人力資源管理(一)課本簡化復(fù)習(xí)資料.doc

第一章緒論 世界上的資源可分為四大類：人力資源、自然資源、資本資源和信息資源 人力資源必須從其內(nèi)涵和特性兩方面去分析。1)從內(nèi)涵上看：人力資源是能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。 2)特點：1.不可剝奪性2.時代性3.時效性4.生物性5.能動性6.再生性7.增值性 人力資源管理概念包括宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理兩個部分 宏觀人力資源管理是在全社會范圍內(nèi)，對人力資源的計劃、組織、配置、開發(fā)和使用的過程。 微觀人力資源管理是對人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)和控制與調(diào)整等方面所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動。 人力資源管理的概念可從這幾方面理解：1）它的各項工作必須為組織戰(zhàn)略服務(wù)； 2）通過規(guī)劃、招聘、甄選、培訓(xùn)、考核、報酬等技術(shù)方面，達成組織目標(biāo)； 3）通過對人與人、事與事、人與事三者間相互關(guān)系的管理，進而達到間接管理生產(chǎn)過程的目的； 4）注重人與事的匹配5）通過計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等手段實現(xiàn)人力資源的獲得取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整；6）它不只是人力資源管理者的工作，各層管理人員都應(yīng)參與進來。人力資源管理目標(biāo)包括三個方面：1）建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，達到有效管理員工的目的。2）通過人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理，在實現(xiàn)人員管理的同時，達到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。3）通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率，實現(xiàn)組織目標(biāo)。 組織目標(biāo)的達成以及組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)是人力資源管理活動的最終目標(biāo)，人力資源管理的各項功能和活動都必須圍繞著這個目標(biāo)展開。 人力資源管理的主要功能為1）獲?。òüぷ鞣治觥⒄衅镐浻玫拳h(huán)節(jié)）2）整合3）保持（包括保持員工工作積極性和員工隊伍相對穩(wěn)定性，主要體現(xiàn)在薪酬和考核制度里） 4）開發(fā)（包括日常工作指導(dǎo)、技能知識培訓(xùn)等活動） 5）控制與調(diào)整 人力資源管理在具體實踐中，由六種活動組成1）工作分析與工作設(shè)計（工作分析通過搜集工作崗位的相關(guān)信息，明確界定每個崗位的責(zé)任、任務(wù)或活動。） 2）人力資源規(guī)劃（不僅在組織的人力資源管理活動中具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，而且在實施組織總體規(guī)劃中處于核心地位）3）招募與甄選4）培訓(xùn)與開發(fā)（培訓(xùn)分為崗位培訓(xùn)和在職培訓(xùn)） 5）績效考核 （又叫業(yè)績考核，通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果）6）薪酬、獎金和福利 人力資源管理的模式：第一種模式：產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式（industrial mode），20世紀(jì)50年代之前，關(guān)注問題主要包括工作規(guī)則的建立、以資力為基礎(chǔ)的報酬體系、雇傭關(guān)系、績效評估等（注重勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)） 第二種模式：投資模式（investment model），20世紀(jì)60-70年代 ，人力資源管理從以勞工關(guān)系為重點轉(zhuǎn)向以人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)為重點，具體措施包括給員工更多的自主權(quán)，豐富工作內(nèi)容，終生雇傭，培訓(xùn)和長期薪酬。 第三種模式：參與模式（involvement model），20世紀(jì)80-90年代，強調(diào)團隊合作、對組織的認(rèn)同和承諾等。 第四種模式：高靈活性模式（high-flex model），20世紀(jì)90年代，人力資源管理外我化、靈活的雇用關(guān)系和多樣的報酬、福利方案等成為新模式的主要內(nèi)容。 人力資源的發(fā)展歷史，從其產(chǎn)生到現(xiàn)在經(jīng)歷了四個主要的發(fā)展階段 1）初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心 ，這個時期人力資源的理論來源是早期的工業(yè)心理學(xué)和以泰勒為代個的古典科學(xué)管理學(xué)派 ，較多關(guān)注勞工關(guān)系、工業(yè)關(guān)系、雇傭關(guān)系、勞動管理、人力管理和人事管理等。 2）人事管理階段：以工作為中心，強調(diào)人對工作的適應(yīng)，主要以工作為中心展開，工作分析、心理測驗、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)等成為主題。 3）人力資源管理階段：人與工作的相適應(yīng)，強調(diào)工作為人服務(wù)，人是最大的資本和資源。 4）戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，把人力資源與公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，是20世界后期企業(yè)人力資源管理的重要發(fā)展，人力資源成為整個企業(yè)管理的核心。 人力資源戰(zhàn)略（human resource strategy）是一種職能戰(zhàn)略。人力資源管理就是制定、實施和監(jiān)控這種人力資源戰(zhàn)略的過程，人力資源戰(zhàn)略管理的目的就是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略的一致。 