“技”“藝”結(jié)合化解薪酬問題.doc

“技”“藝”結(jié)合化解薪酬問題薪酬管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，它是企業(yè)的信號(hào)系統(tǒng)，直接影響著企業(yè)對(duì)最核心的資源“人才”的管理。 案例1: “差異化”薪酬是否合理 A公司是一家民營(yíng)企業(yè)，公司創(chuàng)始人陳總抓住時(shí)機(jī)，迅速將M公司做成當(dāng)?shù)匾患覕?shù)一數(shù)二的企業(yè)。但是由于公司地處內(nèi)地，很難吸引并留住優(yōu)秀的人才。陳總決定將公司的核心技術(shù)部門遷往北京，以解決人才短缺問題。雖然企業(yè)人才問題得以解決，但是內(nèi)地企業(yè)的員工得知北京員工拿著高于他們好幾倍的高薪，很多員工心里產(chǎn)生了不滿情緒，特別是一起和陳總創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)的員工，覺得北京設(shè)計(jì)部門的工作并不盡如人意，還拿著如此高的薪水，心里很不平衡，很多元老紛紛開始找陳總，一部分人已經(jīng)開始跳槽。 案例解析：這個(gè)案例體現(xiàn)了內(nèi)地普遍的現(xiàn)象，在西部尤其突出，人才大多都流向東部沿海發(fā)達(dá)城市、南方大城市、以及北方的一線城市，導(dǎo)致中西部地區(qū)人才嚴(yán)重短缺！企業(yè)能否留住人取決于多種因素如薪酬福利、激勵(lì)制度、企業(yè)文化、工作環(huán)境等，包括了公司從內(nèi)部制度到外部環(huán)境的方方面面。首先要講明，剛開始“將公司的核心技術(shù)部門遷往北京”并不是解決才人問題的唯一途徑，也不是最好的解決方法。大的方面，內(nèi)陸地區(qū)也有它自身的優(yōu)勢(shì)：人口眾多、廣大的市場(chǎng)資源、各種資源豐富、當(dāng)?shù)夭块T的扶持、西部大開發(fā)的優(yōu)惠政策等等。企業(yè)可以充分利用這些資源，發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，將所需人才留在本單位。另外企業(yè)本身內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)也要重點(diǎn)突出：優(yōu)秀的企業(yè)文化（也許不如那些大公司那么有深度，但是要相信適合自己的才是最好的。）、各項(xiàng)完善的制度（大多數(shù)小規(guī)模的企業(yè)還是在摸索期，制度還不夠健全，但是制度才是企業(yè)步入正軌后能夠繼續(xù)正常發(fā)展的關(guān)鍵，制度建設(shè)是人力資源部的重要任務(wù)之一。）、企業(yè)家自身的個(gè)人魅力（中小企業(yè)在發(fā)展初期，老板的個(gè)人魅力往往成為吸引人才的關(guān)鍵因素）。兩地的薪酬差好幾倍，薪酬體系肯定不合理，需要調(diào)整。類似的企業(yè)要考慮到地區(qū)間的差異建立地區(qū)系數(shù)即從公司出發(fā)，待遇基本一樣，但是根據(jù)地方物價(jià)差異，調(diào)整出一個(gè)地區(qū)系數(shù)，從而達(dá)到內(nèi)部公平。技術(shù)人員工資高并非反常，為了留住企業(yè)的核心人才，核心崗位的薪酬可以適當(dāng)調(diào)高，關(guān)鍵是HR的溝通工作要到位。案例2：薪酬保密是否可取現(xiàn)在很多企業(yè)，尤其是外資企業(yè)，對(duì)各人的薪資都實(shí)行保密，這給人力資源的管理帶來了一些方便，但有時(shí)也會(huì)造成問題。小王以3000元底薪應(yīng)聘進(jìn)入一家小有名氣的外企工作后，一門心思都撲在工作上，經(jīng)常加班加點(diǎn)，有時(shí)還把工作帶回家，而且確實(shí)也成績(jī)斐然，同事們都很佩服他，主管也很賞識(shí)他，小王自己對(duì)這份工作也比較滿意。但一次偶然的閑聊中，小王得知同年進(jìn)入公司的小李底薪比自己高900元。小王想不通，即使不管業(yè)績(jī)，小李的能力、學(xué)歷都不比他強(qiáng)，公司怎么會(huì)這樣做。 