于施工階段的成本管理,強(qiáng)調(diào)的是控得住,需按照預(yù)定目標(biāo)采用合適的方式進(jìn)行成本的控制,否則很可能造成浪費(fèi)和成本增加,導(dǎo)致項(xiàng)目收益無(wú)法達(dá)到預(yù)定指標(biāo)?;诳刂频某杀竟芾眢w系解析房地產(chǎn)的預(yù)算管理以項(xiàng)目成本控制為基礎(chǔ),項(xiàng)目成本控制歷來(lái)都是地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn),尤其是在經(jīng)歷了最近一輪的金融危機(jī)洗禮后,企業(yè)的利潤(rùn)空間受到擠壓,房地產(chǎn)企業(yè)不得不考慮如何加強(qiáng)成本管理,力圖通過(guò)節(jié)約開(kāi)支來(lái)維持或者增加利潤(rùn)。 早在2003年,明源結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的管理特點(diǎn),推出了第一代成本管理體系成本管理四步法,通過(guò)業(yè)內(nèi)4000多家企業(yè)的深入實(shí)踐與持續(xù)創(chuàng)新,2007年,地產(chǎn)企業(yè)第二代成本管理思想初具端倪。下面,我們從項(xiàng)目全生命周期的成本管理視角出發(fā),和大家一起分享基于控制的地產(chǎn)企業(yè)第二代成本管理體系。 一、成本的全生命周期管理 從成本管理的角度來(lái)看我們可以將成本生命周期管理劃分為前期的成本測(cè)算階段,過(guò)程中的成本控制階段,后期的成本核算階段(如圖1)。 (圖1 成本全生命周期管理) 1、成本測(cè)算階段 在新項(xiàng)目發(fā)展、規(guī)劃方案設(shè)計(jì)或擴(kuò)初方案設(shè)計(jì)階段,造價(jià)工程師根據(jù)測(cè)算模型測(cè)算出整個(gè)項(xiàng)目造價(jià)成本,測(cè)算結(jié)果為項(xiàng)目目標(biāo)成本的形成提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ),形成項(xiàng)目成本控制的“上限”。 在測(cè)算成本數(shù)據(jù)時(shí)一般將科目細(xì)分4-5級(jí),然后逐一計(jì)算某一個(gè)細(xì)項(xiàng)的工作量、單價(jià),進(jìn)而計(jì)算出該細(xì)項(xiàng)的成本,這是一個(gè)“自下而上”層層匯總的過(guò)程。 2、成本控制階段 項(xiàng)目立項(xiàng)后,企業(yè)根據(jù)確定的成本管理目標(biāo),由成本控制主體在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)過(guò)程中各種影響成本的因素和條件采取一系列的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施,以保證成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此時(shí)應(yīng)將目標(biāo)成本控制的科目設(shè)定在2-3級(jí)(即合同類(lèi)別層級(jí)),在此基礎(chǔ)上從總量進(jìn)行控制,責(zé)任部門(mén)可以在控制科目下進(jìn)行自行調(diào)配。 3.成本核算階段 此階段的主要目的是得到最終的財(cái)務(wù)核算成本,形成成本指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù),為后續(xù)項(xiàng)目提供指引。此時(shí)由造價(jià)工程師根據(jù)項(xiàng)目合同結(jié)算情況,采用與測(cè)算等同的科目樹(shù),詳細(xì)核算各產(chǎn)品的各項(xiàng)指標(biāo)。 二、基于控制的成本管理體系 成本管理的核心在成本控制環(huán)節(jié),成本測(cè)算、成本核算是成本控制的補(bǔ)充?;诳刂频某杀竟芾硭枷胫福和ㄟ^(guò)成本測(cè)算得出整個(gè)項(xiàng)目的成本,并重新歸集形成項(xiàng)目目標(biāo)成本,將目標(biāo)成本落實(shí)到具體的責(zé)任部門(mén)和責(zé)任人,并提前分解成預(yù)計(jì)要簽的合同(合約規(guī)劃),以合約規(guī)劃來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開(kāi)展,使公司上下達(dá)成一致意見(jiàn)形成全員成本意識(shí),在執(zhí)行過(guò)程中采用周期性的成本回顧不斷細(xì)化合約規(guī)劃,為目標(biāo)成本的執(zhí)行提供精確的指導(dǎo),并通過(guò)動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行預(yù)警與控制,實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)動(dòng)態(tài)過(guò)程控制。 