人力資源戰(zhàn)略的類型：舒勒認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略可以分成1）累積型（以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，晉升速度慢；薪酬是以職務(wù)及年資為標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者與新員工工資差距不大） 2）效用型（非終身雇傭制，晉升速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬）3）協(xié)助型（介于積累型和效用型戰(zhàn)略間，不僅需要具務(wù)技術(shù)性能力，同時在同事間要有良好的人際關(guān)系。） 人力資源戰(zhàn)略的特征：1）人力資源戰(zhàn)略提出總體方向，包括各種方案或者活動計劃，涉及多種職能，有時時限會超過一年。 2）人力資源戰(zhàn)略提出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動計劃的焦點。行動計劃包括多種必需的活動及方案，而且每一種活動及方案都有具體責(zé)任和期限。3）人力資源戰(zhàn)略與其他企業(yè)中的戰(zhàn)略一樣，一般也要經(jīng)過自上而下或者自下而上的方式來制定。 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系類型：1）整體型 （此時的人力資源戰(zhàn)略是真正意義上的企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分）2）雙向型（人力資源處于較為被動的地位）3）獨立型 人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)：1） 經(jīng)濟全球化的沖擊。經(jīng)濟全球隊化導(dǎo)致社會的物質(zhì)資源和資本在全世界范圍內(nèi)重新估化和配置，加快了人力資源在不同產(chǎn)業(yè)、職業(yè)、國家和地區(qū)間的流動，改變以了勞動力市場面貌，使組織外部環(huán)境更加復(fù)雜多變。）2）多元文化的融合與沖突。作為經(jīng)濟全球化自然結(jié)果的跨國公司在不同國家的運行，帶來了企業(yè)人力資源多元化的融合和沖突。3）信息技術(shù)的全面滲透。電子信息技術(shù)的迅速發(fā)展對企業(yè)管理方式產(chǎn)生了巨大影響。4）人才的激烈爭奪。人力資源在知識經(jīng)濟時代成了第一資源，全球化加劇了市場競爭，使人力資源成為全球爭奪的焦點。 人力資源管理的發(fā)展趨勢：1）人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程。 企業(yè)必須通過制定并實施戰(zhàn)略規(guī)劃來謀求生存，并進一步爭取繁榮和發(fā)展。2）人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租憑。通過業(yè)務(wù)外包的形式來改善人力資源管理系統(tǒng)，提高人力資源管理的有效性。3） 直線管理部門承擔(dān)人力資源管理的職責(zé) 4）政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致 人力資源管理者所應(yīng)具備的能力：1）經(jīng)營能力 （即了解公司的經(jīng)營和財務(wù)的能力，人力資源管理專業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息作出對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。）2）專業(yè)技術(shù)知識與能力（包括人力資源管理基本職能中涉及的工作分析、組織設(shè)計、招聘甄選、績效評價、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬等技術(shù)和方法，還要不斷掌的技術(shù)和方法。）3）變革管理能力（即在診斷問題、實施組織變謀以及進行結(jié)果評價等方面掌握變革過程管理的能力。）4）綜合能力（必須能夠看到人力資源中的各項職能之間如何才能有效配合在一起。）第二章 工作分析 古代的工作分析思想：工作分析的思想萌芽在蘇格拉底時代，蘇格拉底提出人力資源管理最重要的是要實現(xiàn)“人與工作匹配”。在我國周代，選拔官員要進行“詩、書、禮、樂、騎、射”六方面的測試，這是工作分析較為成熟的具體應(yīng)用。 近代的工作分析思想：起源于美國，近代工作分析的應(yīng)用從泰勒的“時間動作研究”開始，以吉爾布雷斯夫婦為代表的管理學(xué)家、心理學(xué)家把泰勒的研究進一步深化。第一次世界大戰(zhàn)期間，美國國家軍隊人事委員會正式提出工作分析概念，從此應(yīng)用開來。后來逐漸發(fā)展出多種成熟的結(jié)構(gòu)化工作分析方法。 泰羅對工作分析研究的主要貢獻是：1）尋找最佳的工作方法。 2）采用物質(zhì)刺激來維持工作的積極性。 吉爾布斯夫婦對泰羅的時間動作研究加以深入發(fā)展。 工作分析的基本概念分兩大部分：第一部分即個人層面的相關(guān)概念：1）要素，指一項作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。 2）任務(wù)，指工作活動中圍繞某一工作目的的一系列的要素組合。 3）職責(zé)，指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務(wù)。 4）職位，也稱崗位，是指某個人工作周期內(nèi)個人承擔(dān)的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責(zé)的集合。 5）職務(wù)，是指組織內(nèi)具有相當(dāng)數(shù)量和重要性的一系列職位的集全或統(tǒng)稱。 6）職業(yè)，是指不同時間，不同組織中工作性制裁類似的職務(wù)的總和。 7）職業(yè)生涯，是指個人在一生中所經(jīng)歷過或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職位、擔(dān)任過的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列的總和。 第二部分 即組織層面的縱向劃分相關(guān)概念：1）職級，指同一職系繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。 2）職等，指不同職系之間，繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。 工作分析是運用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息的過程，主要包括該項工作應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)以及承擔(dān)該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。 職位說明書對應(yīng)兩大部份：工作描述和工作規(guī)范。 