薪酬體系咨詢方案(34).DOC

精品資料網 25 萬份精華管理資料 2 萬多集管理視頻講座 精品資料網 專業(yè)提供企管培訓資料 齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司 薪酬體系咨詢方案薪酬體系咨詢方案 北京深藍世紀管理咨詢有限公司 2002 年 8 月 目錄目錄 一 薪酬體系設計原則 4 二 薪酬體系設計程序 5 三 組織機構 7 四 崗位評價及崗位等級劃分 8 崗位評價體系 8 崗位測評 8 崗位等級劃分 9 崗位等級調整 9 五 崗位薪點工資制 10 工資結構 10 薪點數 10 薪點值 11 工資總額 12 崗位薪點值 12 績效薪點值 12 小結 13 六 北興公司組織結構設計原理及分析 15 1 北興特鋼企業(yè)的現狀 15 2 薪酬設計的重要性 15 3 薪酬制度的劃分 16 4 崗位工資的確定 18 5 薪酬體系的實施和修正 19 前言前言 作為北京深藍世紀管理咨詢有限公司 以下簡稱 深藍公司 為齊齊哈爾 北興特殊鋼有限公司 以下簡稱 北興特鋼 實施人力資源管理咨詢的一個部 分 薪酬設計將直接影響到未來企業(yè)運作的基礎 良好的薪酬體系可以激發(fā)員 工的生產積極性 提高勞動效率 增強企業(yè)的凝聚力和活力 2000 年 9 月 國務院辦公廳頒布了 國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和 加強管理的基本規(guī)范 試行 其中規(guī)定 建立以崗位工資為主要形式的工資 制度 明確崗位職責和技能要求 實行以崗定薪 崗變薪變 崗位工資標準應 與企業(yè)經濟效益掛鉤 效益下降時相應降低崗位工資標準 調整職工收入分配 結構 工資收入與企業(yè)效益和職工實際貢獻掛鉤 形成收入能增能減的機制 同年 11 月 勞動和社會保障部也引發(fā)了 進一步深化企業(yè)內部分配制度改 革的指導意見 也闡明了以崗位工資為主的基本工資制度 提倡推行各種形 式的崗位工資制 如崗位績效工資制 崗位薪點工資制 崗位等級工資制等 要進行科學的崗位設置 定員定額和崗位測評 做到以崗定薪 要以崗位測評 為依據 參照勞動力市場工資指導價合理確定崗位工資標準和工資差距 提高 關鍵性管理 技術崗位和高素質短缺人才崗位的工資水平 崗位工資標準要與 企業(yè)經濟效益相聯(lián)系 隨之上下浮動 職工個人工資根據其勞動貢獻大小能增 能減 企業(yè)內部實行競爭上崗 人員能上能下 崗變薪變 把工資中的部分 補貼 津貼納入崗位工資 提高崗位工資的比重 因此 本次薪酬的設計工作 在遵循科學 合理的基礎上 貫徹國家的有 關方針政策 同時充分考慮到北興特鋼的實際情況 力求切合實際 又便于操 作 一 一 薪酬體系設計原則薪酬體系設計原則 1 公平原則 工資水平要反映崗位之間的差別 體現員工個人努力的成果 與公司的 整體發(fā)展保持一致 并對核算 調整等程序進行公開 2 安定原則 工資水平應做到以下四點 保障生活 對應職務 反映能力 考慮資歷 3 激勵原則 工資體系應通過區(qū)分勞動差別 績效差別確定報酬差別 體現工資分配 的導向作用 以及多勞多得的宗旨 4 合理原則 工資制度應該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達到極限 要確保人盡 其才 充分發(fā)揮個人的聰明才智 二 二 薪酬體系設計程序薪酬體系設計程序 薪酬設計的要點 在于建立一套 對內具有公平性 對外具有競爭力 的 薪酬體系 一 戰(zhàn)略制定 薪酬體系的設計是人力資源戰(zhàn)略的具體體現方式之一 它要遵從于公司整 體戰(zhàn)略的安排 公司的戰(zhàn)略體現在人力資源管理的出發(fā)點在于組織體系的設計 結合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 經營目標 通過業(yè)務分析和人員分析 明確部門職能 和職位關系 編寫職位說明書 組織體系的建立與完善為崗位設置提供了平臺 在此基礎之上才能對崗位進行科學的分析評測 二 崗位評測 崗位評測是薪酬體系設計的根基 它重在解決薪酬的對內公平性問題 它 有兩個目的 一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性 得出職位等級序列 二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準 消除不同公司間由于職位名稱 不同 或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度 