1、成本科目樹(shù)的建立 為滿足項(xiàng)目開(kāi)發(fā)不同階段對(duì)成本管理精細(xì)度不一致的需要,我們需要構(gòu)建兩種不同級(jí)別的成本科目樹(shù):核算科目樹(shù)、控制科目樹(shù)。 1)、核算科目樹(shù)的建立 成本核算主要是為了在項(xiàng)目前期測(cè)算成本,項(xiàng)目后期沉淀數(shù)據(jù),所以其核算科目是按照“工程造價(jià)”測(cè)算的思想構(gòu)建核算科目。成本核算科目的建立原則是要盡可能考慮對(duì)多種的產(chǎn)品業(yè)態(tài)進(jìn)行覆蓋即建立“支持多業(yè)態(tài)產(chǎn)品的成本科目的全集”,并滿足易于成本測(cè)算、成本核算的需要。 2)、控制科目樹(shù)的建立 成本控制是以運(yùn)營(yíng)管理為導(dǎo)向,希望對(duì)預(yù)計(jì)要簽訂的合同進(jìn)行事前控制,因此按照“合同分類(lèi)”思想構(gòu)建控制科目。 成本控制科目建立的原則: 集團(tuán)、各分公司的控制科目保持統(tǒng)一,各項(xiàng)目差異化通過(guò)合約規(guī)劃來(lái)執(zhí)行; 控制科目不宜太細(xì),一般2-3級(jí),科目樹(shù)保持在100項(xiàng)以?xún)?nèi); 成本科目的設(shè)置與合同分類(lèi)需要在一定程度上保持一致,以保證大多數(shù)的合同能夠直接對(duì)應(yīng)到一個(gè)成本科目中,盡量避免合同跨科目的現(xiàn)象出現(xiàn); 成本控制科目圍繞項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全生命周期建立,主要包含土地費(fèi)用、開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)、主體建筑工程費(fèi)、主體安裝工程費(fèi)、社區(qū)管網(wǎng)工程費(fèi)、園林環(huán)境費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)和工程后續(xù)成本。 2、目標(biāo)成本的形成及合約規(guī)劃的分解 “目標(biāo)成本法”是有效實(shí)施成本管理的手段。其基本思想是:制定目標(biāo)成本,將目標(biāo)成本按預(yù)計(jì)要簽的合同大類(lèi)進(jìn)行分解;同時(shí)將目標(biāo)成本落實(shí)到具體的責(zé)任部門(mén)把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃,并在執(zhí)行過(guò)程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析,找出差距,分析原因,制定改進(jìn)措施。 目標(biāo)成本的形成在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的不同階段會(huì)漸進(jìn)明晰,從土地投資論證到工程實(shí)施,會(huì)形成多個(gè)版本。如將目標(biāo)成本劃分為 土地版、啟動(dòng)版、方案版、執(zhí)行版多個(gè)版本; 按控制科目樹(shù)(合同類(lèi)別)確定的目標(biāo)成本使集團(tuán)統(tǒng)一管控的科目變少,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)提前預(yù)估每一個(gè)控制科目下可能會(huì)發(fā)生的合同(合約規(guī)劃)來(lái)指導(dǎo)合同簽訂,實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制轉(zhuǎn)移到對(duì)合同的控制,將成本控制載體由對(duì)“明細(xì)費(fèi)項(xiàng)的控制”轉(zhuǎn)為對(duì)“合約規(guī)劃對(duì)應(yīng)合同的控制”; 合約規(guī)劃的編制過(guò)程也是一個(gè)漸進(jìn)明晰的過(guò)程,在前期做合約規(guī)劃時(shí),肯定有部分費(fèi)用難于明確,引入規(guī)劃余量的概念,來(lái)標(biāo)明暫時(shí)不能明確的費(fèi)項(xiàng),隨著項(xiàng)目的推移逐漸將規(guī)劃余量轉(zhuǎn)換為明確的合約規(guī)劃,并進(jìn)一步明確為具體的合同,公司通過(guò)規(guī)劃余量可以快速判斷項(xiàng)目成本是否超目標(biāo)成本。 3、目標(biāo)成本的執(zhí)行 目標(biāo)成本的執(zhí)行圍繞合同管理進(jìn)行,使用合約規(guī)劃對(duì)合同簽訂及變更做事前控制,并使用預(yù)警和強(qiáng)控指標(biāo)做出動(dòng)態(tài)監(jiān)控。 