理解工作分析的定義可以從三個方面進行：1）工作分析是一個過程2）這里的信息主要圍繞兩個方面，一是關(guān)于工作本身的描述（工作說明書）（包括職位名稱、直屬上級、工作職責(zé)、工作聯(lián)系等方面內(nèi)容）；二是關(guān)于任職資格方面的內(nèi)容（工作規(guī)范），（包括承擔(dān)該項工作需要的學(xué)歷、經(jīng)驗、知識、技能。）3）工作分析的最終產(chǎn)出為職位說明書，采用書面的方式系統(tǒng)地表達出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容。工作分析需要從八個要素著手具體信息如下： 1）Who (誰從事此項工作，責(zé)任人是誰) 2） what (做什么) 3）whom(為誰做，即客戶是誰) 4）why （為什么做，即從事該項工作的目的是什么） 5） when (工作的時間要求) 6） where (工作地點，環(huán)境要求) 7）how （如何從事該工作） 8）how much （工作所需要支付的費用） 工作分析的意義：1）為人力資源管理各項功能決策提供基礎(chǔ)。 2）通過對人員能力、個性等條件的分析，達到”人盡其才”的效果。3）通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，達到”人盡其才”的效果。4）通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)。5）科學(xué)評估員工的績效，有效地激勵員工。 工作分析的作用：1）人力資源規(guī)劃 2）招聘與甄選 3）員工作任用與配置 4）培訓(xùn) 5）績效評估 6）薪酬設(shè)計7）職業(yè)生涯設(shè)計 工作分析原則有：1）目的原則2）職位原則3）參與原則4）經(jīng)濟原則5）系統(tǒng)原則6）動態(tài)原則 工作分析的方法主要是指工作信息的收集方法。 收集工作信息的基本方法：1）觀察法，是最簡單的一種方法（應(yīng)注意“霍桑效應(yīng)”（闡述了一旦觀察對象得知他們正處于被動地位時，他們工作表現(xiàn)會比平常好，也就是說當(dāng)人們在感受到關(guān)注時會提高自身生產(chǎn)率。），觀察法需注意幾個原則：1、（穩(wěn)定原則 2、信任原則 3、隱蔽原則 4、詳盡原則 5、代表性原則 6、溝通原則） 優(yōu)點：深入工作現(xiàn)場，能比較全面地了解工作情況； 缺點：1、干擾正常工作行為或給工作者帶來心理壓力；2、無法感受或觀察到特殊事件；3、如果工作本質(zhì)上偏重心理活動，則成效有限；4、無法全面收集任職資格方面的信息 2）訪談法（需要把握幾個原則：1、尊重原則 2、互動原則 3、傾聽原則） 優(yōu)點：1、可獲得完作的工作資料以免去員工填寫問卷；2、使員工和管理者溝通，以獲取諒解和信任；3、可不拘形式，問句內(nèi)容較有彈性，又可隨時補充和反問；4、收集方式簡單 缺點：1、可能由于受訪者懷疑分析者的動機、無意誤解、或分析者訪談技七不佳造成信息的扭曲；2、分析項目繁雜時，費時且成本高；3、占用員工工作時間，妨礙生產(chǎn) 3）問卷法（從內(nèi)容上劃分，設(shè)計問卷可以從職位和人員兩方面考慮；從形式上劃分，調(diào)查問卷有：1、開放式樣2、封閉式（又稱為結(jié)構(gòu)性問卷）；進行問卷設(shè)計應(yīng)注意的問題：1、明確要搜集的信息，將信息設(shè)計成問題或項目 2、每個問題的目的要明確，語言要簡潔易懂需品3、問題應(yīng)根據(jù)目的加以調(diào)整； 優(yōu)點：1成本低且節(jié)省時間；2、容易進行，同時收集大量的工作信息；3、有參與感，助于加深對工作分析的了解 缺點：1、很難設(shè)計出一個能收集完整資料的問卷；2、一般員工不愿意花時間正確地填寫問卷；3、不太適合于文化水平不高的員工 4）寫實法分為：1）工作日志法，是要求任職者在一段時間內(nèi)用工作日記的方式詳細記錄一切活動，然后運用這些材料進行工作分析的過程。優(yōu)點：1、對任職者工作可進行充分地了解；2、采用逐日或工作法動后及時記錄，可避免遺漏工作信息；3可收集到最詳盡的資料；缺點1、將注意力集中于工作活動過程，而不是結(jié)果；2、員工可能會夸張或隱藏某些活動的同時掩飾其他行為；3、費時、成本高且干擾員工工作；4、整理信息的工作量大，歸納工作煩瑣2）主管人員分析法，是由任職者的直接主管通過日常的管理權(quán)力來記錄和分析任職者擔(dān)任工作的任務(wù)、責(zé)任與要求等因素的方法。優(yōu)點：主管人員對工作非常了解，工作記錄質(zhì)量高，分析得比較深入；缺點：主管人員可能會偏重于他人過去所做過的工作，造成記錄的信息不客觀。 5)參與法，優(yōu)點：獲取工作信息的質(zhì)量較高。缺點：受條件限制較多，往往難以實施。 工作分析流程有：1）準(zhǔn)備階段，這一階段解決的問題有1、獲得管理層要核準(zhǔn) 2、取得員工的認(rèn)同3、建立工作分析小組 4、明確工作分析的總目標(biāo)和任務(wù) 5、明確工作分析的目的 6、明確分析對象 7、建立良好的工作關(guān)系。 2）收集信息階段，包括：1、選擇信息來源（應(yīng)注意：1、不同層次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差別；2、應(yīng)站在公正的角度聽取不同的信息；3、要結(jié)合實際） 2、.選擇收集信息的方法和系統(tǒng)（方法有：1、觀察法；2、訪談法；3、問卷調(diào)查法）3、確定收集信息的原則 4、確定信息收集的內(nèi)容（包括：1、工作活動信息2、工作中人的行為信息3、工作中所使用的機器人 4、工作的績效標(biāo)準(zhǔn)信息5、工作背景信息6、對工作人員的要求信息） 3）分析階段，是工作分析的核心階段（包括：1、工作名稱分析 2、工作規(guī)范分析 3、工作環(huán)境分析 4、從事工作條件分析（包括：1、工作知識 2、智力要求 3、熟練及精確度4、經(jīng)驗 5、教育與訓(xùn)練 6、身體要求7、工作勝任能力） 4）描述階段 ，通常工作分析所獲得的信息可以職位說明書（工作說明書、工作規(guī)范）、業(yè)績指標(biāo)。薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及工作分類依據(jù)等四種書面形式來表示，其中職位說明書是重點。 5）運用階段，主要有兩部份：1、培訓(xùn)運用工作分析結(jié)果人員；2、根據(jù)工作分析的結(jié)果制定各種具體的應(yīng)用文件 6）反飯與調(diào)整階段 三結(jié)構(gòu)化工作分析方法 結(jié)構(gòu)化工作方法一般是采用問卷的形式，把工作分解到工作單元，分項目由任職者進行描述，最后，工作分析人沒確定哪些項膋梢雜玫礁彌拔壞墓鞣治鮒腥峁狗治齜畬蟮奶氐憔褪強梢岳眉撲慊炊怨韉男畔卸糠治觥第三章 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎(chǔ)和起點。 人力資源規(guī)劃的定義（human resource planning）：1）從廣義上講，是”根據(jù)變化的環(huán)境對組織的人力資源需求進行分析，并為滿足這些需求而設(shè)計必要的活動”。