施工過程中對風(fēng)險的控制.doc

承包商在施工過程中對風(fēng)險的控制我國每年的工程項目投資規(guī)模巨大，投資的成敗直接影響著國民經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高。工程項目是一項極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它從可行性研究、設(shè)計、施工到竣工驗收都是一個充滿風(fēng)險的過程，因此，工程項目的風(fēng)險管理是具有極其重要的研究價值一、 工程項目風(fēng)險管理現(xiàn)代項目管理開始于上個世紀(jì)70、80年代，最初是在美國軍事項目和宇航項目上發(fā)展起來，后來蔓延到各種類型的民用項目。項目管理對計劃、采購、合同、進度、質(zhì)量、風(fēng)險等諸多方面都有充分重視，并形成有機的管理框架。20世紀(jì)90年代以后，項目管理開始更加注重人的因素，注重顧客需求和實施人性化管理。工程項目管理是以建設(shè)工程項目為管理對象，以項目經(jīng)理負責(zé)制和成本核算制為基礎(chǔ)，以管理層和作業(yè)層相分離為特征，按照工程項目生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)在規(guī)律進行有效的組織、協(xié)調(diào)、控制的一種施工管理制度。它是對整個工程的計劃、執(zhí)行和完工考評等整個過程的管理,它可以分成三個階段：起始階段、執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中，起始階段是為整個項目準(zhǔn)備資源和制定各種計劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導(dǎo)項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標(biāo)，而結(jié)束階段是對項目進行總結(jié)、評價及各種善后工作。風(fēng)險管理是工程項目管理不可缺少的一個部分。風(fēng)險是由于從事某項特定活動過程中存在的不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟或財務(wù)的損失，自然破壞或損傷的可能性。工程項目管理風(fēng)險就是在項目管理活動或事件中消極的后果發(fā)生的潛在可能性。每一個工程項目都必然伴隨著一定的風(fēng)險。工程風(fēng)險不僅包括在整個建筑工程項目施工的全過程中，自然災(zāi)害和各種意外事故的發(fā)生而造成的人身傷亡和財產(chǎn)損失的不確定性，而且也包括技術(shù)性、管理性問題引起的經(jīng)濟損失的不確定性。風(fēng)險管理是一項綜合性的管理工作，它是根據(jù)工程風(fēng)險環(huán)境和設(shè)定的目標(biāo)對工程風(fēng)險分析和處置進行決策的過程。包括工程項目風(fēng)險識別，工程項目風(fēng)險評估，工程項目風(fēng)險分析和工程項目風(fēng)險控制。二、工程項目風(fēng)險管理過程 1.工程項目風(fēng)險識別風(fēng)險識別是工程項目風(fēng)險管理的第一步。它是指找出影響項目質(zhì)量、進度、投資等目標(biāo)順利實現(xiàn)的主要風(fēng)險。風(fēng)險識別可以從風(fēng)險分類著手，采用專家調(diào)查法、幕景分析法或者故障樹分析法進行有效辨別。其中專家調(diào)查法是邀請專家找出各種潛在的危險并做出對其后果的定性估量，沒有要求作定量估計。主要有DELPHI法和頭腦風(fēng)暴法。故障樹法是利用圖解的形式將大的風(fēng)險分解成更加具體的小風(fēng)險，或?qū)Ω鞣N引起風(fēng)險的原因進行分解。風(fēng)險按照造成后果可以分為純風(fēng)險和投機風(fēng)險；按照分布情況分國別風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險；按照控制程度分為不可避免的風(fēng)險、可轉(zhuǎn)移的風(fēng)險和有利可圖的投機風(fēng)險；按照是否可管理分為可管理風(fēng)險和不可管理風(fēng)險；按照影響范圍分為局部風(fēng)險和總體風(fēng)險；按照導(dǎo)致風(fēng)險的原因分為自然風(fēng)險、社會政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險和其他風(fēng)險。那么，在工程項目管理中，風(fēng)險主要有可行性研究階段存在的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整、不可靠，分析模型不合理，預(yù)測結(jié)果不準(zhǔn)的風(fēng)險；工程設(shè)計中存在的設(shè)計內(nèi)容不完整，設(shè)計存在缺陷、錯誤，采用不恰當(dāng)?shù)囊?guī)范，未考慮地質(zhì)條件，未考慮施工可能性，有關(guān)數(shù)據(jù)不足或不可靠的風(fēng)險；施工中存在的工藝落后，施工技術(shù)和個人為避免承擔(dān)風(fēng)險損失，有意識地將損失或損失轉(zhuǎn)嫁給另外的單位或個人去承擔(dān)。風(fēng)險轉(zhuǎn)移有控制型非保險轉(zhuǎn)移、財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移及保險轉(zhuǎn)移三種形式。