B企業(yè)是個(gè)中小型企業(yè)，因?yàn)樵谛袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，優(yōu)勢(shì)不是很明顯，薪酬也不是很有競(jìng)爭(zhēng)力，為了防止對(duì)手了解自己的薪酬，挖走核心員工，也為了降低人力成本，薪酬發(fā)放采取了保密制。但是因?yàn)锽公司HR主管老王的失誤，公司薪酬全部曝光，一夜之間，所以員工都知道了別人的薪酬，因此而引發(fā)了巨大的風(fēng)波：一些人因?yàn)橥瑯庸ぷ?，但是薪酬比別人低而大鬧HR部門；一些人因?yàn)樾匠贻^高而受到質(zhì)疑；同時(shí)部門之間因?yàn)槭杖氩罹喽鴮?dǎo)致了口水戰(zhàn)。案例解析： 公司招聘時(shí)要依照崗位，對(duì)應(yīng)其工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確規(guī)定，盡量同崗位的工資相同或相近，如果要求太高的只能舍棄，因?yàn)槭郎蠜]有不透風(fēng)的墻，實(shí)行薪酬保秘制的公司也都清楚，密薪制沒有絕對(duì)保密的，如果同崗位人出現(xiàn)不同薪，對(duì)員工打擊是很大的，所以一定要保證工資的內(nèi)部公平性，不能使同崗位工資失衡。合理的工資體系應(yīng)對(duì)每一個(gè)崗位的工資有一個(gè)明確的定義，比如底線和頂點(diǎn)。經(jīng)理還應(yīng)對(duì)員工的表現(xiàn)每年或定期回顧，加以調(diào)整。對(duì)員工的出色表現(xiàn)也應(yīng)該及時(shí)的嘉獎(jiǎng)，并不一定要等到年底的工資回顧。招聘時(shí)經(jīng)理會(huì)詢問應(yīng)聘者的期望工資是什么，經(jīng)理不能因?yàn)閼?yīng)聘者的要求不同而不同。經(jīng)理應(yīng)該嚴(yán)格的按照規(guī)定來確定每個(gè)新員工的工資，那么問題可能就會(huì)在一定程度上避免。公司的薪酬體系應(yīng)對(duì)員工有個(gè)起碼的公平，至少基本工資實(shí)行同工同酬，獎(jiǎng)金根據(jù)業(yè)績(jī)浮動(dòng)（當(dāng)然HR的考評(píng)需要及時(shí)）。薪酬保密的話很容易，但完全做到很難，而一旦員工知道自己受到不公正待遇，不管是理論、辭職，還是憋在心里，肯定影響工作熱情和效率留下，即使提高待遇也仍然記得曾經(jīng)；離職，對(duì)公司又是一個(gè)人才的流失。薪酬最應(yīng)考慮的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。薪酬不一定是體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)在的狀況，但薪酬一定要體現(xiàn)企業(yè)將要做什么，不同的薪酬會(huì)吸引不同的人群，應(yīng)該吸引什么樣的人應(yīng)該從企業(yè)目標(biāo)出發(fā)。其實(shí)這個(gè)世界上沒有什么秘密。要想保密最佳方法就是把秘密公布于眾。企業(yè)即使是實(shí)施薪酬保密制度，其實(shí)大家私下知道的也8、9不離10，而人力資源似乎無形中多出一個(gè)間諜的身份，其實(shí)這是得不償失的。人力資源管理者應(yīng)把精力集中到讓薪資盡量公平公正，同崗不同薪要讓人家知道不同的原因，通過什么改進(jìn)可以達(dá)到，這樣不僅可以把秘密說給大家，而且大大提高企業(yè)的效益，不會(huì)整天讓這些和企業(yè)目標(biāo)無關(guān)的小事纏身傷神。HR 可以公開薪酬的構(gòu)成，但不宜公開具體的數(shù)據(jù)。不管怎樣薪酬還是該在一定程度上保密，因?yàn)槿抗_會(huì)打擊部分員工的工作積極性，員工的相互對(duì)比會(huì)造成一些員工認(rèn)為領(lǐng)工資多的人必須承擔(dān)更多的責(zé)任，造成工作的相互推諉。另外懂行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以通過人工成本推算出你的產(chǎn)品成本，必要時(shí)再制定出相應(yīng)的營(yíng)銷策略打擊你。