【超市管理】XX銀行零售業(yè)務客戶服務體系的重新構建.doc

此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯(lián)系網站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632XX銀行零售業(yè)務客戶服務體系的重新構建 XX銀行的零售業(yè)務主要包括四塊：銀行卡、消費信貸、代理業(yè)務、存款業(yè)務。在這四個方面，XX銀行均取得了一定的發(fā)展，截止到2001年底，零售業(yè)務收入以占據(jù)XX銀行業(yè)務總收入的8%。但是，在配套的客戶服務體系方面，XX銀行還存在著很多問題。筆者針對XX銀行現(xiàn)有的零售業(yè)務客戶服務體系提出了自己的一些基本看法。 一、重新界定客戶服務中心的地位與作用，彰顯客戶服務的專業(yè)優(yōu)勢 客戶服務中心的設立，本來是為了方便銀行與客戶的交流與溝通，化解銀行實際工作中存在的問題，通過集中專業(yè)的服務，解決客戶與銀行之間的糾紛或者更進一步推廣銀行自身的金融產品，樹立窗口形象。但是，在時間工作中，客戶服務中心非但沒有發(fā)揮客戶服務的核心作用，而且增加了客戶與銀行的誤解與矛盾。客戶服務中心更多地充當了 部門監(jiān)管的角色而不是服務客戶的角色。由于這一角色的定位，使得客戶服務中心成為名副其實的“二傳手”。一方面，客戶服務中心由于授權有限，不能解決許多客戶的投訴問題；另一方面，客戶服務中心的客戶服務人員工資待遇較低，吸引不到既熟悉專業(yè)知識，又善于交流與溝通的人才?？蛻舴杖藛T由于知識水平及工作經驗有限更是無法解決客戶的投訴問題。 因此，筆者認為要改變現(xiàn)有的尷尬局面，XX銀行的領導層必須對客戶服務中心進行重新的定位，恢復其應有的服務客戶及監(jiān)督業(yè)務部門的雙重職責，而不是僅形式上的服務和實質上的監(jiān)督。要作到以上的轉變，首先：賦予客戶服務人員足夠的工作權限。比如：對普通的客戶服務代表授予5萬元金額投訴的處分與決定權；對首席客戶服務代表可以授予20萬元以下金額的投訴的處分與決定權；其次，“外引內連”，招聘和培養(yǎng)一批高素質的客戶服務人員。比如；可以抽調部分支行的客戶服務經理充實一線的客戶服務實力。一方面，可以提高客戶服務的質量和水平；另一方面，可以對一線客戶服務人員進行崗位跟班培訓；再次，樹立服務立行的觀念，著實提高客戶服務人員的工資待遇，將對客戶服務中心的重視落到實處。最后，強化對客戶服務人員的業(yè)績考核（如圖1）及時糾正客戶服務人員工作中存在的問題與不足。 表1：客戶服務操作報告標準標準描述目前操作情況總行標準備注平均應答速度等候時間X秒Y秒棄話率掛斷電話所占比率X%Y%平均應答速度回答問題時間X秒Y秒通話技能水平提供信息準確度、通話禮節(jié)以及應付工作壓力的能力AAA二、加快現(xiàn)存網絡資源的更新改造，為銀行卡業(yè)務的開展打下堅實的硬件基礎 XX銀行的銀行卡業(yè)務在國內推出的時間最早，但是在發(fā)展水平和總體質量上已經落后于后起的工行和建行，甚至新起的招商銀行。究其原因，很大程度上在于自身的網絡系統(tǒng)問題。由于X行的網絡系統(tǒng)兼容性較差，導致跨行、跨地區(qū)交易成功率較低，造成了相當多的客戶投訴問題，甚至一些特約商戶干脆停止了X行的長城卡的刷卡交易，使得X行的銀行卡交易量所占比重較低。而后起的工行、建行至少部分地解決了XX銀行在銀行卡業(yè)務發(fā)展過程中存在的上述問題。所以，其占領的國內市場份額較大且投訴較少。因此，對于X行來說要搶占銀行卡市場的更大份額就必須對現(xiàn)有的網絡系統(tǒng)進行更新改造，為銀行卡業(yè)務的發(fā)展奠定良好的硬件基礎。：1、對現(xiàn)有的系統(tǒng)進行更新改造，特別是對于涉及系統(tǒng)兼容的中間件等數(shù)據(jù)轉換系統(tǒng)進行改造；2、積極配合央行的聯(lián)網通用要求，加快實現(xiàn)資源共享，解決自身網絡系統(tǒng)存在的兼容問題，借政府的行政力量實現(xiàn)自身資源的重新整合，搶占銀行卡市場重新“洗牌”的先機。 三、簡化業(yè)務流程，提高存款業(yè)務的客戶便利服務程度 存款業(yè)務是商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務，也是商業(yè)銀行生存的重要業(yè)務。在當前，國內銀行存款業(yè)務市場激烈競爭的情況下，如何提高自身的服務質量，創(chuàng)新服務方式和內容是在當前存款業(yè)務買方市場下，具有十分重要但是現(xiàn)實意義。筆者認為，可以從以下幾個方面著眼，來提高存款業(yè)務的服務質量：1、刪去不必要的填寫事項，簡化存款單的填寫內容；2、關愛客戶，方便客戶取款，變“客戶排隊”為“存折排隊”，給顧客提供更多的休息時間（也是推銷自身金融產品是最佳時間）；3、細分客戶群體，變“被動服務”為“主動服務”，為客戶提供理財咨詢服務 。 