我的OKR工作法心得.doc

我的OKR工作法心得最近專題研究了OKR，結(jié)合之前的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，忽然感覺整個(gè)績效管理體系里的各種工具是相通的，只是各種的適用層級(jí)、適用范圍不一樣而已。感悟：OKR、KPI、SMART、PDCA、周報(bào)、360度環(huán)評(píng)OKR是指南針、KPI是秒表 目標(biāo)管理先績效管理 制定目標(biāo)時(shí)不僅要鎖死目標(biāo)，還要鎖對(duì)目標(biāo)OKR是目標(biāo)管理、KPI是績效管理。適用條件和階段： OKR針對(duì)整體素質(zhì)較高，且工作無法量化的考核團(tuán)隊(duì)，特別是在公司初創(chuàng)階段，外部環(huán)境變化較快的行業(yè)。如管理工程師團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)。 KPI針對(duì)的是流水線類型，可量化考核的團(tuán)隊(duì)，特別是公司業(yè)務(wù)上軌道了，外部環(huán)境穩(wěn)定可預(yù)期，行業(yè)變化不快。如管理銷售團(tuán)隊(duì)，流水線車間。OKR是刀，則SMART是一套刀法（5招刀法） SMART是任務(wù)拆分后的衡量工具 Specific的具體之刀，砍掉模棱兩可 Measurable的可衡量之刀，砍掉對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)議 Attainable的可實(shí)現(xiàn)之刀，砍掉不切實(shí)際 Relevant的相關(guān)之刀，砍掉無關(guān)目標(biāo)/任務(wù) Time-based的時(shí)間限制之刀，砍掉無限拖延OKR于每周日常運(yùn)用的過程實(shí)則是一種PDCA循環(huán) 被動(dòng)化，流程化；使交代的事情有及時(shí)反饋 讓小事可以及時(shí)復(fù)盤，大事需要階段性復(fù)盤，項(xiàng)目結(jié)束后必須全面復(fù)盤 用協(xié)作工具做支持，如：白板(Dashboard)、Teambition/明道周報(bào)更多的只是個(gè)人的工作日程計(jì)劃，但可以和OKR結(jié)合360度環(huán)評(píng)是對(duì)OKR的績效管理方式，是前行的兩條腿 解決取悅“老板”一人的問題。通過多人打分加權(quán)，讓直屬經(jīng)理一個(gè)人的主觀，接近多人評(píng)價(jià)的客觀。 建立三個(gè)評(píng)價(jià)維度：經(jīng)理初評(píng)、員工自評(píng)、同事評(píng)價(jià) 打分時(shí)是需要參考OKR的OKR四象限組成要素OKR四象限模板團(tuán)隊(duì)OKR示例OKR示例OKR里的PDCA過程1、做好每個(gè)季度的OKR準(zhǔn)備工作2、周一以談話交流形式推動(dòng)OKR 不是匯報(bào)形式 成果要公開透明 實(shí)時(shí)追蹤目標(biāo)進(jìn)度3、周五更新狀態(tài)、信心指數(shù) 一定要搞“啤酒”Party，輕松氛圍 要簡短，不要整成團(tuán)隊(duì)成員刷存在感的會(huì)議4、每月兩次“一對(duì)一”交流和校正OKR的坑和失敗原因沒做好第一次失敗的準(zhǔn)備，輕易放棄設(shè)置了多個(gè)目標(biāo)。 沒有把時(shí)間花在重要的事情上設(shè)置的OKR周期過短 如果一個(gè)目標(biāo)可以一周內(nèi)完成，它頂多算一個(gè)任務(wù)缺乏充份溝通，導(dǎo)致沒能準(zhǔn)確理解目標(biāo)，沒能設(shè)置好優(yōu)先級(jí)沒讓OKR被動(dòng)化、流程化 缺乏信息系統(tǒng)支持 過度依賴信息系統(tǒng)，缺少面對(duì)面的交流 缺乏跟蹤輔導(dǎo)機(jī)制，可考慮培養(yǎng) OKR masters教條化 中高層對(duì) OKR 理解不夠透徹，只是教條化的執(zhí)行 員工設(shè)目標(biāo)的積極性不高 用績效指標(biāo)來驅(qū)動(dòng)目標(biāo)的完成，導(dǎo)致OKR 寫的太像 KPI Key Result 與目標(biāo)之間沒有因果關(guān)系，員工設(shè)出來的目標(biāo)與