交通運輸企業(yè)戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容.doc

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論一、戰(zhàn)略 “戰(zhàn)”是戰(zhàn)斗和戰(zhàn)爭 ,“略”是策略、謀略、計劃。 戰(zhàn)略一詞被演繹為“泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃?！倍⑵髽I(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略最早出現(xiàn)于美國，美國人大約在20世紀(jì)60年代才明確地將戰(zhàn)略思想引入或運用于工商經(jīng)營管理之中。關(guān)于什么是企業(yè)戰(zhàn)略(BusinenStratesy)，在西方戰(zhàn)略管理文獻中沒有一個統(tǒng)一說法，不同學(xué)者和實際工作者由于自身的認(rèn)識角度和經(jīng)歷不同，他們賦予企業(yè)戰(zhàn)略的含義也有差異。有的認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)的目的與目標(biāo)，即廣義的企業(yè)戰(zhàn)略；有的則認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略不應(yīng)該包括這一部分內(nèi)容，即狹義的企業(yè)戰(zhàn)略。下面將向讀者介紹一些有代表性的觀點，以幫助讀者思考企業(yè)戰(zhàn)略的真正含義，判斷在某種情況下運用哪種企業(yè)戰(zhàn)略定義更為合適。 1 廣義的定義 廣義的定義者主要有安德魯斯和魁因兩人。安德魯斯(KAndrews)認(rèn)為，“戰(zhàn)略是一種決策模式(Mode“Decision)，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標(biāo)，以及達到這些目標(biāo)的重大方針和計劃。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型。”魁因(JBQuinn)是美國達梯萊斯學(xué)院的管理學(xué)教授，他認(rèn)為，“戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密整體。2狹義的定義 狹義的定義者主要有安索夫、霍弗和申德爾。 安索夫(IAnsoff)認(rèn)為，“企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，其決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成：3整合的觀點：五個P 著名管理學(xué)者亨利明茲伯格(Henry Mintzberg)所提出的5個P的觀點最具代表性。1、戰(zhàn)略是一種計劃2、戰(zhàn)略是一種計謀3、戰(zhàn)略是一種模式4、戰(zhàn)略是一種定位5、戰(zhàn)略是一種觀念三、企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略具有 如下特征：(1)企業(yè)戰(zhàn)略具有總體性。(2)企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠性。(3)企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性。(4)企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實性。(5)企業(yè)戰(zhàn)略具有競爭性。(6)企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險性。(7)企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性。(8)企業(yè)戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性。四、企業(yè)戰(zhàn)略層次1公司戰(zhàn)略(Corporatestrategy) 大型企業(yè)(公司)通常是由一些相對獨立的業(yè)務(wù)所構(gòu)成，這些相對獨立的業(yè)務(wù)單位在西方被稱為戰(zhàn)略事業(yè)經(jīng)營單位(StrateglcBusiness Units簡寫SBU)。多個SBU共存于一個大型企業(yè)有其合理因素。有三種理論觀點對此給予解釋。(1) 組合論。(2) 協(xié)同論。(3) 核心能力論。該觀點認(rèn)為，如果一個企業(yè)形成了一種特殊能力，這種特殊能力可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢地位，那么企業(yè)就可以將這種能力應(yīng)用于其他業(yè)務(wù)單位，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。 大型企業(yè)的總戰(zhàn)略(又稱公司戰(zhàn)略)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高綱領(lǐng)。公司戰(zhàn)略制定的職責(zé)屬于高層管理者。2事業(yè)部戰(zhàn)略(或SBU戰(zhàn)略) 有時也稱為競爭戰(zhàn)略。它是在總體性的公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營某一特定經(jīng)營單位所制定的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。