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CEO該做什么?面對CEO，人人都有幾分敬畏。他手中所握的權(quán)力、令人無法企及的高薪以及身為“一把手”的威嚴，都足以讓人心生敬畏！ 糟糕的是，沒有多少CEO真正擅長于自己的工作。事實上，他們當(dāng)中只有少數(shù)人稱得上是稱職的CEO。很多CEO甚至不知道自己應(yīng)該做什么，不能圓滿地履行自己的職責(zé)。其實，CEO的工作內(nèi)容很簡單，只不過，要圓滿完成卻不簡單。 職責(zé)：CEO該做四件事CEO的職責(zé)包括了一切事務(wù)，尤其是在初創(chuàng)企業(yè)。CEO要為企業(yè)的成敗負責(zé)。企業(yè)的運營、市場營銷、銷售、戰(zhàn)略、財務(wù)、文化、人力資源、公關(guān)等等，都需要CEO一肩挑。 CEO的首要任務(wù)是什么？制定企業(yè)戰(zhàn)略與公司愿景。高級管理團隊能幫助CEO制定企業(yè)的戰(zhàn)略，投資者能幫助CEO審批商業(yè)計劃可行與否。但是，企業(yè)的發(fā)展方向最終還是由CEO來定。公司將進入哪些市場？迎戰(zhàn)哪些競爭對手？推出哪些產(chǎn)品線？如何使公司與眾不同？CEO要決定公司的財務(wù)預(yù)算怎么做；CEO要打造公司與別的企業(yè)的伙伴關(guān)系；CEO還要聘請一個團隊掌控企業(yè)的發(fā)展之舵。 CEO的第二個任務(wù)是打造企業(yè)文化。工作是由人來完成的，而文化會極大地影響人的行為。一個糟糕的工作場所會令高績效的員工避之唯恐不及。畢竟，他們可以擇良木而棲。一個好的工作場所能夠吸引并且留住出色的員工。 文化形成的方式有很多種，但是其基調(diào)是由CEO來確定的。他的每一次作為或者不作為，都在傳遞有關(guān)企業(yè)文化的信息。他的著裝體現(xiàn)出公司的工作環(huán)境有多正式；他和誰說話顯示出誰重要、誰不重要；他對待錯誤的方式，反映出他對待冒險的態(tài)度。他解雇誰，容忍什么，獎勵什么，他的所有這些動作都會極大地影響企業(yè)的文化。 有一個項目團隊為了趕在迫在眉睫的最后期限之前開通一個多媒體網(wǎng)站，好幾個周末都在加班加點。而當(dāng)網(wǎng)站開通時，公司的CEO正在悠閑地度假，甚至沒有打一個電話祝賀他們，因為他認為他的個人生活是不容打攪的。而在團隊看來，CEO的這種不作為表明，他認為自己的個人生活遠比他們?yōu)榱粟s最后期限而犧牲的周末和晚間休息時間重要。下一次，他們可能就不會這么賣力了。即使CEO無意造成這樣的后果，他的行為對企業(yè)文化的不利影響卻是真實存在的。沒有什么能像來自CEO的祝賀更能激勵團隊的了，沉默只會令團隊很快喪失工作動力。 建設(shè)團隊是CEO的第三個任務(wù)。CEO負責(zé)企業(yè)高層管理團隊的人員招聘、解雇和領(lǐng)導(dǎo)工作。高層管理團隊的成員又擔(dān)負著組織內(nèi)其他團隊的人員招聘、解雇和領(lǐng)導(dǎo)工作。 如果某位高層毫無表現(xiàn)可言，CEO必須能夠果斷地解雇他。CEO必須解決好在高層團隊成員之間存在的分歧，使他們朝著共同的方向努力。CEO通過向下屬傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略與公司發(fā)展的愿景，確定組織前進的方向。有了明確的方向，整個團隊才能集聚力量，讓愿景變?yōu)楝F(xiàn)實。 不要低估確定方向的威力。1991年，財務(wù)軟件公司Intuit的CEO庫克（Scott Cook）在給他的新員工做入職培訓(xùn)時指出，他給公司設(shè)定的愿景是成為自動化個人理財?shù)闹行?。?dāng)時，Intuit只有一百二十名員工和一種產(chǎn)品。