薪酬需要公開的是薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)以及對(duì)應(yīng)享受的待遇，對(duì)不同的崗位有一個(gè)基本的薪酬和一定的獎(jiǎng)金幅度，這些設(shè)計(jì)原則都可以公開，但是不宜公開每個(gè)人每個(gè)月的具體收入。人力資源部應(yīng)制定相應(yīng)的制度，將薪酬保密進(jìn)行到底。薪酬保密的原則：公司內(nèi)所有員工不得以任何借口探詢、吐露他人或吐露本人工資，違反規(guī)定者進(jìn)行以下處罰：第一類：探詢的處罰管理人員，探詢他人工資。第一次，處罰本月工資的n%。非管理人員，探詢他人工資。第一次，處罰本月工資的m%。（ny) 第三類：泄露的處罰制定、發(fā)放、核算薪酬人員無意泄露員工工資。第一次，處罰本月工資a%。制定、發(fā)放、核算薪酬人員有意泄露員工工資。第一次，處罰本月工資b%。(aB)BR （注：有意行為與無意行為要界定明確。其中“無意”不是含有某種目的，是應(yīng)盡到自己的職責(zé)，但事實(shí)上沒有完全盡到自己的責(zé)任，致使薪酬保密出現(xiàn)問題。如：制定人員把制定的工作表放在桌面上臨時(shí)外出，不小心被其他人看到?！坝幸狻焙心撤N目的，不履行應(yīng)盡的職責(zé)，致使薪酬保密出現(xiàn)問題。如：制定人員為了擺脫公司員工的一再詢問，將秘密告訴他人。）第四類：事非處理公司內(nèi)部員工針對(duì)薪酬保密惹出事非。第一次，處罰本月工資z%。第二次出現(xiàn)上述情況，立即予以辭退。這樣設(shè)計(jì)的話，可以從最大程度上保障在制度上的嚴(yán)密性，基本上薪酬如果出問題在前三類中都涵蓋了，同時(shí)第四類的事非處理作為保護(hù)墻，把其它說不清的事項(xiàng)都涵蓋了。案例3：年終發(fā)薪做“加法”還是做“減法”C公司是一家大規(guī)模的通訊設(shè)備制造企業(yè)，因行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)和原材料上漲等問題，企業(yè)業(yè)績(jī)較上一年出現(xiàn)了大幅下滑，公司當(dāng)年的年終獎(jiǎng)承諾無法兌現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)公開開會(huì)討論認(rèn)為整個(gè)行業(yè)不景氣，企業(yè)業(yè)績(jī)下滑，公司取消年終獎(jiǎng)在情理之中。一般情況下，企業(yè)為了激勵(lì)員工，提升業(yè)績(jī)，總會(huì)以較低的固定工資，加上較高的績(jī)效工資給付，相當(dāng)于員工的收入一直是在做加法按照業(yè)績(jī)的好壞，在固定工資的基礎(chǔ)上不斷增加獎(jiǎng)金。對(duì)于基層員工，這確實(shí)是比較有效的。問題是對(duì)于一個(gè)中層管理者，如某部門經(jīng)理，如果完成設(shè)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)，企業(yè)將給付年薪10萬元，這10萬元的發(fā)放是做“加法”還是做“減法”？A加法5萬元年薪（固定工資）績(jī)效獎(jiǎng)金（獎(jiǎng)金按照業(yè)績(jī)好壞而定，若完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，則給付5萬元績(jī)效獎(jiǎng)金）。B減法10萬元年薪（按100完成業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)算，薪酬各項(xiàng)總和為10萬元。根據(jù)B種付薪方式，員工的最終收入是小于等于10萬元，若不能達(dá)到預(yù)期指標(biāo)，則按比例扣除薪水，即在10萬元基礎(chǔ)上做“減法”。必然無法兌現(xiàn)其關(guān)于年薪的承諾）。