風(fēng)險自留是一項組織自己去承擔(dān)風(fēng)險事故所致?lián)p失的措施。風(fēng)險分散是指投資項目時，橫向項目有不同的層次結(jié)構(gòu)，縱向項目有多樣性，有利于分散風(fēng)險。風(fēng)險降低是指降低風(fēng)險發(fā)生的概率和盡量降低損失。采用風(fēng)險降低的控制方法對工程項目管理者是有利的，可以使項目成功概率大大增加。風(fēng)險抵消是指將一些風(fēng)險加以合并抵消，以便降低風(fēng)險損失2. 承包商面對風(fēng)險控制與風(fēng)險轉(zhuǎn)移 承包商在進行傳統(tǒng)的風(fēng)險控制時，一般按照施工過程的延續(xù)，把控制過程分成若干階段，分析各階段潛在的風(fēng)險因素，從而制定出相應(yīng)的對策。從表面上看，以往的方法也是利用階段控制理論，但始終是以靜態(tài)的眼光來看待風(fēng)險和分析風(fēng)險，各個階段之間的風(fēng)險管理工作缺乏必要和有機的聯(lián)系，沒有把各階段的工作、工序和風(fēng)險因素統(tǒng)一起來進行綜合考慮。是簡單的針對性強卻缺乏彈性的簡單的解決方法。這種辦法對常見的變動因素有一定的控制作用，但對于施工中出現(xiàn)的異常變化，應(yīng)變效果就顯得不那么迅速和有效了。非動態(tài)管理形成的后果，實際上是一個組織和管理程序的問題，這就涉及到風(fēng)險管理體制和風(fēng)險控制策略問題。 現(xiàn)實中的風(fēng)險大多是異常的、不可預(yù)見的風(fēng)險因素，因此，利用傳統(tǒng)方法往往使許多風(fēng)險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風(fēng)險管理體制造成的。有效的承包商風(fēng)險管理體制，要求企業(yè)建立風(fēng)險管理部門，利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，在施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。這里可以借用鞭子運動時出現(xiàn)的現(xiàn)象來加以說明。一個多節(jié)的柔軟的鞭子振動時，它的每一節(jié)都在橫向擺動，但是整體上仍保持鞭子本身的大致形態(tài)和方向。這一點在運動的節(jié)數(shù)越多時就越明顯，我們稱之為“鞭梢效應(yīng)”。用經(jīng)濟學(xué)的語言來描述，就是將單一的決策問題多階段化用以回避風(fēng)險、提高決策效率，即整個過程可以按時間、空間或人為地劃分為若干相互聯(lián)系的階段，每個階段都需要作出決策，目標(biāo)是使整個過程的活動效果最好。作為整個過程的最優(yōu)策略具有這樣的性質(zhì)：不論過去的狀態(tài)和決策如何，相對于前面的決策所形成的狀態(tài)而言，余下的逐決策必須構(gòu)成最優(yōu)策略。簡言之，一個最優(yōu)策略的子策略總是最優(yōu)的。由于每個階段決策的選擇既依賴于當(dāng)前的狀態(tài)，又影響到以后過程的發(fā)展，所以各階段選取不同的決策，整個過程的活動策略和效果也就不同?？梢哉J為，不論過去階段的狀態(tài)是何種形式，目前的決策活動都必須以當(dāng)前的狀態(tài)為決策依據(jù)，來考慮下一步的活動，而無需考慮過去如何。亦即過程的風(fēng)險狀態(tài)由過去轉(zhuǎn)移到現(xiàn)在面臨的風(fēng)險狀態(tài)。面臨的風(fēng)險發(fā)生了遷移，進入到新的風(fēng)險控制循環(huán)，即形成了風(fēng)險的“遷移效應(yīng)”。我們可以用風(fēng)險圖的形式來說明。風(fēng)險圖與施工用的網(wǎng)絡(luò)圖有本質(zhì)的區(qū)別。施工用網(wǎng)絡(luò)圖的箭線是具體的工作，而風(fēng)險圖的箭線則是可選擇的策略方案與相應(yīng)風(fēng)險帶來的后果。若把一項承包活動分為a，b，c三個階段，每個階段又存在若干策略和相應(yīng)的風(fēng)險后果，例如在a階段，有三種決策，即，。當(dāng)策略實施后，到達相應(yīng)的風(fēng)險結(jié)果，那么決策者，即承包商所面臨的問題是，應(yīng)以為基準(zhǔn)思考點去尋求，策略中的最優(yōu)策略，力求獲取最小風(fēng)險和最大利益。此時的利益與是否考慮及、已無關(guān)，即風(fēng)險決策的無后效性。這里形成的風(fēng)險狀態(tài)和決策從向的轉(zhuǎn)換，稱為風(fēng)險的遷移特性。而過去通常利用的風(fēng)險控制體制是直線式的，僅僅在每個狀態(tài)上進行了簡單風(fēng)險考慮，分析可能出現(xiàn)的結(jié)果，各風(fēng)險狀態(tài)之間缺少切實的關(guān)聯(lián)。一旦風(fēng)險變成現(xiàn)實，易被過去各階段的工作所影響和束縛，極易矯枉過正，使風(fēng)險進一步加大，從而增加了成本。 3.承包商風(fēng)險控制體制的改進和相應(yīng)措施承包商風(fēng)險控制體制在工程管理中是極為重要的。只有體制問題解決了，才能從根本上使風(fēng)險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚?，或者使風(fēng)險帶來的損失變成最少。