1)、合同簽約金額與合約規(guī)劃的關(guān)系 根據(jù)合約規(guī)劃,控制合同的簽訂,一個(gè)合約規(guī)劃對(duì)應(yīng)一份合同,一份合同可以同時(shí)包含多份合約規(guī)劃,如果合同金額超出合同規(guī)劃部分從規(guī)劃余量中扣除,而合同金額低于合約規(guī)劃部分則進(jìn)入規(guī)劃余量中,達(dá)到合同簽訂“事前控制成本”的目標(biāo); 需要對(duì)合同做預(yù)估變更處理,并從規(guī)劃余量中劃出相應(yīng)金額對(duì)預(yù)估變更編制對(duì)應(yīng)的“合約規(guī)劃”。 2)、變更管理的事前審批和事后確認(rèn) 事前審批:確定該變更(簽證)是否該做、值得做,需要評(píng)估該變更的預(yù)計(jì)金額,如果合同訂立時(shí)預(yù)測(cè)了預(yù)估變更,在合同發(fā)生變更時(shí)需要確認(rèn)此次變更是否在預(yù)估變更范圍內(nèi),如果沒(méi)有做出預(yù)測(cè),則需要考慮是否有對(duì)應(yīng)的規(guī)劃余量,可達(dá)到變更“事前控制成本”的目標(biāo); 事后確認(rèn):確定該變更(簽證)的完成量及金額,以確認(rèn)金額進(jìn)項(xiàng)目成本。 3)、項(xiàng)目成本的預(yù)警和強(qiáng)控指標(biāo) 在目標(biāo)成本各控制級(jí)別上設(shè)定預(yù)警指標(biāo)和強(qiáng)控指標(biāo)。 預(yù)警指標(biāo):當(dāng)該級(jí)別成本超過(guò)預(yù)警指標(biāo)時(shí),需要向相關(guān)負(fù)責(zé)人(比如項(xiàng)目成本經(jīng)理)發(fā)出報(bào)警,但可以繼續(xù)簽訂合同; 強(qiáng)控指標(biāo):當(dāng)該級(jí)別成本超過(guò)強(qiáng)控指標(biāo)時(shí),需要向相關(guān)負(fù)責(zé)人(項(xiàng)目負(fù)責(zé)人)發(fā)出報(bào)警,并且必須經(jīng)過(guò)審批流程調(diào)整目標(biāo)成本后,方可許繼續(xù)簽訂合同。 4、動(dòng)態(tài)成本構(gòu)成及月度成本回顧 引入成本控制科目和合約規(guī)劃體系后,項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本計(jì)算公式轉(zhuǎn)換為: 通過(guò)每月進(jìn)行成本回顧的方式對(duì)已簽訂的合同進(jìn)行預(yù)估變更評(píng)估,并可以對(duì)待發(fā)生的合約規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整,將逐漸調(diào)整該科目的目標(biāo)成本。并需要每月的動(dòng)態(tài)成本變化情況進(jìn)行對(duì)比分析及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行解決。 5、成本核算及成本指標(biāo)庫(kù)的形成 項(xiàng)目竣工后需要對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行核算,將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用分?jǐn)側(cè)珥?xiàng)目開(kāi)發(fā)成本中,以財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行成本核算,同時(shí)造價(jià)部門(mén)可以對(duì)該項(xiàng)目的各種成本指標(biāo)進(jìn)行沉淀,為后續(xù)項(xiàng)目成本測(cè)算提供依據(jù)。 三、成本管理的分級(jí)管控 在新成本管控方式下,通過(guò)分層授權(quán)的模式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)“目標(biāo)成本-合約規(guī)劃-合同”的分級(jí)管控,使管理層聚焦在目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)成本管理,業(yè)務(wù)人員聚焦在各自的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域,保證項(xiàng)目質(zhì)量、提升工作效率。 具體責(zé)任人關(guān)注要點(diǎn)如下圖所示: 總之,第二代成本管理體系強(qiáng)調(diào)將“成本核算科目樹(shù)”和“成本控制科目樹(shù)”進(jìn)行分離,建立以“合約規(guī)劃”為中心的成本控制體系,實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)企業(yè)以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對(duì)成本進(jìn)行事前測(cè)定、日??