因此人力資源經(jīng)理左右為難，公司前幾年業(yè)績(jī)一直非常好，員工對(duì)年終獎(jiǎng)的期望值很高，公司沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的年終獎(jiǎng)承諾，會(huì)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不良影響，尤其是新招的員工，會(huì)降低企業(yè)的誠(chéng)信度；另外歲末的年終獎(jiǎng)甚至關(guān)系到一些中高層人員的去留問題，設(shè)計(jì)部經(jīng)理就因此蒙生了離職的想法。 案例解析：年終加薪的問題不應(yīng)該放在大會(huì)上討論，這個(gè)問題只適合于人力總監(jiān)與總裁來商討，不適合于讓其他部門的人參與的。人力總監(jiān)要說服總裁，拿事例來佐證，越是在企業(yè)困難的時(shí)候越要加大人力成本投入，不加反降而且是食言，會(huì)給員工造成很不好的影響，企業(yè)如果一點(diǎn)信譽(yù)都沒有，那以后人力資源的工作更不好做，員工就更沒有戰(zhàn)斗力。人力資源部不要輕易許諾，許諾的事一定要做到，企業(yè)里很多事不是人力資源說了算的，像設(shè)計(jì)部經(jīng)理這樣的員工更不應(yīng)該許諾固定的薪酬或年終獎(jiǎng)，薪酬或年終獎(jiǎng)應(yīng)該與企業(yè)效益或績(jī)效掛鉤，固定的薪酬是不適宜使用的。對(duì)于設(shè)計(jì)部經(jīng)理或其他高層核心人員，在拿不出年終獎(jiǎng)的情況下可以考慮別的方式給予其獎(jiǎng)勵(lì)，例如期權(quán)，給他講明公司的困難，答應(yīng)的年終獎(jiǎng)?chuàng)Q成等價(jià)的更具吸引的股權(quán)。優(yōu)秀企業(yè)的薪酬（包括獎(jiǎng)金）水平明顯比周圍一般企業(yè)高出一截，獎(jiǎng)金多少幾乎可以成為一個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)好壞的標(biāo)志。因?yàn)槠髽I(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而薪酬水平的高低關(guān)系到吸引人才的強(qiáng)弱。如果沒有員工的忠誠(chéng)度，沒有員工創(chuàng)造的價(jià)值，那么企業(yè)的發(fā)展將難以為繼。發(fā)放年終獎(jiǎng)或其他獎(jiǎng)勵(lì)形式，是企業(yè)珍視員工的表現(xiàn)方法。如果把員工放在重要位置，企業(yè)年底或多或少肯定會(huì)有所表示。薪資的發(fā)放方式應(yīng)該因崗位而異。越往高層，越應(yīng)實(shí)行年薪制以及中長(zhǎng)期激勵(lì)。最適合減法的是一般職能管理以及一些質(zhì)量管理等崗位，只要不出紕漏，即可拿到目標(biāo)薪資；銷售等崗位適合按提成等績(jī)效激勵(lì)辦法；而研發(fā)等周期長(zhǎng)見效慢的則適合高工資+成果一次性獎(jiǎng)勵(lì)辦法等。薪酬相對(duì)水平也很重要，薪酬有時(shí)候難免會(huì)帶很多心理因素，朝三暮四與朝四暮三雖然總量一樣，有時(shí)心理感受完全兩樣。如上的AB兩種辦法，事實(shí)上A可能最終比B高，但是由于獎(jiǎng)金的不確定性因素，造成A類人員說：我年薪只有5W，而B類人員說：我年薪有10W。所以企業(yè)一是要強(qiáng)調(diào)整體薪酬的概念，工資不是實(shí)發(fā)數(shù)，而是應(yīng)發(fā)合計(jì)；年工資不是每月數(shù)，而是包括了季度將、年終獎(jiǎng)等的最終合計(jì)。二是要合理設(shè)計(jì)，不要造成差別太大，與同行業(yè)其他做法參考一下。加薪的藝術(shù)薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最重要最敏感的管理環(huán)節(jié)之一，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力有著很大的影響。如何才能技藝結(jié)合巧妙的化解薪酬問題？本刊記者采訪了上海智比企業(yè)管理咨詢公司董事總經(jīng)理李祖濱（他曾擔(dān)任沃爾瑪薪酬福利經(jīng)理，在薪酬管理方面有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)）。