十年后，公司營收達到十幾億美元，擁有幾千名員工以及十幾種產(chǎn)品，成為全球個人理財領(lǐng)域的大贏家。它的成功主要歸功于每個員工都清楚并且認同公司的愿景與戰(zhàn)略。 如果說愿景確定的是公司未來的發(fā)展方向，那么價值觀便是告訴你公司將如何達成愿景。價值觀概括了在企業(yè)里可以接受的行為。CEO通過自己的行動和反應(yīng)，向其他人傳遞組織的價值觀。為了達到質(zhì)量標準而推遲發(fā)貨日期，這種做法表明企業(yè)重視產(chǎn)品的質(zhì)量。當(dāng)團隊完全可以避免問題的出現(xiàn)卻沒有避免時，即使它實現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)也不要過分慶賀，這樣做是向員工表明公司希望他們能在預(yù)防與控制損失方面多下功夫。另外，從CEO的舉止中，員工還可以了解與人相處時應(yīng)該堅持的價值觀-信任、誠實、坦率。 分配資金是CEO的第四個任務(wù)。公司所有的財務(wù)預(yù)算都由CEO來確定。他為支持公司戰(zhàn)略的項目提供資金，并叫停那些令公司虧錢或者不支持公司戰(zhàn)略的項目。他會仔細考慮公司的各項大額支出，并管理著公司的資本。如果公司不能讓從投資者那里籌集來的資金創(chuàng)造至少等值的股東價值，CEO就要考慮何時將錢返還給投資者。 有些CEO認為自己對公司財務(wù)狀況的好壞不承擔(dān)責(zé)任，但實際上最終還是他們所做出的決策在控制著公司的財務(wù)命運。 評估：你做得怎么樣弄清自己的職責(zé)是做好CEO的第一步，但是要知道自己在這些方面做得怎么樣，你必須設(shè)計一套評估系統(tǒng)。 與CEO以下層級的經(jīng)理人不同，沒有人會告訴CEO他的工作績效如何。經(jīng)理們會讓CEO知道他正在削弱他們的權(quán)責(zé)、他做的決策很糟糕或他在溝通上做得很不足嗎？不大可能。即使CEO向他的下屬尋求反饋，下屬們依然擔(dān)心直言不諱會葬送自己的大好前程。即使公司采用360度反饋法廣泛征求大家的意見，如果到時CEO完全不理會反饋回來的信息，誰又敢懲罰他嗎？ 董事會應(yīng)該可以監(jiān)督CEO的工作，但問題是他們并不了解CEO在日常管理中所采取的行動。他們在評估CEO的工作績效時，主要關(guān)注的是公司的股價與戰(zhàn)略，對于CEO的日常行為他們無甚興趣，或者說沒有辦法做出評論。 但是CEO的日常行為將決定公司的生死存亡！如果沒有評估機制，CEO們的工作表現(xiàn)將毫無改進。事實上，在松懈的評估辦法下，CEO很容易就會覺得自信滿滿，即使在他不應(yīng)該盲目自信的時候。只有借助有效的反饋，CEO才能知道自己推出的哪些措施正在奏效，而股價沒法告訴你這個問題的答案。外界的評估標準探究的是公司的表現(xiàn)，而不是它與CEO的行為之間的關(guān)聯(lián)。股價走低只能說明企業(yè)出現(xiàn)了問題，至于是什么問題，CEO還得去細查。 根據(jù)CEO的職責(zé)去評估他的績效，能使CEO學(xué)會如何更好地完成自己的工作。正如前文所述，CEO的工作是：確定企業(yè)的戰(zhàn)略與愿景、打造文化、領(lǐng)導(dǎo)高管團隊以及分配資金。最后一項任務(wù)比較容易評估，頭三項就不容易了。 CEO該怎么做才算是在為企業(yè)設(shè)定愿景呢？光是在腦子里形成愿景還不夠，一定要把它傳達給你的員工，這是關(guān)鍵。當(dāng)員工接收到這條信息時，他們才會知道自己的日常工作是如何給公司的愿景提供支持的。CEO可以通過提問或者傾聽，幫助員工將個人工作與公司愿景聯(lián)系起來，從而使自己成為一名成功的企業(yè)“夢想家”。 