2）從狹義上講，是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃或方案，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。 人力資源規(guī)劃狹義定義包含三個含義：1）人力資源的的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境。2）保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。3）人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也滿足個人利益。 人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：1）總體目標(biāo)是盡可能有效地配置人力資源，為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。2）具體表現(xiàn)在：1、獲取并保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人。2、充分利用現(xiàn)有人力資源，為其他各項工作提供良好的基礎(chǔ)。3、在供求發(fā)生失衡前，調(diào)整組織人力資源需求減少支出。4、保持合理配置，為優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)劃提供支持。5、增強組織適應(yīng)未知環(huán)境能力，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。6、減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴。 人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的基本問題： 1）組織人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)2）組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求3）如何進行人力資源的預(yù)測4）如何來彌補組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距。 人力資源規(guī)劃的作用主要表現(xiàn)在：1）是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分2）是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要條件 3）是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)4）有助于控制人工成本5）有助于調(diào)動員工的積極性 人力資源規(guī)劃分為：1）長期規(guī)劃，是5-10年或更長的戰(zhàn)略性計劃，比較抽象。2）中期規(guī)劃，介于長期和短期之間，對組織人力資規(guī)劃具有方向性和指導(dǎo)作用。 3）短期規(guī)劃，是1-3年的執(zhí)行計劃，一般而言任務(wù)清晰、目標(biāo)明確，是中長期規(guī)劃的貫徹和落實。 人力資源規(guī)劃一般從兩方面入手：1）一方面?zhèn)戎貙M織的發(fā)展態(tài)勢、工作內(nèi)容、任職要求以及內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀進行分析；2）另一方面，對未來人力資源需求和勞動力市場相關(guān)人力資源的供求趨勢進行科學(xué)的預(yù)測，以便為人員的增減補充做出全面而周到的安排。組織的人力資源規(guī)劃分兩個層次：1）總體規(guī)劃，是計劃期內(nèi)人力資源管理理的總原則、總方針、總目標(biāo)、總體實施步驟和總體預(yù)算安排。 2）具體規(guī)劃，是總體規(guī)劃的展開和時空具體化，每項具體計劃是由目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟和預(yù)等部分構(gòu)成，從不同方面保證總體規(guī)劃的實現(xiàn)。 人力資規(guī)劃（具體規(guī)劃）包括的內(nèi)容：1）崗位職務(wù)規(guī)劃 2）人員配置規(guī)劃（包括：1、人力分配規(guī)劃；2、晉升規(guī)劃；3、調(diào)配規(guī)劃；4、招聘規(guī)劃；5退休解聘規(guī)劃） 3）人員補充規(guī)劃 4）教育培訓(xùn)規(guī)劃 5）薪酬激勵規(guī)劃 6）職業(yè)生涯規(guī)劃 人力資源規(guī)劃的原則：1）兼顧性原則 2）合法性原則 3）實效性原則 4）發(fā)展性原則 人力資源規(guī)劃的流程（階段）：1）劃分析階段（包括：1、對組織的內(nèi)外部環(huán)境進行分析； 2、分析組織現(xiàn)有人力資源狀況）2）制定階段（包括：1、預(yù)測人力資源需求；2、預(yù)測人力資源供給；3、制定人力資源供求政策；4、制定人力資源的各項規(guī)劃 ）3）評估階段（包括人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評估；主要是對有效性進行評估） 根據(jù)人力資源供求預(yù)測的數(shù)據(jù)，對組織在人力資源質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)上存在不平衡進行比較，計算出人力資源凈需求。比較結(jié)果分為三種情況：1）供大于求 2）供不應(yīng)求 3）供求相等 人力資源供不應(yīng)求時人力資源規(guī)劃的政策與措施：主要是利用現(xiàn)有人員和從組織外部招聘人員兩種。1）部調(diào)整。主要包括將某些人員調(diào)到人員短缺的工作崗位上；培訓(xùn)某些人員，將他們提拔到人員短缺的崗位；鼓勵員工加班，提高勞動生產(chǎn)率等。 2）內(nèi)部招聘?？赏ㄟ^建立組織人力資源儲備庫來實現(xiàn)組織的內(nèi)部招聘。把員工資源納入到系統(tǒng)中，從中選出能勝任新職位要求的最佳人選。3）外部招聘。從外部招聘新雇員會受到勞動力市場狀況的影響，組織能否成功獲得所需的合格人員，取決于組織的勞動力市場的綜合發(fā)展?fàn)顟B(tài)及自身的人力資源政策。 人力資源需求預(yù)測是人力資源主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮了各種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間進行估計的活動。 影響組織人力資源需求的因素有：1） 組織外部環(huán)境因素 2）組織內(nèi)部因素 3）人力資源自身因素 人力資源需求預(yù)測分為：1）現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測（包括：1、根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置。2、進行人力資源盤點。