刂坪褪潞罂己?使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理。同時(shí),將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門(mén)控制成本提出了明確的目標(biāo),從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過(guò)程、全員的多層次、多方位的成本體系。 引入合約規(guī)劃控制模型 啟動(dòng)鵬基成本管理變革(作者:文 / 集團(tuán)ERP系統(tǒng)項(xiàng)目組) 一、前言 經(jīng)歷2008年的樓市寒冬后,房地產(chǎn)企業(yè)都清醒的認(rèn)識(shí)到,我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)在逐漸成熟和局部出現(xiàn)過(guò)熱后,國(guó)家加強(qiáng)了對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的宏觀調(diào)控,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,特別是過(guò)去普遍盛行的主要靠?jī)r(jià)格不斷急劇上漲而取得超額利潤(rùn)的粗放型經(jīng)?營(yíng)手法,已受到政府、客戶及社會(huì)各界的強(qiáng)力遏制與強(qiáng)烈質(zhì)疑,對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目贏利水平產(chǎn)生了嚴(yán)重影響,對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目贏利模式提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)微利時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨,房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形態(tài)、內(nèi)涵、方式也發(fā)生了深刻的變革,“大洗牌”、“大整合”的局面已經(jīng)開(kāi)始。在這樣的背景下,如何通過(guò)科學(xué)先進(jìn)的成本管理提升項(xiàng)目盈利能力、變革項(xiàng)目盈利模式、提升項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì),使房地產(chǎn)企業(yè)的開(kāi)發(fā)成本控制成為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的重要法寶及重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力,已成為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)必須破解的重大課題。 2009年,行業(yè)將其定義為房地產(chǎn)企業(yè)的“成本管理年”,如何解決我們目前成本管理中存在的問(wèn)題,如何沖破我們管理中的瓶頸,如何尋找我們合理的價(jià)值導(dǎo)向,如何塑造我們新的核心競(jìng)爭(zhēng)力,擺在了每一個(gè)“鵬基人”的面前。 二、思考與探索 鵬基集團(tuán)經(jīng)過(guò)二十多年的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)歷練,管理經(jīng)?驗(yàn)不斷積累,管理理念不斷升華,目前已基本形成了一套適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的具有鵬基特色的管理模式,在近年來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中取得了成功。但隨著地產(chǎn)開(kāi)發(fā)主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)張,特別是多地區(qū)、多項(xiàng)目的同步開(kāi)發(fā),在日常業(yè)務(wù)管理中,我們感受到,現(xiàn)有的成本管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展和項(xiàng)目管理的需要,在項(xiàng)目成本管理中不斷暴露出一些問(wèn)題,引起了我們深刻的反思。如何才能滿足我們?cè)谛碌陌l(fā)展模式下實(shí)行有效的管理,如何才能適應(yīng)我們未來(lái)發(fā)展的需要,如何才能跟上市場(chǎng)和標(biāo)桿企業(yè)的水平對(duì)此,我們進(jìn)行了深入的思考。 