企業(yè)文化的打造是一個相當(dāng)微妙的問題。CEO眼中的企業(yè)文化可能與一般員工眼中的大相徑庭。有家公司制定了一條有關(guān)辦公設(shè)施的政策，要求在高管辦公室450英尺范圍內(nèi)的所有設(shè)備都必須保持最佳工作狀態(tài)。結(jié)果高層經(jīng)理們看到的是一個運作得非常平穩(wěn)的公司，而其他人看到的卻是疏忽與粗心。 企業(yè)可以設(shè)計調(diào)查問卷來評估企業(yè)的文化，比如：企業(yè)的氛圍是否坦誠，大家追求的是什么樣的價值觀，整個組織的士氣如何。調(diào)查問卷的設(shè)計并不深奧，可以參考首先，打破一切常規(guī)（First, Break all the Rules）一書。它為我們提供了一個非常棒的評估企業(yè)文化整體狀況的問卷。另外，查一下員工的流失率。如果95%的員工都說他們迫不及待要著手去工作，這說明在某些方面，企業(yè)做得不錯。如果員工很少有離職，并且公司還能以低于市場價的薪酬吸引到精英人士的加盟，這說明企業(yè)的文化因素在發(fā)揮著很大的作用。如果你的員工一個接一個地離開，那就要看看是不是企業(yè)的文化出了問題。 CEO在團隊建設(shè)方面的工作做得成不成功，可以通過團隊本身來檢測。因為團隊成員通常都知道他們什么時候工作最得力。另外，他們還可以通過評估一些特定的行為，來為自己的團隊評級。例如，“我可以信賴我的同事”；“我的同事會按時交付分配給他們的那部分工作任務(wù)”；“每個成員都知道團隊對他們的期望是什么”。定期讓團隊進行自我評估可以幫助CEO追蹤了解團隊所取得的進步，磨煉并提高他平穩(wěn)管理團隊的能力。 最容易評估的是CEO分配資金的能力。事實上，財務(wù)上的評估指標也就是那些已經(jīng)向公眾公開的數(shù)據(jù)：企業(yè)的收益以及股價。但是，CEO怎樣才能將這些數(shù)據(jù)與他在實際工作中所做出的決策掛起鉤來呢？在CFO的協(xié)助下，CEO可以設(shè)置與自己的業(yè)務(wù)非常契合的財務(wù)指標。不過有時，最適當(dāng)?shù)倪€是傳統(tǒng)的指標，例如經(jīng)濟增加值（EVA）或資產(chǎn)回報率（ROA，針對資本密集型企業(yè)而言）；有時，CEO可能想設(shè)置一些與業(yè)務(wù)相關(guān)的指標，例如培訓(xùn)投資回報率（當(dāng)公司非常重視給員工提供最先進的培訓(xùn)時）。通過監(jiān)控多個這樣的指標，CEO可以學(xué)會將他在預(yù)算上所做的決策與公司的業(yè)務(wù)成果掛上鉤。最終，他便能夠使投資者投入到公司里的每一美元產(chǎn)生超出一美元的股東價值。陷阱：CEO常犯的幾個錯誤如果CEO沒有很好地理解自己的職責(zé)，或者沒有設(shè)定好有效的評估體系，他就有可能做出有損企業(yè)之舉。不過話說回來，這份工作也可能扭曲他本人的一些價值觀，因為權(quán)力會導(dǎo)致腐敗，而CEO的權(quán)力在企業(yè)往往是最大的。 CEO太容易在不知不覺中“變質(zhì)”了。他們可能會把自己當(dāng)下屬時的情形忘得一干二凈（如果他們曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷的話）。對于不想聽到的反饋，他們可能會愛聽不聽，沒人敢責(zé)難他們。當(dāng)他們想管事的時候，他們可能會繞過指揮鏈，直接插手。他們可能會隨意給自己加薪，并且堅信這是他們應(yīng)得的。 對自己的日常行為缺乏責(zé)任感，也會令CEO人神共憎。一旦出錯，他可能會責(zé)備身邊每一個人，卻無視自己的缺點。有一位CEO抱怨說：“我下面的那些人什么事也辦不成?！