3、就上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論。）2）未來人力資源需求預(yù)測（包括：1、根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量。2、根據(jù)工作量增長情況，確定需增加的職務(wù)和人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；該統(tǒng)計結(jié)論即為未來人力資源需求。）3）未來流失人力資源預(yù)測（包括：1、對預(yù)測期內(nèi)退休人員進行統(tǒng)計。2、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測。3、將現(xiàn)實人力資源進行匯總，得出未來流失人力資源匯總，即得組織整體人力資源需求預(yù)測。） 人力資源需求的預(yù)測方法：1）德爾菲（Delphi）法，又叫做專家評估法 由美國蘭德公司于20世紀(jì)50年代發(fā)明，是一種定性預(yù)測技術(shù)，此方法一般采用問卷調(diào)查方式，聽取專家，特別是人事專家對組織未來人力資源需求量的分析和評估，通過多次重復(fù)最后達到一致意見。這種方法要求嚴(yán)格，一般不允許專家間相互見面，組織只是通過電話、傳真或網(wǎng)絡(luò)與各專家進行交流。不足之處：費時。分四個工作步驟： .預(yù)測籌劃工作.首輪預(yù)測工作.反復(fù)預(yù)測工作.表述預(yù)測 2）經(jīng)驗判斷法 ，是一種主觀預(yù)測的方法，即管理人員憑借自己的經(jīng)驗，根據(jù)組織過去幾年的人力資源需求狀況和自己認(rèn)為將來可能發(fā)生的因素，來對組織的人員需求進行估計和預(yù)測。組織在未來一段時間內(nèi)可能發(fā)生變化的因素有：1、組織決定提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量，或決定進入新市場；2、技術(shù)變革和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率提高；3、可能獲得新的財力資源 經(jīng)驗預(yù)測立在永發(fā)式?jīng)Q策的基礎(chǔ)上，這種決策的基本假設(shè)是：人力資源的需求與某些因素的變化之間存在著某種關(guān)系。 不足之處：由于此種方法完全依k管理人員的個人經(jīng)驗，所以預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性不能得到保證。 3）趨勢分析法 （trend analysis）是通過分析組織在過去若干年中的雇傭趨勢，以此來未來的人員需求。 不足之處：趨勢分析法雖然很有價值，但它是一種簡單而又初步的預(yù)測方法，而且它的成立要依k眾我假設(shè)前提，如假定組織的生產(chǎn)技術(shù)構(gòu)成不變，假定市場需求基本不變等，因此光k這種方法來預(yù)測組織的人力資源需求量是遠遠不夠的。 4）比率分析法 （ratio analysis）是根據(jù)某種可變指標(biāo)與所需人數(shù)之間的比例關(guān)系進行預(yù)測的方法。比例的大小通常來源于本組織的歷史數(shù)據(jù)或本行業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)以及國完頒布的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 不足之處：與趨勢分析法一樣，比率分析法也有很多假設(shè)條件，因此，當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品價格下降、勞動生產(chǎn)率提高或千告費增加等情況時，該方法的預(yù)測結(jié)果需做調(diào)整。 5）散點分析法 （scatter plot） 該方法借助于散點圖 6）回歸預(yù)測法 （regression analysis） 是一種定量預(yù)測技術(shù)，這種方法能過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，根據(jù)影響因素來推測人力資源需求量的變化。 7）計算機預(yù)測法 是一種得用計算機系統(tǒng)來預(yù)測組織人力資源需求量的方法。 計算機預(yù)測法是組織人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜也是最精確的一種方法，但目前還沒有一種被大家公認(rèn)的通用軟件系統(tǒng)被 廣泛應(yīng)用于人力資源需求預(yù)測中。 人力資源供給預(yù)測是對組織未來一段時期中內(nèi)、外部各類人力資源補充來源情況進行預(yù)測的過程。 影響人力資源供給的因素可以分為兩大類：1）地區(qū)性因素2）全國性因素 組織人力資源供給來自兩個方面：1）組織內(nèi)部2）組織外部 組織人力資源供給預(yù)測也包括兩個方面：1）組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測，是組織滿足未來人力資源新需求的基礎(chǔ)，是人力資源從的內(nèi)部來源。2）組織外部人力資源供給預(yù)測，是在未來一段時間內(nèi)對勞動力市場上的相關(guān)人力資源供給狀況進行預(yù)測的過程 組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容包括：1）預(yù)測組內(nèi)部人力資源狀態(tài) 2）關(guān)于組織內(nèi)部人力資源運動模式的分析（離職率、調(diào)動率和升遷率） 3）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的常用方法（包括：1、管理者繼任模型；2、馬爾科夫法（Markov）；3、檔案資料分析 ） 在對組織外部人力資源供給進行過程中，需要注意以下幾點： 1）為了提高外部人力資源供預(yù)測的準(zhǔn)確性，對許多已公開的而且具有一定可信呀的資料要加以充分利用。 2） 外部人力資源供會因為經(jīng)濟形勢波動，人員離職、退休和病亡，以及人們教育和就業(yè)觀念的改變而受到影響，從而造成勞動力供需失衡情況。 3） 那些適用于人力資源需求預(yù)測的德爾菲法、計算機模擬、回歸預(yù)測等方法同樣適用于對給織外部人力資源供給的預(yù)測。 在完成對組織人員需 求和供給的預(yù)測之后，一般會出現(xiàn)三種人力資源供求關(guān)系：1）供求平衡，是人力資源主要追求和達到的目標(biāo)2）供不應(yīng)求（產(chǎn)生人員短缺情況可：1、內(nèi)部調(diào)整2、內(nèi)部招聘3、外部招聘）3）供大于求（采取的政策和措施有：1.