把脈中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)五大癥狀.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除把脈中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)五大癥狀目前我國中小企業(yè)總數(shù)已超過800萬家，占企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)產(chǎn)值、實現(xiàn)利稅和出口總額，分別占全國的60%、40%h和60%，解決城鎮(zhèn)75%的就業(yè)人口。但是隨著市場的進一步開放入市壁壘的消除，外國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本迅速進入，并在各類資源與理念(現(xiàn)行的營銷理論)上有形無形的確立了游戲規(guī)則。中國中小企業(yè)拿什么與國內(nèi)外大鱷競爭呢?有人說是依靠以本土化為基礎的執(zhí)行系統(tǒng)。我們知道，企業(yè)的管理系統(tǒng)包括兩個方面：一是計劃體系，二是運營體系。計劃體系是運營體系的依據(jù)和源泉，而確保營銷計劃得以正確執(zhí)行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的組織體系，能夠通過對關鍵業(yè)務的提煉，準確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動企業(yè)計劃有效執(zhí)行。但根據(jù)筆者近年的企業(yè)咨詢經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)：中小企業(yè)執(zhí)行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質(zhì)低，也不在于缺乏規(guī)范的業(yè)務流程和制度，其根源在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的不合理，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見的弊病集中表現(xiàn)在以下五個方面：癥狀一：管理層級過短(過于扁平)，管理幅度不平衡癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失癥狀三：區(qū)域(省區(qū))營銷組織的放權(quán)導致區(qū)域(省區(qū))經(jīng)理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位(如分公司促銷員和售后服務人員等)進行單線管理和考核圍繞上述五大癥狀，我們將結(jié)合采納公司操作的案例，對解決上述癥狀的方法和策略提供指引，并總結(jié)出相應的組織效率提升原則。本文出現(xiàn)的企業(yè)及其背景：A企業(yè)：經(jīng)過近10年的打拼，現(xiàn)已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業(yè)。B企業(yè)：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產(chǎn)企業(yè)。C企業(yè)：一家代理國內(nèi)知名葡萄酒品牌，年銷售額近4億的渠道商企業(yè)癥狀一：管理層級過短(過于扁平)，管理幅度不平衡管理層級指最高管理者到最基層員工之間設了幾層機構(gòu);管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數(shù)量。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理層級和管理幅度是一種反比例關系。中小企業(yè)要保證市場反應速度，其管理層級應該是處于扁平狀態(tài)的，管理幅度相對較寬。圖一：A企業(yè)重組前的組織架構(gòu)圖 從圖一看，你可能認為這中組織架構(gòu)設置是比較合理的：管理層級和管理幅度都比較恰當。但實際上我們通過深度訪談發(fā)現(xiàn)：這個組織架構(gòu)圖是一個外在表象，企業(yè)在實際運作中，一級部門領導基本上被架空，二級主管多數(shù)直接向集團總經(jīng)理匯報工作，造成集團總經(jīng)理“日理萬機”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業(yè)的周例會可窺見一斑，周例會有集團總經(jīng)理主持，一級部門負責人和二級主管50多人參加，部門經(jīng)理和主管輪流發(fā)言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團總經(jīng)理反映：“近4個多小時的周例會我的頭都暈了，50多個下屬對我匯報工作，完全超過了我的管理幅度”。項目小組經(jīng)過認真分析發(fā)現(xiàn)：問題的根源在于部門設置時沒有充分考慮到員工的素質(zhì)。該企業(yè)很多部門經(jīng)理是公司創(chuàng)業(yè)元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據(jù)了現(xiàn)在的位置，但其素質(zhì)還沒有達到相應的要求。所以，集團總經(jīng)理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對話。這樣就造成三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現(xiàn)象!