笔獠恢?dāng)初招聘他們的正是他自己。是他雇的人無法勝任工作，還是他沒有清晰地向這些員工傳達工作目標？這名CEO聲稱：“市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化?！边@是一個很漂亮的推卸責(zé)任的借口。但是，在風(fēng)云變幻之中預(yù)測市場發(fā)展的態(tài)勢，令公司處于不敗之地不就是CEO的工作職責(zé)嗎？如果沒有人去監(jiān)督他的誠信問題，CEO可能會逐漸推卸自己所有的責(zé)任。 自大也是CEO的一個軟肋?！拔沂荂EO，所以我對業(yè)務(wù)的了解程度要勝過其他任何人。”話雖這么說，實際情況卻并非如此。因為沒有一個CEO能通曉所有的職能領(lǐng)域。一個盡職的CEO關(guān)注的應(yīng)該是大局。如果他了解的細節(jié)比下屬還要多，這只能說明：他要么是聘請了錯誤的人，要么是把自己的時間花在了錯誤的組織層級。如果CEO是在完全必要的情況下管理運營上的事務(wù)，那無可厚非。不過，他應(yīng)該盡快聘請出色的運營經(jīng)理幫他分擔(dān)這些工作，而自己應(yīng)重新回到統(tǒng)領(lǐng)全局的位置上。 另外，如果他以為自己是CEO就永遠都不會犯錯，那就得當(dāng)心了。如果沒有人監(jiān)督他的日常工作并提供高質(zhì)量的反饋，CEO就可能誤以為他的行動將帶領(lǐng)企業(yè)邁向成功。事實上，他的做法可能完全錯誤，而下面的員工卻可能為了彌補他的過失而忙得一塌糊涂。 此外，企業(yè)并不會懲罰CEO的失職。即使CEO工作表現(xiàn)差強人意，遠未發(fā)揮出他作為一個CEO可以或者說應(yīng)該具備的能力，他也可以安穩(wěn)度日。某軟件公司本應(yīng)占據(jù)一個價值十億美元的市場利基，并以好幾百億的市值上市。而實際情況是，它固守一種產(chǎn)品，對自己所在的市場了解很少，且忽視競爭。不過，公司依然依靠首次公開發(fā)行股票（IPO）籌到了三億美元。公司的管理層有沒有因為缺乏遠見和對市場反應(yīng)過慢而受罰呢？根本沒有！每一個高層經(jīng)理私底下都有六千萬美元入袋，他們會拼命鼓吹這次他們的工作做得非常棒。然而，只要他們稍微多一點點遠見，公司的規(guī)模可能是現(xiàn)在的十倍甚至百倍。 給公司制定愿景是CEO的工作，但是，如果他看不遠，卻沒有誰能夠提醒他。CEO并不會因為目光短淺而受罰。這種類型的失職是CEO最大的敵人。他可能會因為無法突破自己的思維定勢而淪為平庸之才。以前，人們一直以為在四分鐘之內(nèi)跑完一英里是不可能的，直到英國選手班尼斯特（Roger Bannister）在1954年打破了這一極限。現(xiàn)在，這已經(jīng)算不了什么了。同樣，如果CEO認識不到其實自己可以做得更好，他的潛力就可能因此而發(fā)揮不出來。 竅門：如何煉就高超領(lǐng)導(dǎo)力這是一些簡單、容易并且不費多少時間的指導(dǎo)方法，它們可以幫助CEO克服一些工作上的難題，幫助他們與員工持續(xù)溝通，幫助他們保持謙遜的態(tài)度，幫助他們在獲得更大的成功時繼續(xù)學(xué)習(xí)新知。這些建議易學(xué)易操作，并且能夠帶來實實在在的效果。 1、和下屬持續(xù)溝通CEO應(yīng)該尊重公司的普通員工。正是這些“小人物”把你的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。好好想一想，然后問自己一個問題：如果讓我去做他們的工作，我能夠做得像他們那么好嗎？如果答案是肯定的，說明你聘錯人了，趕快換！如果答案是否，說明他們在自己的專業(yè)領(lǐng)域略勝你一籌，你應(yīng)該去和他們當(dāng)中的每一個人交談（一天一次，每次都選不同的人），向他們學(xué)習(xí)。 