、重新安置；2、裁員；3、降低人工成本 解決人力資源供不應(yīng)求的具體方法： 1）加班，速度快，可撤回程度高 2）臨時雇傭，速度快，可撤回程度高3）外包，速度快，可撤回程度高4）再培訓(xùn)后換崗，速度慢，可撤回程度高5）減少流動數(shù)量，速度慢，可撤回程度中等6）從外部雇傭新人，速度慢，可撤回程度低7）技術(shù)創(chuàng)新，速度慢，可撤回程度低 解決人力資源供大于求的方法：1）裁員，速度快，員工受傷害程度高 2）減薪，速度快，員工受傷害程度高3）降級，速度快，員工受傷害程度高4）工作輪換，速度快，員工受傷害程度中等5）工作分享，速度快，員工受傷害程度中等6）退休，速度慢，員工受傷害程度低7）自然減少，速度慢，員工受傷害程度低8）再培訓(xùn)，速度慢，員工受傷害程度低 人力資源信息系統(tǒng)簡稱（HRIS）是對一個組織的信息流進行收集、儲存、分析和控制的綜合性方法。 建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟：1）建立組織的人力資源信息平臺2）建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統(tǒng)，確定每個子系統(tǒng)的具體方法。 3）將收集的信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進行分類。4）運用人力資源系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃工作，并進行準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測。 人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容有：1）分析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)及常規(guī)經(jīng)營計劃信息，確定人力資源規(guī)劃的種類及總體框架。2）組織外部人力資源供求信息及這些信息的影響因素。3）組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息。 組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容有：1）工作信息（包括：1、職位頭銜；2、目前空缺數(shù)目；3、所城的任職資格；4、職業(yè)階梯中的位置；5、薪金范圍；6、替代的候選人；7、流動比例） 2）員工信息（包括：1、傳記性資料，包括姓名、性別、年齡、民族、籍貫、婚姻狀況、健康狀況；2、知識狀況，包括受教育程度、專業(yè)、學(xué)位、所獲職稱、證書；3能力狀況，包括表達能力、理解能力、專業(yè)技能、溝通能力、作能力、管理能力、人際關(guān)系協(xié)同能力、及其他特長；4、閱歷民經(jīng)驗，包括從事過何種工作、擔(dān)任過何種職務(wù)、任職時間、調(diào)動原因，總體評價；5、心理狀態(tài)，包括興趣、嗜好、心理承受力、積極性傾向；6、工作狀況，包括目前所屬部門、崗位、職級、績效及工作環(huán)境、與其他員工關(guān)系、工作適應(yīng)性；7、薪酬福利情況，包括工資、獎金、津貼及職務(wù)外收入，是否參加社會保險或商業(yè)保險及水平如何；8、家庭背景與生活狀況，包括工作地點的遠近，家庭平均收入水平、家庭職業(yè)傾向及個人對未來職位生涯的設(shè)計；9、所屬部門的使用意圖，包括晉升、保留、調(diào)動、降級；10、以往的績效表現(xiàn)；11、職位興趣/目標(biāo)；12、所獲得的榮譽和獎勵；13、所擁有的專利；14、扣稅信息） 組織外部人力資源信息的內(nèi)容有：1）組織所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和其所處行業(yè)的各種信息（包括：1、所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、消費水平等；2、同行業(yè)其他組織的經(jīng)營狀況） 2）勞動力市場信息（包括：1、所在地區(qū)的人員可供給量；2、所在地區(qū)的失業(yè)率；3、所在地區(qū)的人員流動率；4、各類相關(guān)人員的市場工資；5、同行業(yè)內(nèi)的工資、薪水和福利待遇差異） 3）技術(shù)信息（包括：1、技術(shù)更新狀況；2、技術(shù)淘汰狀況；3、同行業(yè)其他組織對技術(shù)的投入狀況） 4）政策法規(guī)信息（包括：1、新的相關(guān)政策法規(guī)的出臺；2、對已有政策法規(guī)的修改） 人力資源信息系統(tǒng)的功能有：1）為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)2）為人事決策提供信息支持3）為組織人事管理效果的評估提供反饋信息 4）為其他其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持。 建立人力資源信息系統(tǒng)時應(yīng)注意的事項：1）組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有的規(guī)模2）管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的程度 3）組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及傳輸速度和質(zhì)量 4）人力資源管理部門對該人力資源個息系統(tǒng)的期望值和運用程度 5）其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況 彈性人力資源規(guī)劃是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標(biāo)就是在保證組織核心競爭力優(yōu)勢需要下，滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而導(dǎo)致的臨時性人力資源需求。 為使組織的人力資源規(guī)劃能充分體現(xiàn)彈性，適應(yīng)未來環(huán)境，就做好以下工作（建立彈性人力資源規(guī)劃的意義）：1）評估，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行整體性評估，有利于企業(yè)知道現(xiàn)有人力資源的“質(zhì)”與“量”。 2）核心人力資源，明確界定核心況爭優(yōu)勢，有利于找到保持競爭力的核心人力資源。 3）預(yù)備性支援人員，能較快的為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。 4）臨時人員儲備計劃，能面對越來越變幻莫測的知識經(jīng)濟時代。第四章 人員招募、甄選與錄用 人員招募是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)（或組織）的人力資源需求的過程。 人員招募是企業(yè)人力資源管理活動的一個重要組成部分。 人員招募的意義在于：為企業(yè)補充新鮮血，使企業(yè)保持良性循環(huán)的重要工作，它還使得社會廣泛深入地了解企業(yè)、擴大企業(yè)的知名度，同時促進勞動力的合理流動，提高社會勞動力的合理配置。 制定招募決策過程：實質(zhì)上就是在擬定人員補充政策，目的在于使企業(yè)在中長期內(nèi)，能夠合理地、有目標(biāo)地將企業(yè)所需數(shù)量。