記者：你怎樣看待異地而治不同薪酬的問題，如何才能避免由此而引發(fā)的爭(zhēng)議？李祖濱：對(duì)于跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，采用薪酬水平本地化原則，能確保企業(yè)以合適的薪酬選擇到當(dāng)?shù)睾线m的員工，A公司把技術(shù)部設(shè)在北京，并用北京的工資招聘優(yōu)秀的技術(shù)人才，解決了薪酬的外部公平問題，這種做法是正確的。但是，A公司在解決薪酬外部公平問題的同時(shí)，又引發(fā)了薪酬內(nèi)部公平的問題。A公司如果能做好以下四個(gè)方面工作，在一定程度上能夠避免前面引發(fā)不公平問題：一、要在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)說明，不同地區(qū)薪酬帶寬要依據(jù)各地的市場(chǎng)情況而定。二、當(dāng)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展時(shí)，中高層和關(guān)鍵技術(shù)崗位的薪酬應(yīng)該考慮盡量接近，差異不宜過大，因?yàn)橹懈邔尤藛T在跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中會(huì)經(jīng)常輪崗和流動(dòng)。三、公司在薪酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)該明確增加一項(xiàng)叫地區(qū)津貼，以此平衡不同地區(qū)之間因物價(jià)、住房、工資水平等方面的差異。四、薪酬保密是需要嚴(yán)格執(zhí)行的，不同地區(qū)間的薪酬差異一直都會(huì)存在，內(nèi)部保密做不好，就會(huì)引發(fā)不必要的爭(zhēng)吵。記者：你怎么認(rèn)識(shí)寬帶薪酬？如何建立合理的薪酬機(jī)制？李祖濱：寬帶薪酬是一種基于能力的薪酬體系。與傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)不同，寬帶薪酬主要是指所設(shè)計(jì)的薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍加寬。傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)基本上與職位成同級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系，也就是說，同等職位相對(duì)應(yīng)的工資是固定且同值（或僅有少量的工齡差額量），員工的薪酬變化只能通過職位逐級(jí)提升而得到升級(jí)。在相同的職位上，員工的工作業(yè)績(jī)對(duì)其薪酬影響不大，這樣的薪酬體系不利于激勵(lì)員工在工作中做出突出貢獻(xiàn)。寬帶薪酬設(shè)計(jì)就是將每一個(gè)職位的薪酬設(shè)計(jì)為一個(gè)區(qū)域，即縱向可跨幾個(gè)級(jí)別（初始級(jí)、基本級(jí)、高級(jí)）；每一級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍加寬，可以設(shè)計(jì)為多檔。這樣形同寬帶的職位薪酬設(shè)計(jì)，有益于鼓勵(lì)同職位（工種）的員工的工作主動(dòng)性和積極性，只要工作業(yè)績(jī)出色，雖然職位不變化，也能得到滿意的回報(bào)。同時(shí)，寬帶薪酬體系也解決了企業(yè)存在的員工輪崗、換位時(shí)薪酬變化處理的難題，更為員工搭建起職業(yè)發(fā)展的平臺(tái)，有助于企業(yè)培養(yǎng)人才。在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不再是沿著企業(yè)唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走。