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績效核能方案晉江店（初稿）2018-08-25薪酬全績效方案（晉江店）為了突破傳統(tǒng)薪酬模式（KPI模式），通過KSF（關(guān)鍵成功因子）、PPV（潛能驅(qū)動）及積分式管理，以產(chǎn)值化、價值化為方向，將薪酬與績效全融合，讓員工以結(jié)果、效果為導向的顯性價值，提升員工價值增長，從員工身上找到企業(yè)想要的價值，充分挖掘其潛能，并將員工薪酬與價值點融合在一起，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工共贏！一、總則1、 以激勵性、增長性、公平性、規(guī)范性為原則。2、 績效主要以兩大形式：一是薪酬全績效（KSF貢獻值績效、PPV產(chǎn)值績效），二是積分全績效。3、 K目標設(shè)定：以預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)值參照酒店歷史數(shù)據(jù)，設(shè)定平衡線（預(yù)算保本點，作為崗位基礎(chǔ)保障工資）、激勵線（達預(yù)算額，作為崗位全額工資100%）、挑戰(zhàn)線（超預(yù)算部分額外獎勵*%），設(shè)定效益的K目標分解每個崗位項目K值對應(yīng)月度考核，對應(yīng)完成指標達“三線”對應(yīng)基數(shù)工資及超額獎勵。4、 各部門負責人根據(jù)部門人員產(chǎn)值規(guī)劃設(shè)定K目標后，由部門負責人協(xié)助部門員工進行K目標價值分割，分割至年度、季度、月度、周度、每日，形成K目標項目對應(yīng)的年度、季度、月度、周度、每日計劃，并跟蹤引導執(zhí)行進度，提升員工增長價值，對結(jié)果進行考評。5、 對不同職級的員工，應(yīng)有區(qū)別性的薪酬模式設(shè)計（KSF薪酬績效模式、PPV薪酬績效模式、積分式管理模式），薪酬分塊實現(xiàn)價值和價格的公平，共贏的利益驅(qū)動，從產(chǎn)值化和價值化兩方面來設(shè)計，全面以年度、季度、月度、每天績效。6、 以預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)值參照酒店歷史數(shù)據(jù)，制定酒店與員工相互都能接受目標數(shù)據(jù)，并且以此為基礎(chǔ)平衡數(shù)據(jù) （平衡線），即預(yù)算保本點，按目標達成比例，獲取PPV/KSF產(chǎn)值工資。7、 當目標達成激勵線的100%時即預(yù)算目標值，享受對應(yīng)工資100%。8、 當目標超過激勵線基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的 %（挑戰(zhàn)線），即超預(yù)算目標值以上時獎勵 元，獲得晉升機會等。9、 積分制管理，是獨特激勵機制中的一種形式， 以A、B分積分制管理，以A、B體現(xiàn)。A分為物質(zhì)分，側(cè)重于對員工的物質(zhì)激勵，B分為精神分，強調(diào)對員工的精神與榮譽激勵: A分在當月工資獎金全中體現(xiàn)，發(fā)放后即失去作用，B分將終身有效，B分累積至一定標準后，可享受各種不同形式的待遇，同時通過B分排名，公司可給予豐富的多元化激勵。10、 以積分全績效作為KSF貢獻值績效、PPV產(chǎn)值績效、工作質(zhì)量提升、團隊建設(shè)、激勵員工、員工價值增效及企業(yè)效益的平衡點。