差異 使不同職位之間具有可比性 為確保工資的公平性奠定基礎 職位評價的方法有許多種 比較復雜和科學的 是計分比較法 它首先要 確定與薪酬分配有關的評價要素 并給這些要素定義不同的權重和分數 然后 組織評價 通過綜合評分結果得出崗位的相應等級 科學的職位評價體系是通 過綜合評價各方面因素得出工資級別 而不是簡單地與職務掛鉤 三 薪酬調查 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題 企業(yè)在確定工資水平時 需要 參考勞動力市場的工資水平 但是 薪酬調查不僅應注重名稱 更應分析崗位 崗位評測戰(zhàn)略制定薪酬調查體系設計實施調整 的內涵 只有采用相同的標準進行職位評估 并各自提供真實的薪酬數據 才 能保證薪酬調查的準確性 薪酬調查的重點是與選擇有競爭關系的公司或同行 業(yè)的類似公司 重點考慮員工的流失去向和招聘來源 四 體系設計 薪酬體系的設計反映了企業(yè)的報酬觀 代表了企業(yè)的分配哲學 即依據什 么原則確定員工的薪酬 根據企業(yè)注重點的不同 薪酬體系包含自然人工制 崗位工資制 業(yè)績工資制 結構工資制等 本次設計采取崗位工資制 具體稱 為 崗位薪點工資制 同時 通過考評體系的設計與實施 納入績效管理的相 應措施 五 實施調整 薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標的知道下完成的 也是與之相適應的 企業(yè)的戰(zhàn)略目標是一個長期的奮斗目標 但企業(yè)的經營目標則可能根據市場環(huán) 境的變化有所調整 因此企業(yè)的薪酬體系就有可能根據企業(yè)經營目標的調整而 有所調整 另外 企業(yè)通過技術更新手段 科學管理方法達成勞動效率的提高 就可 以通過崗位合并逐步減少崗位設置或者人員數量 這樣薪酬體系相應的也可能 有所變化 以適應新的企業(yè)內 外部環(huán)境 三 三 組織機構組織機構 根據對北興公司組織機構的咨詢意見 北興公司的組織結構設計如圖一所 示 為此設計組織定員情況見表一 表二 總經理 辦 公 室 企 管 部 財 務 部 生產 技術 部 銷 售 部 機電 裝備 部 采 購 部 質 保 部 煉 鋼 車 間 公 輔 車 間 經營 副總 經理 生產 副總 經理 軋 鋼 車 間 生產助理 保 供 部 圖一 北興特鋼組織結構圖 四 四 崗位評價及崗位等級劃分崗位評價及崗位等級劃分 科學的工資體系的確定 離不開職務 崗位 分析 因此 本次薪酬體系的 咨詢工作的重點之一就是崗位評價的操作 這是人力資源管理工作中其他所 有工作的基礎 它的主要目的有兩個 第一 弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些 什么工作 第二 明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求 用專業(yè)語言描 述 就是要通過崗位分析 產生出崗位描述和崗位資格要求 崗位描述和崗位 資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據 為此 專門成立了由 13 人組成的 崗位評價委員會 成員包括總經理 1 人 高層管理者 4 人 中層管理者 4 人 員工代表 4 人 比較有代表性 對于 委員會成員的評分 根據其所處位置不同 賦予不同的權重加以匯總 權重比 例由深藍公司組織專家通過德爾菲法進行評議 最終結果分別為 0 48 0 30 0 17 0 05 崗位評價體系崗位評價體系 崗位測評采用的方式稱作 崗位要素計點法 即根據崗位構成要素的不同 給予不同的權重分值 借以形成對崗位比較客觀的定量描述 根據崗位性質不 同 將全部崗位劃分為兩類 一類是管理行政崗位 另一類是生產崗位 兩類 崗位分別采取不同的考評指標 考核標準 以及分值構成 即設計不同的要素 計點法 要素計點法的草案交付 崗位評價委員會 成員 對其中各細分要素的分 值設定方案進行評定 并對結果進行統(tǒng)計分析 得出最終的構成要素分值 從 而形成 管理崗位要素計點法 生產崗位要素計點法 作為最終的崗位評價 體系 管理崗位要素計點法 生產崗位要素計點法 見附件一 附件二 崗位測評崗位測評 按照 管理崗位要素計點法 和 生產崗位要素計點法 的規(guī)定 組織 崗位評價委員會 進行崗位測評 根據組織機構設置的設計 北興公司共設 計崗位 155 個 通過對 崗位評價委員會 成員的評分結果進行統(tǒng)計匯總 最 終得出各個崗位的最終評分值 統(tǒng)計結果見表三 表四 由于管理崗位和生產崗位采取不同的考評體系 所以需要將兩套體系予以 