3職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy) 職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)戰(zhàn)略，市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略實際上是公司戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略與實際達成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一座橋梁。制定職能戰(zhàn)略是各職能部門經(jīng)理們的主要職責(zé)。 企業(yè)戰(zhàn)略特征: 總體性、長遠性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實性、競爭性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素（企業(yè)如何尋求獲利能力）五、企業(yè)戰(zhàn)略管理概念 企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略活動，實現(xiàn)企業(yè)的宗旨和目標(biāo)六、企業(yè)戰(zhàn)略管理特點 總體性（總體效果）、長遠性（時間）、主體（高層 管理人員）、改進效能七、企業(yè)戰(zhàn)略管理作用八、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略環(huán)境條件分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實施與控制第二章 企業(yè)宏觀環(huán)境分析PEST分析一般說來，宏觀環(huán)境因素可以概括為以下四類，即PEST (political，economic，social，technological)，下面我們就逐一對它們進行分析。 一、政治與法律環(huán)境二、經(jīng)濟環(huán)境 三、社會和物質(zhì)環(huán)境四、技術(shù)環(huán)境宏觀環(huán)境對行業(yè)及企業(yè)可能性影響的評價第三章 企業(yè)所在行業(yè)及競爭對手分析 一、行業(yè)環(huán)境分析內(nèi)容：行業(yè)環(huán)境分析是企業(yè)外部環(huán)境分析的核心和重點，這包括四個方面的行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析 一、行業(yè)經(jīng)濟特征的主要內(nèi)容 行業(yè)經(jīng)濟特征一般包括以下方面：二、行業(yè)經(jīng)濟特征對企業(yè)戰(zhàn)略制定的作用三、經(jīng)驗效益及其戰(zhàn)略意義 所謂經(jīng)驗效益，又稱經(jīng)驗曲線，是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。四、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析1、行業(yè)結(jié)構(gòu)具體分析企業(yè)五種競爭力量分析潛在進入者分析替代產(chǎn)品威脅供應(yīng)商分析：分析來自供應(yīng)商討價還價的威脅顧客討價還價能力2、行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析所謂戰(zhàn)略群體分析是指按照產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，將企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體，在此基礎(chǔ)上，分析各集團(群體)間的相互關(guān)系和集團內(nèi)各企業(yè)間的關(guān)系，從而進一步確立各個競爭廠家所占領(lǐng)的競爭地位以及相對于本企業(yè)最直接的競爭對手和最強或最弱的競爭對手。3、企業(yè)的主要競爭對手分析 根據(jù)波特教授對競爭對手的分析模型，對競爭對手的分析有四項要素：未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、對自己和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)和能力(見圖45)。五、市場信號 這里講的市場信號(Market Signaling)，同競爭對手的分析相聯(lián)系，是指競爭對手采取能直接或間接反映其意圖、目標(biāo)或內(nèi)部情況的行動。比較重要的市場信號有以下幾種：第四章 企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析一、企業(yè)的資源分析 資源是服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個投入品。1、有形資源2、無形資源3、人力資源二、企業(yè)能力分析1、功能分類法（見表5-1）2、價值鏈分析法表5-1 公司潛力示例3、企業(yè)競爭優(yōu)勢三、市場地位分析 1波士頓公司(BCG)的成長份額矩陣 波士頓公司的成長份額矩陣，又稱波士頓矩陣，于1970年由美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)，后來在許多國家傳播，并得以不斷發(fā)展和完善。 該矩陣方法是按每種產(chǎn)品的銷售增長率(企業(yè)前后兩年銷售總量之比)和相對市場份額(本企業(yè)產(chǎn)品市場份額與該產(chǎn)品主要競爭對手的市場份額之比)將企業(yè)的產(chǎn)品分為四種類型，根據(jù)它們在矩陣中的位置而采取相應(yīng)的策略，如圖4-4所示。 波士頓矩陣由四個象限組成(分別記為1，2，3，4象限)，第1象限“明星”類、第2象限“金牛” 、第3象限“問號”、第4象限“瘦狗”。企業(yè)可以采取四種不同的策略：發(fā)展、維持、收獲、放棄策略。應(yīng)用成長份額矩陣時，尤其要注意在產(chǎn)品組合發(fā)展策略上有一條成功的軌跡，同時也有三條失敗的路線，如圖4-5所示。2通用電氣公司(GE)多因素業(yè)務(wù)組合矩陣 該矩陣是美國通用電氣公司在波士頓矩陣法的基礎(chǔ)上創(chuàng)立的，如圖4-7所示。