1、問(wèn)題的剖析 首先,我們對(duì)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)的分析和總結(jié),梳理出我們?cè)诖笠?guī)模、跨地域、項(xiàng)目分期、分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式下成本管理中存在的如下短板: 一是前端測(cè)算時(shí)的目標(biāo)成本科目設(shè)置與后期實(shí)施中的財(cái)務(wù)口徑、審計(jì)口徑、合同操作口徑不對(duì)接,造成管理目標(biāo)和管理線條不清晰; 二是在分產(chǎn)品、分期同時(shí)開(kāi)發(fā)的情況下未能及時(shí)建立以產(chǎn)品或者是分期為核算對(duì)象的成本管理體系,成本科目及合同的分拆工作難度大,同時(shí)缺乏統(tǒng)一的分拆標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致目標(biāo)成本在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中難以對(duì)應(yīng)實(shí)現(xiàn); 三是由于目標(biāo)成本與合同之間沒(méi)有必然的聯(lián)系,導(dǎo)致合同執(zhí)行過(guò)程中的變化對(duì)于動(dòng)態(tài)成本的反應(yīng)不及時(shí),無(wú)法形成快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的決策支持平臺(tái),對(duì)產(chǎn)品的售價(jià)底線、產(chǎn)品的成本狀況等經(jīng)常要素還不能快速提供; 四是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)沒(méi)有得到沉淀和積累,不能指導(dǎo)新項(xiàng)目的成本測(cè)算,很多工作長(zhǎng)期處在從零開(kāi)始的狀況; 上述問(wèn)題中的第一、二、四點(diǎn)可以通過(guò)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理的建設(shè)予以彌補(bǔ),而最難解決的、也是對(duì)成本管理各環(huán)節(jié)中最為重要的第三點(diǎn),是我們目前難以突破的“瓶頸”。 2、出路的探索 目前我們項(xiàng)目的成本管理工作主要分為兩個(gè)階段,第一階段是從“項(xiàng)目可行性研究到施工圖設(shè)計(jì)完成”的成本測(cè)算和目標(biāo)成本確定的階段;第二階段是從“工程招標(biāo)到工程竣工結(jié)算”的項(xiàng)目實(shí)操和成本變現(xiàn)的階段。就第一階段而言,現(xiàn)有項(xiàng)目的成本測(cè)算都是通過(guò)成本科目的形式來(lái)反映的,其管理語(yǔ)言是“成本科目”。就第二階段而言,所有項(xiàng)目的實(shí)施都是以合同形式來(lái)實(shí)現(xiàn)的,其管理語(yǔ)言是“合同”。過(guò)去,我們花費(fèi)大量精力測(cè)算和確定的成本目標(biāo),只能在事后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本核算時(shí)才能作為對(duì)比數(shù)據(jù)使用,測(cè)算的目標(biāo)成本的價(jià)值沒(méi)有得到充分的實(shí)現(xiàn)。如何能讓這兩者有機(jī)地結(jié)合,使第一階段的工作成果,在第二階段的實(shí)操中有效的得到指導(dǎo)和控制?這就是我們要探索和解決的核心。 3、模型的抉擇 目前,業(yè)內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)用與探索的“戰(zhàn)略成本管理”、“合約規(guī)劃管理”、“全生命周期管理”、“成本分級(jí)管控”等各種新型成本管理理論與實(shí)踐百花齊放,究竟哪種成本管理理論和模型才適合我們企業(yè)的實(shí)際?我們?cè)谏钊雽W(xué)習(xí)和研究萬(wàn)科、龍湖、沿海、首創(chuàng)、佳兆業(yè)集團(tuán)等知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式的過(guò)程中,受到了深刻的啟發(fā),明確并提出了引入“合約規(guī)劃”成本管理理論,利用“合約規(guī)劃”為“成本科目”和“合同”架起一座橋梁,將第一階段的“成本測(cè)算”與第二階段的“成本控制”進(jìn)行統(tǒng)一,使項(xiàng)目實(shí)施時(shí)能夠統(tǒng)一管理語(yǔ)言,統(tǒng)一管理目標(biāo),實(shí)現(xiàn)成本動(dòng)態(tài)全過(guò)程的有效管理,全面變革我們項(xiàng)目成本管理的模式,提高項(xiàng)目成本控制能力。 “合約規(guī)劃”是指導(dǎo)項(xiàng)目“從招投標(biāo)到最終工程結(jié)算”整個(gè)過(guò)程的合同簽訂及變更的一種目標(biāo)性、計(jì)劃性很強(qiáng)的管理手段。