對接 在 管理崗位要素計點法 中設置了 7 個車間管理崗位 在 生產崗位 要素計點法 中也包含這些崗位 根據對這 7 個崗位各自的評分結果予以平均 得到兩套體系的換算系數 結合崗位評分的情況 調整生產崗位的測評分值 使之與管理崗位形成完整的崗位系列 最終 全部的 155 個崗位均按照千分制 標示 所得的合并結果見表五 崗位等級劃分崗位等級劃分 根據調整后的崗位測評分值 確定公司的崗位設置為七等 等內設置 6 到 12 個不等的級別 總計 70 級 并賦予標準分值 各等之間得分值均有重疊 且職等越高 其內部級別之間的分差越大 等級設置 標準分值見表六 對于本次咨詢設計的 154 個崗位 根據崗位等級的設定原則 并結合匯總 打分的情況 套用崗位等級 其設定表見表七 崗位等級調整崗位等級調整 隨著企業(yè)勞動生產率的變化 企業(yè)管理水平的變化 以及企業(yè)組織機構的 調整 會有崗位的增減 或者崗位的變動 這樣就需要對崗位等級進行適當的 調整以適應新的要求 也就是說 崗位等級的調整只有當崗位工作的性質及工 作內容發(fā)生改變時 包括崗位合并 方可進行調整 崗位等級的調整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法 即由人力資源 主管部門組織 評議團 以原崗位為基準 參照相關崗位 對 要素計點法 中列明的各要素進行評分 對比新舊分值 重新確定新崗位的標準薪點數 企 管部負責編寫崗位等級調整的意見 報公司總經理批準后執(zhí)行 五 五 崗位薪點工資制崗位薪點工資制 根據北興公司的歷史及現狀 確定采用以崗位薪點工資制為基礎的結構工 資制模式 各個崗位對應的基礎薪點數即為表六中給出的標準分值 工資結構工資結構 工資結構主要分為三個部分 年功工資 崗位工資 績效工資 即 個人工資 年功工資 崗位工資 績效工資 三類工資全部采用薪點制進行核算 即核算各個工資組成的薪點數 年功薪 點數 崗位薪點數 績效薪點數 再通過一定的比例系數 薪點值 換算為實際 工資 其中年功薪點數與崗位薪點數按月核算 合并計算當月工資 績效薪點 數按季度核算 計算季度獎金 當月工資 年功薪點數 崗位薪點數 薪點調整數 崗位薪點值 季度獎金 績效薪點數 績效薪點值 薪點數薪點數 一 年功薪點數 年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻 其目的在于緩解新老職工的工資 矛盾 增強企業(yè)整體凝聚力 年功工資采用累進積累制 即隨著員工在企業(yè)供 職年限的增加 連續(xù)計算在北鋼集團的工齡 積累的速度逐漸遞增 年功薪點數的實施標準為以 1 點 為基準 逐年累計 1 5 年 1 點 年 6 15 年 2 點 年 16 30 年 3 點 年 31 50 年 4 點 年 年功薪點數的折算表見表八 二 崗位薪點數 崗位薪點數由兩部分組成 固定崗位薪點數和浮動崗位薪點數 其計算 基礎都是各崗位對應的基礎薪點數 但根據崗位考核方式的不同 劃分為三個 不同的比例 固定崗位薪點浮動崗位薪點 生產崗位65 35 管理崗位40 60 業(yè)務崗位25 75 員工實際每月享有的崗位薪點數為 崗位薪點數 固定崗位薪點數 浮動崗位薪點數 考核分值 其中考核分值為考核制度規(guī)定的當月考核成績 以百分制表示 具體方法 見 員工考核制度 三 績效薪點數 績效薪點數按季度累計 績效薪點數 浮動崗位薪點數 考核分值 三 薪點調整數 根據考核體系的設計 對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點的方式進 行的 從而影響員工的最終工資 其具體標準分別見 員工考核制度 考勤 和勞動紀律管理制度 員工獎懲制度 等相關規(guī)定 薪點值薪點值 員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位 員工的個人績效影響 而且與 公司的經營成績緊密相關 前者通過薪點數反映 后者通過薪點值反映 公司 經營成績對于薪點值的影響 主要通過工資總額予以反映 薪點值包括崗位薪點值 績效薪點值 工資總額工資總額 工資總額的確定是以公司整體經營效果為基礎的 其方式參見有關財務預 算以及考核的有關文件 崗位薪點值崗位薪點值 崗位薪點值的計算公式為 K 數本年度員工年功薪點總數上年度員工崗位薪點總 上季度企業(yè)福利費總額上年度企業(yè)工資總額 崗位薪點值 K 為崗位薪點值調整系數 0 K 1 崗位薪點值反映員工工資論總額與企業(yè)經營效益總體間的關系 它實行的 是動態(tài)調整 相對穩(wěn)定的政策 即崗位薪點值按年度進行調整 而一旦確定后 在本年內保持不變 