四、加強一線人員的業(yè)務培訓，提高自身的業(yè)務服務水平 對于分行零售業(yè)務處來說，它的主要職能在于推出新產品。但是，在推出新產品的同時，必須做好一線員工的業(yè)務培訓工作。否則，極易造成客戶投訴。因此，筆者建議：1、加強新業(yè)務的員工培訓；2、加強與一線員工的交流與溝通，及時發(fā)現(xiàn)、解決實際工作中的“擦邊球”問題。 五、建立規(guī)范的業(yè)務管理模式，實現(xiàn)服務內容的標準化 規(guī)范化的業(yè)務管理是企業(yè)賴以生存的根本。但是，由于種種原因，XX銀行在業(yè)務管理過程中并沒有形成一個統(tǒng)一的規(guī)范的業(yè)務管理，這一方面，導致銀行各級員工對于上級行所下發(fā)的各相政策缺乏全面的認識和深入的了解，以致于在業(yè)務執(zhí)行口徑上大相徑庭；另一方面，給銀行客戶感覺銀行內部政策多變，上下口徑不一致，存在搪塞客戶的狀況。無法給客戶一個可以信賴感，極易誘發(fā)客戶資源流失。因此，在當前情況下，X行必須加強自身業(yè)務的標準化管理，對于一些基本的業(yè)務流程進行規(guī)范化處理：1、對于總行的政策精神要進行充分的理解和領會，并對容易產生誤會的地方進行細致的解釋。不能以“轉發(fā)總行文件精神”的辦法，讓一線員工去揣測“不宜”與“除特殊情況除外”之類的模糊概念。2、分行要對各支行具體業(yè)務實際操作過程中遇到的棘手問題進行充分的分析與交流，最終在形成一致建議的情況下轉發(fā)各行，而不能直接以某些支行的具體做法以轉發(fā)“指導性意見”形式加以推廣。 六、實施CRM，提升X行的服務質量 銀行作為是服務性行業(yè)，由于直接為終端客戶服務，且內部的信息化相對比較完善，業(yè)務流程基于電腦網絡運行，所以，對CRM具有較強的接受能力。因此，西方銀行很早就實施了CRM，而且CRM也帶動西方銀行的迅猛發(fā)展。在80年代，CRM以“接觸管理”為特征，到了90年代則發(fā)展成為以電話服務中心為支持的主要以客戶資料分析為代表的客戶關懷。相比較而言，國內的銀行業(yè)在這方面還處于剛剛起步狀態(tài)，因此能否有效地引入客戶服務管理的運作模式，對于國內的銀行業(yè)來說，意義重大。目前，XX銀行CRM項目建設也處于剛剛起步狀態(tài)，因此，筆者建議XX銀行在現(xiàn)有的CALL-CENTRE 的基礎上，加快客戶信息管理和渠道管理系統(tǒng)開發(fā)，建立自身客戶信息數(shù)據(jù)庫，從客戶的需求、忠誠度、滿意度、盈利能力、潛在價值、信用度、風險度等方面，加強對客戶信息管理和研究，根據(jù)客戶的不同情況，主動提供不同的金融服務，利用自身的計算機網絡技術跟蹤、預測客戶的發(fā)展動向，最大限度地挖掘客戶信息的潛在價值，并利用這些信息來改進銀行服務，實施差別化管理，突破目前的無差異服務的局限性，提高X行自身的服務質量和服務水平，從而增強X行的競爭力。 七、打破體制障礙，實現(xiàn)激勵相容與權責匹配 XX銀行屬于四大國有商業(yè)銀行，由于自身的產權不明晰，導致其自身的管理、運作等諸多方面均存在著計劃經濟的烙印。比如：在分支行的業(yè)績評價上，過于看重存款量，而不是與利潤相掛鉤的綜合業(yè)績的考察；在銀行卡的業(yè)務發(fā)展上，始終以發(fā)行量為業(yè)績考核標準，而更多地忽視了內在的利潤含量，片面的追求數(shù)量，忽視了企業(yè)發(fā)展的內在動力源泉。在內部管理上，存在著激勵不相容、責任不匹配的現(xiàn)象；在日常的操作上，存在著口徑不統(tǒng)一，標準不一致，各職能部門協(xié)調性較差的情況。這些問題的存在，很大程度上，削弱了X行的服務功能。因此，要重新構建X行的零售業(yè)務體系就必須打破體制的障礙。具體的做法是：1、硬化部門利潤考核指標，引導各支行的市場化經營；2、加快股份制改造，通過主體多元化，實現(xiàn)規(guī)范的市場化經營。通過市場的力量來規(guī)范和引導X行的運作機制。 八、提升服務理念，創(chuàng)新服務內容 銀行業(yè)本身屬于服務性行業(yè)，因此，商業(yè)銀行要想在激烈的市場競爭中站住腳，就必須不斷提升自身的服務理念和服務意識，始終將客戶的利益放在第一位。畢竟“我們依賴客戶，而客戶不依賴我們”（Pilip .Kotler）。而XX銀行的“客戶利益至上”的觀念似乎在實際工作中并沒有得到很好的體現(xiàn)。因此，盡快提升自己的服務理念，樹立服務客戶的意識，對于X行來說至關重要。在當前情況下，X行可以學習海爾集團的做法、實施“一、二、三、四”模式：一個結果服務滿意；二個理念帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠；三個控制服務投訴率小于10PPM，服務