它的核心是:當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)成本確定后,結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)和項(xiàng)目所在區(qū)域的具體情況,對(duì)未來(lái)項(xiàng)目實(shí)施中可能出現(xiàn)的合同費(fèi)項(xiàng)進(jìn)行預(yù)測(cè),然后按照目標(biāo)成本科目對(duì)應(yīng)進(jìn)行“無(wú)縫隙合同范圍、費(fèi)項(xiàng)和值”的分解,形成該項(xiàng)目的合同目錄及合同目標(biāo)金額。“合約規(guī)劃”理論模型下的成本管理,具備三大優(yōu)點(diǎn): 一是關(guān)注成本的重點(diǎn)發(fā)生變化,從原來(lái)關(guān)注成本核算點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注會(huì)引起成本變化的每個(gè)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn),如合同、變更、結(jié)算、付款等,真正起到對(duì)引起成本變化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)把控; 二是管理層下達(dá)成本管理指標(biāo)變得更加科學(xué)、容易、符合實(shí)際,一線業(yè)務(wù)口的工作標(biāo)準(zhǔn)化程度提高,工作量減少,操作簡(jiǎn)單,反饋意見(jiàn)直接明晰,各個(gè)業(yè)務(wù)口都能以“合同合約規(guī)劃”產(chǎn)生的信息流和管理流進(jìn)行運(yùn)作和管控,讓成本管控措施有效落地; 三是可以有效實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)目成本的事前和過(guò)程控制,項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本實(shí)時(shí)反映,動(dòng)態(tài)清楚,一目了然。 4、升級(jí)與改造 有了新的成本管理理論模型后,我們開(kāi)始尋求一個(gè)合適的載體,使得“合約規(guī)劃”管理模型可以指導(dǎo)我們的管理實(shí)踐?;谝陨峡剂?,我們引進(jìn)了明源成本ERP管理系統(tǒng),并依據(jù)我們的實(shí)際需要,和明源公司一起對(duì)他們?cè)械墓潭ㄏ到y(tǒng)進(jìn)行升級(jí)和改造。 ERP( Enterprise Resource Planning)是先進(jìn)的信息技術(shù)和企業(yè)自身獨(dú)特的管理理念相結(jié)合的管理平臺(tái),它以提高企業(yè)資源效能為目的,為企業(yè)提供業(yè)務(wù)集成運(yùn)行的操作、決策、管理管理平臺(tái)。鵬基ERP成本管理系統(tǒng)的管理核心是“合約規(guī)劃”的管理手段,當(dāng)基于“合約規(guī)劃”的成本管理模式載入ERP系統(tǒng)運(yùn)行后,不單能為我們帶來(lái)各種便捷的工作方式,提高工作速度和工作效率,如可以與集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)軟件的完成對(duì)接、編制成本報(bào)表、查詢(xún)項(xiàng)目實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)成本、檢查項(xiàng)目或合同付款情況、核對(duì)產(chǎn)品成本狀況、進(jìn)行成本業(yè)務(wù)流網(wǎng)上審批等業(yè)務(wù)等工作,同時(shí),它還能統(tǒng)一各種文件表格、保存合同簽訂文本、實(shí)現(xiàn)招標(biāo)文件及合同的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理等目的。更主要的是,在ERP系統(tǒng)上,能將合同與合約規(guī)劃關(guān)聯(lián)起來(lái),讓操作層、管理層、決策層在系統(tǒng)上可以實(shí)時(shí)了解到各個(gè)合同對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本帶來(lái)了哪些影響,強(qiáng)化了項(xiàng)目成本的過(guò)程管控。 三、實(shí)踐與進(jìn)程 經(jīng)過(guò)近半年的思考和探索,建立鵬基“合約規(guī)劃”成本控制理念的模型業(yè)已成形,思路也逐漸完善與清晰,2009年8月份,我們開(kāi)始與明源公司進(jìn)行研究和溝通,一起探討解決成本科目樹(shù)與合約規(guī)

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