在多因素組合矩陣中，按行業(yè)吸引力和企業(yè)業(yè)務(wù)實力大小將企業(yè)的產(chǎn)品分為幾類。為了確定行業(yè)吸引力和企業(yè)業(yè)務(wù)實力的大小，可逐項列出影響它們的因素，如表4-1所示，其中包括有波士頓矩陣中的兩個重要因素。表41通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型四、企業(yè)核心競爭能力分析1、核心能力的概念2、核心能力的識別和特征 有價值。異質(zhì)。難以替代。不可模仿?？蓴U展。五、核心能力的培育與保護第五章 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定一、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的性質(zhì)二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針企業(yè)戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)三、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征可接受性可檢驗性可分解性可實現(xiàn)性可挑戰(zhàn)性見圖6-1四、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容第六章 單一經(jīng)營企業(yè)的競爭戰(zhàn)略一、單一經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略研究的重要性二、單一經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略問題及其內(nèi)容三、單一經(jīng)營企業(yè)五種基本通用競爭戰(zhàn)略 波特的競爭戰(zhàn)略理論實質(zhì)是以成本、差異性、聚焦為三個基點，歸納總結(jié)出五種具體的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，它們是：總成本最低戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差異化的聚焦戰(zhàn)略。這便是企業(yè)五種基本通用競爭戰(zhàn)略。它們之間的構(gòu)成關(guān)系及所追求的市場目標(biāo)和競爭優(yōu)勢分如圖71所示：第七章 企業(yè)成長戰(zhàn)略一、集中化成長1、概念2、三種具體戰(zhàn)略形式具體來講，三種集中性成長戰(zhàn)略的選擇準(zhǔn)則可概括如下：3、集中性成長戰(zhàn)略的分析與選擇 集中性成長戰(zhàn)略的優(yōu)點 集中性成長戰(zhàn)略的陷阱與風(fēng)險防范 集中性成長戰(zhàn)略的選擇二、一體化成長戰(zhàn)略1、概念2、分類前向一體化成長戰(zhàn)略后向一體化成長戰(zhàn)略雙向一體化成長戰(zhàn)略橫向一體化成長戰(zhàn)略3、一體化成長戰(zhàn)略分析與選擇一體化成長戰(zhàn)略的優(yōu)點 一體化成長戰(zhàn)略的陷阱與風(fēng)險防范 一體化成長戰(zhàn)略的選擇三、多樣化成長戰(zhàn)略1、概念2、兩種細分戰(zhàn)略：相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化3、多元化成長戰(zhàn)略的分析與選擇優(yōu)點陷阱與風(fēng)險防范四、國際化經(jīng)營成長戰(zhàn)略1、概念2、國際化經(jīng)營成長戰(zhàn)略的類別及主要區(qū)別 國際成長戰(zhàn)略 多國戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略3、國際化成長戰(zhàn)略的具體實施方式進入外國市場的方式4、戰(zhàn)略聯(lián)盟國際化成長戰(zhàn)略的重要實現(xiàn)方式1、概念2、戰(zhàn)略聯(lián)盟建立(1)合作伙伴的選擇(2)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)的設(shè)計(3)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理 建立信、向合作伙伴學(xué)習(xí)第八章 多樣化經(jīng)營公司戰(zhàn)略一、面臨的問題業(yè)務(wù)重組、增加新業(yè)務(wù)二、每一多樣化業(yè)務(wù)所在行業(yè)吸引力評估三、每一多樣化業(yè)務(wù)在同行中的競爭力（此地位）的評估 四、多樣化經(jīng)營公司的收縮撤退戰(zhàn)略1、收縮撤退是指企業(yè)縮減經(jīng)營規(guī)?；蛳鳒p經(jīng)營范圍。通過收縮撤退，收回資金、減少損失、轉(zhuǎn)移資源。2、收縮撤退戰(zhàn)略的類型 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略五、新業(yè)務(wù)選擇與進入戰(zhàn)略1、新業(yè)務(wù)選擇 1）吸引力檢驗 2）進入成本檢驗 3）狀況改善檢驗2、進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略 有三種形式可進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域：購并、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、合資經(jīng)營第九章 戰(zhàn)略制定與選擇的方法一、企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇的含義 二、企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇的一般框架（見表10-2）這一框架或模式包括三個階段或可分為三個階段。