以一個開放的心態(tài)去傾聽，去學(xué)習(xí)。了解他們的工作，詢問他們在工作中哪些東西派得上用場，哪些派不上。最重要的是，在傾聽他們的意見時，不要妄加評論。你的目的是了解他們對這個世界的感受，而不是把你的感受強加給他們。了解他們的生活，找出他們的動力來源。為什么他們選擇為你而不是為別的公司工作？只要花上幾分鐘的時間去了解他們的生活，你就能極大地豐富自己對他們的認識，你才會知道他們有多與眾不同，而在某些方面又多么相似。 從服務(wù)的角度出發(fā)，與他們分享你制定的愿景，讓他們了解你的工作。詢問他們是否知道他們的工作是如何與公司的運營事務(wù)相配合的。如果他們不知道，就幫助他們了解自己的工作是如何與公司的愿景掛上鉤的。如果他們對公司的發(fā)展方向有疑惑，就給他們解釋清楚。詢問他們，為了幫助他們發(fā)揮出最大潛力，你能做些什么。然后照著去做。 2、保持謙遜態(tài)度你必須經(jīng)常向員工表示對其工作的認可。沒有下面的員工，你的夢想和計劃就沒有任何意義。你應(yīng)該抓住每一個可能的機會，向你周圍的人表示對其所做貢獻的認可，尤其是要在公開場合表揚他們。大多數(shù)公司都很少能聽到反饋意見，而正面反饋更是稀罕得不得了。 要勇于承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)事情沒有按你設(shè)想的那樣發(fā)展時，不管是不是你的錯，你都要為此負起責(zé)任。與急于將錯誤歸咎于他人的心態(tài)相比，一個勇于負責(zé)的心態(tài)將使你獲得更大的影響力。定期審視事情的發(fā)展狀況，并且要問自己：我能不能做點別的（或者停止做某事），讓局面發(fā)生積極的變化？確定了你應(yīng)該采取什么行動后，就去做吧。當(dāng)你勇敢地承擔(dān)起責(zé)任，而不是急于責(zé)備他人時，你會十分驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己在客觀上所擁有的權(quán)力要比過去多得多。 向?qū)嵲拰嵳f的顧問尋求意見，讓他們幫助你對自己的行為負責(zé)。有時，董事會會給CEO提供如實的反饋，但是，他們并不了解你的日常行為。所以，CEO要積極地向第三方尋求反饋，包括朋友、同級以及合作伙伴等等。把你的問題和他們說說，告訴他們你是如何處理這些問題的，然后向他們尋求坦率的評價。公司里的每個人都有義務(wù)向別人說明自己的行為，惟獨CEO除外。所以，你自己必須盡最大的努力對自己的行為負責(zé)。 了解自己的不足之處。問問自己，“如果讓別人來做我現(xiàn)在做的工作，有沒有人能比我做得更好？”如果答案是肯定的，把那個人找出來，讓他來指導(dǎo)你更好地完成工作。如果答案是否定的，向你的顧問、競爭對手、供應(yīng)商以及員工求證這個答案。很多公司之所以最終灰飛煙滅，就是因為CEO無理由得自大，以為自己就是最好的。 為你的管理團隊（包括你在內(nèi)）制定適當(dāng)?shù)目冃藴?。確保組織成員都知道你的目標，知道他們可以從你這里得到哪些援助。你必須做一個負責(zé)任的人。如果你無法達成自己之前所制定的目標，就不要拿花紅，不要無端給自己漲薪水。你是如何對待一個沒有達成工作目標的普通員工的，就如何對待你自己。這給全公司傳遞了這樣一個有力的信息：你會嚴肅對待績效問題。 每年要多次向你的直接下屬、公司董事會以及與你共事的人尋求反饋。你可以使用360度反饋法或者直接發(fā)電子郵件的形式詢問他們。當(dāng)你直接向他們尋求反饋時，你就更容易聽到別人對你的績效的看法。 3、勤于學(xué)習(xí)向杰出CEO學(xué)習(xí)。給你崇拜的某位CEO打個電話，約對方出來一起吃午飯。然