11、 酒店層面：用積分驅(qū)動制度的執(zhí)行，徹底改變目前工作中的不良狀況，做到工作職責中無法明確的事和眼前突發(fā)的事，創(chuàng)造一種健康向上的積極工作氛圍。用積分降低酒店的運營成本，為企業(yè)年度獎金、福利的發(fā)放，選人、用人、留人機制的建立，提供重要的參考依據(jù)和標準。12、 部門層面：解決上下級之間的矛盾、“不敢管”或無法對員工進行罰款及團隊內(nèi)部執(zhí)行力差的問題，。解決團隊風氣不正、心比較渙散的問題，營造良好的團隊氛圍。13、 員工層面：保護酒店強者，讓優(yōu)秀的員工脫穎而出，多勞多得，讓優(yōu)秀者變得更優(yōu)秀。解決工作中罰多獎少的尷尬局面。14、 本計劃獎勵上限值參照集團規(guī)定比例，預(yù)算的人工成本人工占比26%以內(nèi)，超預(yù)算部分結(jié)合集團人工占比要求及行業(yè)水平比率獎勵*%，從中提取*%作為積分商城運營成本（用于基層員工），另余*%作為核心管理團隊獎勵。15、 思維導圖二、薪酬結(jié)構(gòu)1、KSF貢獻值績效=實際K目標完成占比*“三線”對應(yīng)的貢獻值基數(shù)工資項目K1K2K3K4K4貢獻值基數(shù)工資備注營收指標毛利率毛利額費用率菜肴出品合格率K指標根據(jù)不同崗位特性設(shè)置不同散單宴會貢獻值結(jié)構(gòu)月薪權(quán)重*%*%*%*%*%*%*%-1、當對應(yīng)指標達“三線”時獲得對應(yīng)線效益占比；2、當未達平衡線或兩線區(qū)間時以實際達成百分比占比金額*-平衡線*激勵線*挑戰(zhàn)線*超出預(yù)算部分上限*%月度貢獻值*K值項說明數(shù)據(jù)提供人2、PPV產(chǎn)值績效=實際產(chǎn)值價值序號類別工作事項工作標準說明產(chǎn)值標準單位考核與計算方式實際完成產(chǎn)值備注說明歸口管理部門統(tǒng)計人1行政類宿舍管理宿舍費用統(tǒng)計每月3日前宿舍衛(wèi)生抽查至少3次*元/月準時完成按100%計發(fā)產(chǎn)值，每延遲*扣*元產(chǎn)值，每少*次扣*元產(chǎn)值2資產(chǎn)管理臺帳更新、進銷存管理、3日前月報表上交*元/月符合按100%計發(fā)產(chǎn)值，每發(fā)現(xiàn)*不符扣*元產(chǎn)值月度產(chǎn)值合計3、積分全績效=晉升培訓機會、晉升考核機會、晉升、積分商城兌換類型積分項目操作要求與標準操作說明頻率記分扣分累計積分備注日、月、年積分標準崗位制度1、2、3.積分項目根據(jù)不同崗位特性設(shè)置不同量化工作產(chǎn)值綜上，達成同崗不同薪、多勞多得，員工收入、個人價值、企業(yè)效益保持平衡及一致。三、績效執(zhí)行規(guī)劃（一）服務(wù)中心（營銷、服務(wù)、出品）以預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)值參照酒店歷史數(shù)據(jù)，通過分解營業(yè)收入，設(shè)定營銷人員人均散點和宴會創(chuàng)收K目標產(chǎn)值；通過平均餐標設(shè)定服務(wù)人員服務(wù)桌數(shù)、服務(wù)滿意度、點名服務(wù)等；通過平均定臺數(shù)設(shè)定檔口產(chǎn)值貢獻率、菜肴搭配合合理性、菜肴出品合格率。通過設(shè)定三角互動，形成營銷服務(wù)出品一體化，提升客戶體驗。1、營銷部K目標考核項目內(nèi)容主要圍繞預(yù)算營收指標（散單和宴會）、新老客戶增長率、菜肴搭配合理性、餐前餐中餐后服務(wù)、客戶滿意度、菜肴三分鐘熱情服務(wù)內(nèi)容，同時在三分鐘熱情服務(wù)和餐前餐中服務(wù)過程對餐飲部餐前工作準備做好監(jiān)督與協(xié)助工作。