三、常見的幾種戰(zhàn)略制定或匹配方法 優(yōu)勢弱點一機會威脅矩陣或模型 優(yōu)勢一弱點一機會一威脅矩陣或模型(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threars (SWOT) Matrlx)是幫助戰(zhàn)略管理者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，是一種廣泛使用的戰(zhàn)略分析和制定方法。表103是一個SWOT矩陣圖。SWOT矩陣由9個格子組成。如圖所示 其中有4個因素格，4個戰(zhàn)略格，而上角的格子則永遠是空格。以SO、WO、ST和WT為標(biāo)題的4個戰(zhàn)略格要在S、W、O、T4個空格完成之后再填寫建造SWOT矩陣的過程包括如下8個步驟四、戰(zhàn)略選擇1、戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)性測試競爭優(yōu)勢測試業(yè)績測試可行性測試可接受性測試2、戰(zhàn)略選擇的定量分析方法 定量戰(zhàn)略計劃矩陣（quantitative strategic planning matrix (QSPM) ） 建立QSPM的步驟如下：五、戰(zhàn)略選擇中應(yīng)考慮的其他非定量因素 過去戰(zhàn)略的影響 企業(yè)對外界的依賴程度 管理者對待風(fēng)險的態(tài)度 企業(yè)文化與內(nèi)部權(quán)利關(guān)系 時間因素 競爭者反應(yīng)第十章 職能戰(zhàn)略的制定與協(xié)調(diào)一、職能戰(zhàn)略特點專業(yè)性針對性具體性協(xié)調(diào)性動態(tài)性時間期限職權(quán)與參與二、作用1、是貫徹實施總體戰(zhàn)略與經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略的工具和保障2、為戰(zhàn)略實施資源配置提供可行方案3、有利于促進經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變革4、為直線管理人員提供決策依據(jù)5、有利于促進各職能部門的協(xié)調(diào)三、各職能戰(zhàn)略的制定 1、市場營銷戰(zhàn)略 1）產(chǎn)品戰(zhàn)略 2）結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 3）促銷戰(zhàn)略（1）拉引戰(zhàn)略 圖114（2）推動戰(zhàn)略 圖115 在實踐中，企業(yè)常常綜合運用拉引戰(zhàn)略和推動戰(zhàn)略(如圖116所示)。 4）分銷戰(zhàn)略2、生產(chǎn)戰(zhàn)略3、人力資源戰(zhàn)略 甄選戰(zhàn)略培訓(xùn)戰(zhàn)略使用戰(zhàn)略激勵戰(zhàn)略考評戰(zhàn)略4、財務(wù)戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略資產(chǎn)管理戰(zhàn)略利潤分配戰(zhàn)略財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略5、研究與開發(fā)戰(zhàn)略基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略滲透型戰(zhàn)略與開發(fā)戰(zhàn)略反應(yīng)性研究與戰(zhàn)略四、職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)方法：決策樹目標(biāo)管理激勵制度管理能力組織文化第十一章 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略(見圖12-1） 錢德勒得出了著名結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)必須服從于戰(zhàn)略。通用電氣公司等各大公司的管理實踐都有力地證實了這一結(jié)論，表明企業(yè)戰(zhàn)略是結(jié)構(gòu)的決定因素，即不能從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的角度考慮如何制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略，而應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化制定相應(yīng)戰(zhàn)略，然后再調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，使之與戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配，從而確保戰(zhàn)略的有效實施。此外，錢德勒的研究還得出了下面的結(jié)論：二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性戰(zhàn)略的滯后性 主要來自于組織的阻力和來自個人的阻力三、組織結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略 1、組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略目標(biāo)和政策的影響作用2、組織結(jié)構(gòu)決定資源配置 3、組織結(jié)構(gòu)的變革影響戰(zhàn)略的革新一、概念二、組成1、變化表2、故事3、日常慣例和儀式4、標(biāo)識5、組織結(jié)構(gòu)6、政治和權(quán)力結(jié)構(gòu)三、四種文化工作原型 針對一個組織或某一群體，馬爾斯根據(jù)其群組參與程度和規(guī)則分工的強弱，將職業(yè)分成四類：“鷹”，“驢子”、“狼群”和“禿鷲”。如圖53所示。第十三章 戰(zhàn)略控制一、性質(zhì)戰(zhàn)略控制事企業(yè)控制的一個層次。除戰(zhàn)略控制以外，企業(yè)控制還包括戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制，如圖二、作用 保證戰(zhàn)略