質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員補充到可產(chǎn)生的職位空缺上。 為了提高招募的有效性，可以從以下幾個方面來考慮：1）吸引足夠多的求職者2）選擇適宜的招募渠道（企業(yè)要檢驗特定招募渠道的有效性，原則上可以采用以下指標(biāo)進行評估：1、一定時期內(nèi)吸引應(yīng)聘者的數(shù)量。2、目標(biāo)人選與非目標(biāo)人選比率。3、從招募到錄用的時間。4、每錄用一名人選的平均費用。5、參加面試的人數(shù)。6、以往各種渠道招募錄用的人選的任職期限、職位與為績表現(xiàn)等。） 3） 組建一支稱職的招募隊伍：員工招募工作是一個由企業(yè)發(fā)起的向社會各方選擇、吸納新員工的工作過程 。招募人員對企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的理解和認(rèn)可度、對企業(yè)的責(zé)任心和歸屬度，將決定他們是否能選擇那些真正符合企業(yè)文化及其發(fā)展需要的員工。招募人員對人自身的了解、對人格特質(zhì)的把握和合理運用以及對空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解，也會影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績效。表達能力和觀察能力是招募團隊成員應(yīng)具備的最要的能力。廣闊的知識面和專業(yè)技術(shù)能力。招募人員其它方面的綜合素質(zhì)，比如對工作過程的把握和控制能力、親和力、邏輯思維能力、對信息的敏感度、客觀公正等，都會影響到是否能甄選到企業(yè)所需的人員。 內(nèi)部招募的優(yōu)點：1）對候選人的優(yōu)缺點有很好的了解2）員工候選人很了解公司3）會提高員工的士氣和動力4）會提高企業(yè)對目前人力資源的投資回報 缺點：1）人員可能會被提升到一個不能勝任的工作崗位 2）內(nèi)部提升導(dǎo)致的明爭暗斗會對員工的士氣產(chǎn)生消極影響3）“近親繁殖”會窒息新思想和革新 外部招募的優(yōu)點：1）得到更多人才 2）給企業(yè)帶來新活力和概念3）從外部雇用有技術(shù)或有管理才能的人往往比較便宜、容易。缺點：1）吸引、聯(lián)系和評價外來員工較困難 2）調(diào)整和定位期較長3）會影響那些認(rèn)為自己可以勝任空缺職位的內(nèi)部員工的士氣 招募的基本流程：1）對空缺職位進行職位分析職位空缺原因：1、企業(yè)的狀大和業(yè)務(wù)的發(fā)展；2、人員調(diào)整，原崗位人員調(diào)動、提升、免職、受罰等；3、原人員離退休或死亡；4、人員辭職或被解雇2）確定基本的招募方案 （可以提出以下問題：1、本次招募活動將持續(xù)的時間；2、在一定時間內(nèi)，這程序可對多少應(yīng)聘者進行評價；3、測試依據(jù)的可k性有和效性如何；4、本程序在獲取信息方面是否有效；5、本招募程序是否公平；6、程序的成本、收益狀況如何）3） 擬定招募簡章、發(fā)布招募信息 （包括：1、擬定招募簡章； 2、發(fā)布招募信息） 招募簡章的基本內(nèi)容：1）標(biāo)題2）公司和企業(yè)的性質(zhì)和經(jīng)營范圍等基本情況簡介3）招募職位、人數(shù)和招募對象條件4）應(yīng)聘時間、地點、郵編、聯(lián)系方式和聯(lián)系人5）落款如“某某公司” 發(fā)布招募信息的方式有：1）在招募區(qū)域內(nèi)張貼招募簡章2）在電視和廣播上發(fā)布招募信息3）在報紙上刊登招募簡章4）在專業(yè)雜志上發(fā)布5）舉行新聞發(fā)布會發(fā)布（這種方法適用于的情況：1、需要招募大批人員，包括經(jīng)營管理者和熟練工人；2、高薪聘請高級經(jīng)營管理者。） 6）通過人才市場發(fā)布7）在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布 人員招募渠道的類別：從大方面講分為：1）外部招募2）內(nèi)部招募 外部招募分為：1）招募廣告應(yīng)注意的幾點問題：1、通過過市場調(diào)研，選取收效最佳的廣告媒體；2、廣告結(jié)構(gòu)要遵循AIDA四個原則，即注意、興趣、欲望、和行動。3、招募廣告的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)擬錄用職位說明書編制。4、廣告設(shè)計要突出企業(yè)標(biāo)識。5、在使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。2）人才交流會3）校園招募應(yīng)注意以下幾點：1、選派能力比較強的招募人員。2、對工作申請人的答復(fù)要及時。3、公司各項政策要體現(xiàn)出公平、誠實和人性化。 4）職業(yè)介紹機構(gòu)（特瑞里普、邁克爾克雷諾認(rèn)為，在下述情況下，適合采用職業(yè)介紹機構(gòu)的方式：1、用人單位根據(jù)以往的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)難以吸引到足夠多的合格工作申請人。2、用人單位只需要招募少量的員工。3、要為新的工作崗位招募，太成本太高。4、用人單位基于填補某一關(guān)鍵崗位的空缺。5、試圖招募到現(xiàn)在正在就業(yè)人員。6、用人單位在目標(biāo)勞動力市場上缺乏招募經(jīng)驗。） 5）雇員推薦和申請人自薦應(yīng)注意的幾點問題：1、對應(yīng)聘者測試后才可錄用；2、介紹有能力的人前來應(yīng)聘；3、錄用后盡可能不在介紹人領(lǐng)導(dǎo)下工作；4、如推薦人的職業(yè)能力不足以評價所推薦人的職業(yè)領(lǐng)域時，不可采取此方式） 6）獵頭公司應(yīng)堅持的原則：1、說明需要哪種人才及其理由；2、確信這家機構(gòu)能完成整個招募過程；3、確保獵頭公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員有能力完成招募任務(wù)；4、選擇一家用信得過的獵頭公司；5、事先確定服務(wù)費用的水平和支付方式；6、向這家獵頭公司以前的客戶了解該公司服務(wù)質(zhì)量。 企業(yè)發(fā)布“遮蔽廣告”的理由：“遮蔽廣告”在招聘中不出現(xiàn)招募企業(yè)的名稱，通常要求工作申請人將自己的求職信和簡歷寄到一個特定的信箱，企業(yè)這樣做的理由有三：其一，可避免讓競爭對手過早知道自己的業(yè)務(wù)域擴展計劃；其二，企業(yè)不原讓現(xiàn)有雇員發(fā)現(xiàn)企業(yè)正在試圖由外部人員來填充企業(yè)的某些職位空缺；其三，可避免企業(yè)接待大量不合格的求職者和回復(fù)不必要的詢問。 內(nèi)部招募候選人填補職位空缺的優(yōu)點： 得到升遷的員工會認(rèn)為自已的才干被企業(yè)承認(rèn)，因此工作積極性和工作績效都會提高。內(nèi)部員工比較理解企業(yè)的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和培訓(xùn)會比較少，離職的可能性也比較小。