餐中跟蹤餐飲部服務(wù)過程及菜肴出品的質(zhì)量口碑，監(jiān)督服務(wù)人員菜肴服務(wù)技能，間接形成餐飲部服務(wù)滿意度與廚房出品合格率的客觀數(shù)據(jù)。營銷中心負責人在營銷人員考核內(nèi)容的基礎(chǔ)上增設(shè)酒樓制度及財經(jīng)紀律執(zhí)行情況、營銷人員考核合格率與人員流失率、團隊建設(shè)、費用管控率等相關(guān)項目內(nèi)容，以部門員工考核結(jié)果作為質(zhì)量管理的數(shù)據(jù)依據(jù)。1.1 以預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)值參照酒店歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)職級分解預(yù)算營業(yè)收入，得出營銷人員年度、月度、周度、每日的三線K目標(區(qū)分散點、宴會)。1.1.1 KSF貢獻值績效=實際K目標完成占比*“三線”對應(yīng)的貢獻值基數(shù)工資項目K1K2K3K4貢獻值基數(shù)工資備注營收指標新客戶增長率老客戶維護產(chǎn)值菜肴搭配K指標根據(jù)不同崗位特性設(shè)置不同散單宴會貢獻值結(jié)構(gòu)月薪權(quán)重*%*%*%*%*%*%-1、當對應(yīng)指標達“三線”時獲得對應(yīng)線效益占比；2、當未達平衡線或兩線區(qū)間時以實際達成百分比占比金額*-平衡線*激勵線*挑戰(zhàn)線*超出預(yù)算部分上限*%月度貢獻值*K值項說明數(shù)據(jù)提供人1.1.2 KSF績效提成=散單產(chǎn)值提成+宴會產(chǎn)值提成K目標回款率客戶滿意度客戶開發(fā)產(chǎn)值提成備注三分鐘熱情服務(wù)菜肴搭配合理性客戶投訴率新客戶產(chǎn)值老客戶產(chǎn)值散單宴會權(quán)重*%*%*%*%*%*%*散點占比金額*散點100%（含）以上享受（提成比例*%-*%）平衡點*-實際完成K值*-宴會占比金額*宴會100%（含）以上享受（提成比例*、*）金額/桌數(shù)限定平衡點*-實際完成K值*-數(shù)據(jù)提供人1.2 營銷經(jīng)理工資= KSF全績效工資+ KSF績效提成1.3 營銷負責人工資= KSF全績效工資（考核K值增設(shè)團建）+ KSF績效提成2、中餐部一線基層員工項目考核內(nèi)容主要圍繞基礎(chǔ)工作（開臺、餐前準備、餐中服務(wù)、餐后收檔）、儀容儀表、禮節(jié)禮貌、環(huán)境衛(wèi)生、工作紀律、客戶服務(wù)滿意度。一線管理人員項目考核內(nèi)容包括所管轄區(qū)域員工基礎(chǔ)工作的完成比例、員工業(yè)務(wù)技能培訓與引導、一線管理人員個人業(yè)務(wù)技能、溝通應(yīng)變能力、問題解決能力、5S6T開展情況、一線基層員工與一線管理人員在營業(yè)服務(wù)過程中跟進營銷人員管家式服務(wù)開展情況，形成客觀數(shù)據(jù)。餐飲部負責人考核項目內(nèi)容為整個部門的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)滿意度、員工流失率、員工梯度培養(yǎng)制度、以部門員工考核結(jié)果作為部門質(zhì)量管理的數(shù)據(jù)依據(jù)，同時增設(shè)部門費用管控率。