員工在職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里，可能一直處于同一個(gè)薪酬寬帶之中。員工只要在原有的崗位上不斷改善自己的工作績(jī)效，就能夠獲得更高的薪酬。即使被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。并且隨著能力的提高和貢獻(xiàn)的增加，員工可以進(jìn)行橫向流動(dòng)或晉升。建立科學(xué)合理的薪酬體系要遵循三個(gè)方面的公平：一是外部公平，就是薪酬水平對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力，能招到人。二是內(nèi)部公平，考慮內(nèi)部人員之間的相對(duì)價(jià)值的大小，來確定內(nèi)部人員之間的薪酬高低關(guān)系，做到內(nèi)部平衡。三是個(gè)體公平，不同的人的過去收入、當(dāng)前業(yè)績(jī)、能力提升速度和未來發(fā)展?jié)摿Χ疾煌匠甑母叩鸵矔?huì)不一樣。三個(gè)方面都考慮到，才能做到人員感受的公平。另外，即使以上三項(xiàng)都做到公平時(shí)，如果薪酬保密沒有做好，員工依然會(huì)感到不公平。組織行為學(xué)研究表明：多數(shù)人對(duì)自己的付出的預(yù)期總是多于自己的實(shí)際所得，多數(shù)人對(duì)自己總認(rèn)為自己的得到小于自己的實(shí)際付出。因此，我們經(jīng)?？吹降氖?，員工之間討論薪酬，通常不會(huì)是越討論越高興，多數(shù)情況是討論之后多數(shù)人灰心喪氣，即使有個(gè)別人覺得會(huì)有一時(shí)高興，但時(shí)間不長(zhǎng)又會(huì)與薪酬更高的人去攀比，結(jié)果還是大多數(shù)人不高興。因此，薪酬保密是可確保薪酬公平性一項(xiàng)科學(xué)而且有效的方法。記者：行業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，員工年終的薪酬是做加法還是減法？ 李祖濱：行業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，公司經(jīng)營(yíng)效果差的情況下，公司要想渡過難關(guān)，我建議的方法：一、寧可減人，也不減薪，關(guān)鍵人員還應(yīng)該加薪。經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，公司要減輕經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，主要是想降低總的人力成本。這時(shí)候，公司應(yīng)該清楚哪些是公司發(fā)展不可或缺的核心骨干和人才，這些人是公司發(fā)展的根本，這些不但不能減薪酬，而且要增強(qiáng)他們的信心，給他們加薪，保住這些人。二、減人即減基礎(chǔ)崗位和容易培訓(xùn)和基礎(chǔ)性崗位。對(duì)于市場(chǎng)上比較好招聘的、富余的崗位可以根據(jù)生產(chǎn)需求情況，進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏p員，這樣可以減輕公司的經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。當(dāng)公司遇到環(huán)境轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)，因?yàn)橛泻诵墓歉稍?，就有能力抓住機(jī)遇，再新增基礎(chǔ)崗位的人員。三、公司沒有能力普遍加薪時(shí)，最好不要進(jìn)行大面積薪酬調(diào)整。維持現(xiàn)狀能讓公司堅(jiān)持更久，而貿(mào)然調(diào)整反而使原有的平衡難以維系。企業(yè)最致命的是，以行業(yè)不景氣、經(jīng)營(yíng)效益不好為由進(jìn)行整體降薪，這樣的結(jié)果是優(yōu)秀的人才會(huì)先離開，結(jié)果給企業(yè)造成關(guān)鍵工作沒有人做，給企業(yè)的損害是致命的。就具體崗位或個(gè)人而言， 我認(rèn)為年薪制怎么做都容易