這主要應(yīng)從以下幾個方面入手：（1）企業(yè)制度創(chuàng)新和建立風(fēng)險控制秩序企業(yè)的管理制度和組織形式的合理性是風(fēng)險控制的基礎(chǔ)，工程承包企業(yè)必須建立靈活務(wù)實的制度形式。一般而言，承包風(fēng)險的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，權(quán)力交叉，工作推諉，責(zé)任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進行適合本企業(yè)的創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施。適用的組織形式應(yīng)以矩陣式項目經(jīng)理制為主體，設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險管理部門，但管理跨度和管理層次不宜太多，應(yīng)與公司發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)。此外，建立內(nèi)部風(fēng)險保護基金，以降低承包商運營風(fēng)險，提高總體收益。（2）在組織上建立以風(fēng)險部門和風(fēng)險經(jīng)理為主體的監(jiān)督機制參照國外成熟的風(fēng)險控制經(jīng)驗，在承包商實施營建過程中建立風(fēng)險部門，并設(shè)立風(fēng)險經(jīng)理。其作用是對項目的潛在風(fēng)險進行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應(yīng)的對策方案，為決策者提供決策依據(jù)。風(fēng)險經(jīng)理直接對承包商負責(zé)。另外風(fēng)險經(jīng)理的工作可以延展到公司運營的整個過程，既可以延伸到單個項目投標(biāo)報價前期準(zhǔn)備和控制和實施工作，也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性管理。階段性風(fēng)險管理是針對項目的前期經(jīng)營招標(biāo)、中期實施、后期總結(jié)和處理三個階段，進行的有效控制和根據(jù)相應(yīng)風(fēng)險決策而實行的動態(tài)前瞻式管理。它主要利用風(fēng)險的“鞭梢效應(yīng)”對風(fēng)險的“遷移性”進行反饋式動態(tài)規(guī)劃控制。例如加拿大公共工程部制定的工程分步交付體系（PDS， the Project Delivery Syetem）實質(zhì)就是組織和管理復(fù)雜工程的管理方式，其中利用了大量的風(fēng)險管理手段，以確保關(guān)鍵性的細節(jié)不被忽略，包括利用階段性的檢查，以及對大量活動和細節(jié)的控制來控制和管理風(fēng)險。（3）明確風(fēng)險責(zé)任主體，加強目標(biāo)管理承包風(fēng)險管理的關(guān)鍵點，在于確立風(fēng)險責(zé)任主體及相關(guān)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。有了明確的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責(zé)，即確定崗位的數(shù)量及相應(yīng)的任務(wù)和責(zé)任，但崗位和責(zé)任的確定又是靈活的，根據(jù)工程項目的進展或需要相應(yīng)的變化。其次，利用管理環(huán)的PDCA和5W1H方法進行目標(biāo)管理。在P階段，根據(jù)前面確定的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，列出規(guī)范化表格，同時與5W1H對應(yīng)起來進行計劃工作，使責(zé)任人明確工作的內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應(yīng)變策略、檢查人和向誰負責(zé)等事項。（4）確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)承包商資本結(jié)構(gòu)，是指負債和權(quán)益及形成資產(chǎn)的比例關(guān)系，即相應(yīng)的人、資金、材料、設(shè)備機械和施工技術(shù)方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)形式，利用財務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿，對于承包商獲取最滿意利潤具有決定性的意義。通過降低占工程造價比重大的人工費、材料費，適度調(diào)整借貸資金的比例，比較不同的資本結(jié)構(gòu)方案從中選出最佳，從而實現(xiàn)規(guī)模、資金、管理水平、技術(shù)能力的有機結(jié)合，達到最優(yōu)資本效率。當(dāng)然，資本結(jié)構(gòu)也不是一成不變的，它也應(yīng)該隨著工程實施中實際情況的變化而相應(yīng)改變，這樣才能使資本的產(chǎn)出最大。除了以上幾個方面，承包商還應(yīng)積極尋求回避風(fēng)險的新辦法，利用國際上有效的風(fēng)險回避和管理手段，以降低公司運營成本。此外，對于現(xiàn)有承包市場的調(diào)適和開拓新的市場，也不容忽視。新市場的建立一般是以新的施工技術(shù)和新型建造材料的推廣為契機，所以，承包商要充分利用新技術(shù)、新材