2.1 以預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)值參照酒店歷史數(shù)據(jù)，設(shè)定服務(wù)人員的量化產(chǎn)值基礎(chǔ)工作貢獻值，形成產(chǎn)值量化薪酬模式KSF全績效K目標。2.2 一線基層= KSF貢獻值績效=實際K目標完成占比*“三線”對應(yīng)的貢獻值基數(shù)工資2.3 中層管理KSF貢獻值績效=實際K目標完成占比*“三線”對應(yīng)的貢獻值基數(shù)工資2.4 中餐部負責人工資= KSF貢獻值績效+PPV產(chǎn)值績效附：中餐部績效考核細則3、 中廚部3.1 以預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)值參照酒店歷史數(shù)據(jù)，設(shè)定各檔口菜肴產(chǎn)值量化、菜肴出品合格率、菜肴出新率、菜肴穩(wěn)定性，成本毛利率等。區(qū)分為荷工與檔口組長，考核方向主要為菜肴出品合格率、新菜出新率、菜肴出品穩(wěn)定性和及時性、毛利率、5S6T開展情況，對原材料的進貨渠道以及驗收后進入廚房加工過程中質(zhì)量的把控，形成菜肴出品后傳送過程、服務(wù)上桌、餐后菜肴剩余量及客戶滿意度。對廚房荷工主要考核工作量與產(chǎn)值，達成對應(yīng)的三線目標值，享受對應(yīng)績效工資，以此形成貢獻值績效工資。對各檔口出品產(chǎn)值考核對應(yīng)的產(chǎn)值貢獻效益工資，讓廚師“走出廚房”。對原材料源頭、菜肴設(shè)計搭配與制作過程形成菜肴解說方案，通過估清會或者其他方式對營銷人員與服務(wù)人員進行菜肴解說，突出菜肴品質(zhì)，體現(xiàn)菜肴亮點。廚房負責人在菜肴出品的創(chuàng)新度和菜肴品質(zhì)提升的基礎(chǔ)上，增加成本管控考核，增設(shè)部門費用管控率，以部門員工考核結(jié)果作為部門質(zhì)量管理的數(shù)據(jù)依據(jù)。附：中廚部績效考核細則（二）行政部門行政部門通過實行PPV產(chǎn)值量化薪酬模式，以預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)值參照酒店歷史數(shù)據(jù)，將人員薪酬績效分成幾個條塊，將崗位的一般性工作做成打包產(chǎn)值，將重要的工作結(jié)果核算出內(nèi)部的產(chǎn)值工資，按照結(jié)果和效果計算產(chǎn)值工資。同時設(shè)計新的價值點，作為加工資的匹配條件，作為激勵未來創(chuàng)造更好的價值和結(jié)果，決定加薪由員工自己創(chuàng)造的結(jié)果和效果來決定。附：后勤、行政部績效考核細則（三）積分式管理1、 A分管理操作方式及說明1.1 A分主要用來激勵員工的直接勞動量付出和懲罰員工過失，分為獎分和扣分，按月匯總，與工資掛鉤，直接影響員工當月工資、獎金。1.2 A分的獎、扣標準均以每分1元人民幣計算。當月累加計算后，當月分數(shù)清空，次月起另行計算。1.3 酒店建立一套完整的A分獎勵規(guī)定及標準，實行上不封頂，下不保底。1.4 日常本職工作檢查以扣A分為主，各項扣分應(yīng)按標準執(zhí)行，一般無直接經(jīng)濟損失的扣分主要以2分為起步標準，直接經(jīng)濟損失的扣分，參照損失金額計算扣分，需要加大管理力度的項目可實行幾何倍數(shù)扣分。1.5 A分與B分相互關(guān)聯(lián)，A分加倍計多算進入B分累計系統(tǒng)，即:每A分1分一B分2分。