提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對企業(yè)的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比較長遠的考慮。許多企業(yè)對人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高企業(yè)的投資回報。 內(nèi)部提升（招募）的不足之處1）近親繁殖，不利于創(chuàng)新思想和新政策的貫徹和執(zhí)行2）那些沒有得到提拔的應(yīng)征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。 3）當(dāng)新主管從同級員工中產(chǎn)生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。4）浪費時間5）如果企來已經(jīng)有了內(nèi)部補充的慣例，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時，就可能遭到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。 內(nèi)部提升人員需具備的條件1）企業(yè)具有足夠的人員儲備以及員工開發(fā)與培訓(xùn)制度2）企業(yè)文化鼓勵員工個人不斷上進3）系統(tǒng)和完善人員晉升和提拔制度 人員甄選是指用人單位在招募工作完成之后，根據(jù)用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn)，遠用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄?，對?yīng)聘者進行審查和篩選的過程。 人員甄選的意義：1）實現(xiàn)人與事的科學(xué)結(jié)合2）形成考員隊伍的合理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)共事人的宇航局切配合3）保證人員個體素質(zhì)優(yōu)良，使人力資源管理活動順利進行 人員甄選的方法有：1）簡歷篩選應(yīng)注意的問題：1、求職者的就業(yè)歷史，并確認(rèn)是否有空白時間。2、工作變化的頻率；3、審核簡歷中職責(zé)描述不夠具體的地方）2）測試甄選（測試的內(nèi)容和方式有：1、能力測試；2、人格、個性與興趣測試；3、成就測試）3）面試甄選面試人員要注意的幾點：1、閱讀工作規(guī)范和職位說明書；2評價求職申請表；3、設(shè)計面試提綱；4、擬定面試評價表；5、面試過程的控制；6，面試結(jié)果的處理；7、常見的面試錯誤） 錄用決策是企業(yè)人力資源形成和配置過程的一個重要組成部份。 對應(yīng)聘者的背景調(diào)查通常包括信用狀況、工作經(jīng)歷、學(xué)歷、從業(yè)許可以及是否有犯罪紀(jì)錄，等等 背景調(diào)查所需要的大部分信息都是公開的記錄，可以提供給任何人。 人員錄用的過程：1）背景調(diào)查 2）體檢 3）做出錄用決策4）通知應(yīng)聘者5）簽訂試用合同或聘用合同 進行體檢的三個目的： 1）確定求職者是否符合空缺職位的身體要求，發(fā)現(xiàn)為求職者安排工作時應(yīng)當(dāng)考慮的體格局限因素。 2）建立求職者健康記錄，以服務(wù)于未來保險或雇員的賠償要求。 3）通過確定健康狀況，可以降低缺勤率和事故發(fā)生率。 在做出錄用決策時要進行兩種比較：1）一是要在候選人之間進行比較2）二是要在候選人和招募標(biāo)準(zhǔn)之間比較 當(dāng)候選人在素質(zhì)差不多時，要做出錄用決策時應(yīng)（人員錄用應(yīng)注意的問題）： 1）重要考察候選人的核心技能和潛在工作能力 2）在候選人工作能力基本相同時，要優(yōu)先考慮其工作動機 3）不用超過任職資格條件過高的人。4）當(dāng)對候選人缺乏足夠信心時，不能將就 5）盡量減少做出錄用決策的人，以避免難以協(xié)調(diào)不同意風(fēng) 6）如經(jīng)上述步驟仍然無法確定人選，可再做一次測驗。 簽訂試用合同或聘用合同的內(nèi)容：1）被聘者的職責(zé)、權(quán)限、任務(wù)。 2）被聘者的經(jīng)濟收入、保險、福利待遇等。3）試用期、聘用期限。4）聘用合同變更的條件及違反合同時雙方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。5）雙方認(rèn)為需要規(guī)定的其他事項。6）做出遵守規(guī)章和保護公司秘密、知識產(chǎn)權(quán)的承諾并簽訂連帶責(zé)任保證書。第五章人員測評方法 人員測評是建立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計算機技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。它針對特定的人力資源管理目的，運用多種科學(xué)的方法收集被測評者在主要活動領(lǐng)域的表征信息，對個體進行多方面的系統(tǒng)評價，從而為人力資源管理與開發(fā)提供參考依據(jù)。 中國古代人才測評有：1）呂氏春秋的“八觀六驗” 2）劉劭人物志的“八觀五驗法”3）諸葛亮的“知人七法”4）明代何良臣陣計中獨創(chuàng)的人才選拔標(biāo)準(zhǔn) 西方現(xiàn)代人員測評的發(fā)展：1905年法國心理學(xué)家比奈具有歷史性意義的的研究結(jié)果世界上第一個智力測驗量表“比奈西蒙量表”誕生。從此心理測驗被公認(rèn)為測量個別差異的有效工具，西方的人才評價也從此更加蓬勃地開展起來。1927年美國學(xué)者斯特朗編制出了世界上第一職業(yè)興趣測驗表“斯特朗男性職業(yè)興趣量表” 我國人員測評的發(fā)展階段： 1）復(fù)蘇階段（1980-1988）此階段的特點是從恢復(fù)心理測驗開始，首先消化、吸收國外先進的測驗技術(shù)和做法。（在智力測驗方面，1982吳天敏修訂出版“中國比奈測驗”。林傳達室鼎、張厚粲修訂了韋氏獐智力量表和瑞文標(biāo)準(zhǔn)推理測驗。人格測驗方面，宋維真等修訂了明尼蘇達多相人格問卷，陳仲康、龔耀先等分別修訂了艾森克人格問卷。） 2）初步應(yīng)用階段（1989-1992）此階段的一個顯著標(biāo)志是國家公務(wù)員錄用考試制度開始建立。1989年，中組部、人事部聯(lián)合下發(fā)了關(guān)于國家行政機關(guān)補充工作人員實行考試辦法的通知，至1992年底，全國29個省、自治區(qū)直轄市，國務(wù)院3個部門都不同程度地采用了人才測評方法補充人員，并取得了良好效果。 3）繁榮發(fā)展階段（1993-至今）各地普遍建立了人才市場，各類用人機構(gòu)有了相對靈活的用人自主權(quán)，個人也有了更多的擇業(yè)機會。 人員測評的功能：1）甄別和評定功能 這是人才測評最直接、最基礎(chǔ)的功能。（所謂甄別評定，是指對人才狀況優(yōu)劣、水平高低進行鑒別和評定，并以定量或定性的方式表示出來。其中甄別是測量個體間的素質(zhì)差異，評定是