找到問題的根源后，我們重組了A企業(yè)組織架構(gòu)，成立了國內(nèi)營銷中心，舉薦一位具有很深銷售經(jīng)驗的元老作為國內(nèi)營銷中心的負責人，統(tǒng)籌國內(nèi)銷售工作。重組后的組織架構(gòu)的實際管理層級也比較合理，同時高層領導的管理幅度也調(diào)整在其能力范圍之內(nèi)，集團總經(jīng)理的下屬只有五位。圖二：A企業(yè)重組后的組織架構(gòu)圖 癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失在我們服務過的中小企業(yè)，普遍存在重銷售，輕市場;重執(zhí)行，計劃和檢查圖三：C企業(yè)組織職能與部門崗位設置圖 C企業(yè)作為一個大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設置的，我們用市場導向型營銷組織職能圖來梳理和分析發(fā)現(xiàn)C企業(yè)缺失哪些職能。圖四：市場導向型營銷組織職能圖 對照圖三和圖四，我們就會發(fā)現(xiàn)，C企業(yè)在營銷計劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計劃、終端檢查和監(jiān)督、促銷活動策劃沒有得到有效的發(fā)揮。圖五：變革后的C企業(yè)組織架構(gòu)圖 癥狀三：區(qū)域(省區(qū))營銷組織的放權(quán)，導致區(qū)域(省區(qū))經(jīng)理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革前信息流結(jié)構(gòu)圖 從圖六可以看出，總部營銷中心的任何指令(包括市場、銷售、行政和財務等)要想傳達到省區(qū)，都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，而且省區(qū)的任何信息要向總部反饋都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，同時，省區(qū)經(jīng)理還對本區(qū)域有絕對的人事裁決權(quán)。這樣會有什么結(jié)果呢?多數(shù)省區(qū)經(jīng)理對總部是報喜不報憂，當然省區(qū)的企劃員、業(yè)務員、人事專員和會計也維省區(qū)經(jīng)理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實市場、銷售信息，久而久之，省區(qū)就變成了一個獨立王國，腐敗官僚盛行。經(jīng)多深度訪談我們發(fā)現(xiàn)，要避免區(qū)域營銷組織成為獨立王國，有效方法是對區(qū)域營銷組織實行有效授權(quán)，對省區(qū)的企劃員、業(yè)務員、人事專員和會計進行雙重管理和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。B 企業(yè)的有效授權(quán)性區(qū)域營銷組織中，信息傳遞呈現(xiàn)矩陣式狀態(tài)，既保障了組織的授權(quán)，又避免了“一人專政”情況的發(fā)生。圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革后信息流結(jié)構(gòu)圖 癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷由于崗位設置缺乏相應的工作分析，導致崗位職責模糊，部門職能交叉嚴重。如：A企業(yè)的生產(chǎn)廠和售后服務部重復設立質(zhì)量檢驗崗位，耽誤了時間，浪費了資源，造成出了問題互相推卸責任的現(xiàn)象時有發(fā)生圖七：A企業(yè)部門職能交叉圖(示例) 如C企業(yè)的訂單業(yè)務員和片區(qū)業(yè)務員都有追款的職能，當出現(xiàn)呆帳、壞帳時，片區(qū)業(yè)務員和訂單業(yè)務員互相推卸責任。圖八：C企業(yè)部門職能交叉圖(示例) 癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位(如分公司促銷員和售后服務人員等)進行單線管理和考核在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經(jīng)常虛報促銷員名額，虛報促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬”;“分公司售后服務人員經(jīng)常不聽從分公司經(jīng)理的領導和指揮，矛盾重重”案例：C企業(yè)分公司促銷員管理現(xiàn)狀：由監(jiān)察部促銷主管對片區(qū)促銷直接管理，雖然減少了層級，但是，由于監(jiān)察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區(qū)的狀況，導致某些片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，促銷員管理過程缺乏必要的監(jiān)督。圖九：變革前C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖 通過走訪片區(qū)經(jīng)理和片區(qū)促銷員，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會出現(xiàn)片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，是因為監(jiān)察部的促銷主管根本上不了解片區(qū)促銷員的日常工作情況，包括片區(qū)促銷員的實際人數(shù)和提成數(shù)量，而這方面信息最清楚的是片區(qū)經(jīng)理，而片區(qū)經(jīng)理卻不能對片區(qū)促銷員以考核，這無疑給片區(qū)促銷主管瞞報、虛報提供了機會。為此，解決方案出來了：對片區(qū)促銷員實行交叉管理，片區(qū)業(yè)務員、