2、 B分管理操作方式及說明2.1 B分作為對員工精神和榮譽激勵的形式，主要用來間接表揚、獎勵員工的勞動付出，引導員工參與企業(yè)文化建設(shè)、棧開參與度，它不與員工工資直接掛鉤。同時，積分制管理的核心內(nèi)容就是指B分。2.2 B分的考核范圍主要有學歷、服務(wù)、技術(shù)水平、專業(yè)能力、個人特長、出勤天數(shù)、加班小時、產(chǎn)值數(shù)量、營銷業(yè)績、個人工作量、工作熱情、精神文明、思想道德、對工作的忠誠度等。2.3 員工的綜合表現(xiàn)，全部用B分來檢驗，員工的B分越多，說明其對公司的貢獻越大，表現(xiàn)越好。2.4 公司每月要對員工的B分積分匯總進行排名，排名分為累計排名和階段排名。累計排名是指員工入職以來的累計B分總量排名;年度階段排名是指員工從當年1月1日開始的每月B分積分數(shù)量累計排名，階段排名還有月度排名、季度排名等。2.5 公司還將進行分層分部門排名。分層排名是指根據(jù)管理層次進行排名，當前主要區(qū)分為“管理人員”與“非管理人員”分部門排名是指根據(jù)崗位的區(qū)別與工作性質(zhì)進行的的排名，當前主要分為“餐飲部”“中廚部”“后勤保障部門”“營銷中心”四個類別。2.6 累計排名主要用來反映公司成立以來，員工對公司貢獻值的大小。一般來說，工作時間越長分數(shù)越高，貢獻越大分數(shù)越高，扣分越少分數(shù)越高。2.7 年度階段積分排名主要用來反映該年度內(nèi)員工所做的貢獻大小。分數(shù)越高，貢獻越大。該指標主要是考慮到后入職的員工，公司希望他們能和老員工一樣有飽滿的工作熱情，通過自己的努力贏得同樣的獎勵機會。2.8 員工的B分獎勵方式分為三種類型:固定式獎分方式、任務(wù)分配獎分方式、臨時性獎分方式。2.8.1 固定式獎分方式是指公司指定專人按照常規(guī)對員工制定固定獎分標準，并考核登記匯總的分數(shù)。如學歷分、個人專長分、職務(wù)分、產(chǎn)值分、加班分、出勤分等，該類獎分由專人考核，并分階段在員工大會上公布，月底匯總后直接計入B分信息系統(tǒng)。2.8.2 任務(wù)分配式獎分方式是指公司在分配特殊任務(wù)時(一般指難度較大的任務(wù))，明確責、權(quán)、利的一種獎分方式，公司所分配的任務(wù)，員工只要能按時、保質(zhì)、保量完成，達到約定的目標或期望，即可得到相應(yīng)的B分獎勵。2.8.3 臨時性獎勵方式是指員工完成非常規(guī)、突發(fā)性、個性化的個別事件所給予的獎分。此類任務(wù)需依靠員工的主動性來完成，對此類事件獎分目的是激勵員工多為企業(yè)著想，多做好事，它在培養(yǎng)和加強企業(yè)文化建設(shè)方面起著巨大的作用，同時又是員工增加個人積分的一個重要途徑，只要員工表現(xiàn)秀，就有可能得到額外的B分獎勵。每個員工都有同等機會增加個人B分。2.8.4 任務(wù)分配獎分和臨時性獎分一律采用總經(jīng)理簽發(fā)的(B分獎勵通知單(獎票)，該通知單除記入本人累計分外，還有各種增值作用。例如?？蓞⒓尤魏蝺蓚€月一次快樂大的抽獎(無獎分通知單的員工無資格參加大會抽獎活動)，當個人歸集獎劵達到一定數(shù)量的。可換取休息機會。兌換禮品等。2.8.5 管理干部的工作業(yè)續(xù)考校，以記B分為主，年終獎全分配與B分掛鉤。3、 B分享受待遇的管理規(guī)定3.1 凡全體員工總累積B分達到1000分或者每增加1000分，獎現(xiàn)金*元。3.2 凡全體員工總累積B分達到1000分，可以得到一次是否上調(diào)一級工資的討論資格。3.3 全體員工B分總累積積分排名第一名和