崗位薪點值調整的結果 是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步 這樣做的優(yōu)點在于可以最大限度地提升工資水平 而且員工可以時刻感受到公 司的發(fā)展脈絡 但同時 其缺點也是伴隨著出現 即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時期 績效工資的數額相對減少甚至出現負值 因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺 激作用 系數 K 的設定就是在考慮這一因素的情況下設定的 在企業(yè)發(fā)展的初期 銷售收入 利潤 市場占有率都增加很快 相應的工資總額也有比較明顯得增 加 此時 K 可以設定為 1 績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實現積累 當企業(yè)運行穩(wěn)定的時候 工資總額增加的速度趨緩 此時可以調低 K 的取值 例 如 0 8 這樣績效工資總額仍然會有一定的數量 因此員工績效考核成績對員 工工資水平的影響就可以保持一定的強度 K 的取值越低 績效考核的重要性 越強 現有崗位的薪點總值在 26 5 萬點左右 績效薪點值績效薪點值 績效薪點值的計算取決于績效工資總額 它反映了企業(yè)實際發(fā)放工資與企 業(yè)整體績效考核后應發(fā)工資之間的差距 績效薪點值采用以公司為單位和以部 門為單位進行雙向核算的方式 以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額 作為控制績效工資的總體框架 以部門為核算單位確定各部門間的績效工資分 配比例 績效工資總額計算公式為 本季度績效工資總額 公司 本季度工資總額 本季度福利費總額 本季度實發(fā)工資總額 本季度單項獎懲額 績效工資總額為正 計算績效薪點值 核算季度獎金 績效工資總額為負 不發(fā)放獎金 且在下一季度的績效工資總額中進行調 整 即績效工資采用 獎金池 的模式進行累計核算 以保證工資總額與公司 的經營效果保持一致 本季度績效工資總額 部門 本季度績效工資總額 公司 部門分配系數 公司 部門 浮動崗位薪點值公司考核成績 浮動崗位薪點值部門考核成績 部門分配系數 本季度績效新點總數 本季度績效工資總額 績效薪點值 小結小結 本次咨詢設計的崗位薪點工資制 兼顧了投資人及職工雙方的利益 這主 要是通過工資考核體系及科學的崗位測評基礎之上 崗位間的差距比較客觀地 反映了崗位內容 所需技能 崗位環(huán)境的綜合因素 考核制度的實施可以激勵 員工努力工作 工資總額的確定責將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結合在一起 形成 凝聚力 實際操作中 由于崗位薪點值得相對固定 因此一個經營年度內 員工的 個人收入主要取決于自身的工作努力程度 如果員工所在部門乃至公司的運行 效果有了提高和增長 那么就可以通過績效工資 獎金 得到鼓勵 而如果員工 所在部門乃至公司的運行效果不佳 非但得不到績效工資 反而會影響下一年 度的崗位薪點值 即影響下一年度個人的收入 同時 對于企業(yè)來講 績效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的工資水 平與企業(yè)經營效果的水平匹配 即使因為崗位薪點值得 剛性 使得當年工資 發(fā)放水平可能高于通過績效核算的工資總額 但是可以通過下一年度的調整 績 效工資需要彌補以往的虧空 就相當于 獎金池 使之符合經營的實際狀況 這一體系的有效實施 基礎在于考核制度的貫徹執(zhí)行 因此 必須注重日 常的考核 嚴格各項考核制度的執(zhí)行 各級主管 負責人應該認真對待考核 不搞 人情分 照顧分 使得員工的考核成績 工資水平與員工的表現以 及企業(yè)的發(fā)展有機地協(xié)調起來 更好地體現工資的激勵作用 六 六 北興公司組織結構設計原理及分析北興公司組織結構設計原理及分析 1 北興特鋼企業(yè)的現狀 北興特鋼企業(yè)的現狀 北興特殊鋼有限公司目前實行的工資考核方式基本延襲其母公司 北鋼 集團有限公司的工資政策 結合自身情況 制定的以崗位工資 績效工資為主 體的工資管理辦法 員工的工資分配三大部分 一是基礎工資 二是獎金 三是各類補貼 其 計算基礎是崗位工資和技能工資 兩者之和的 40 作為基礎工資 每月固定發(fā) 放 其余的 60 匯總 連同廠投獎金作為獎金總額 考核個人成績結合崗位系 數核算獎金 各類補貼包括有地區(qū)津貼 工齡補貼 書報費 交通補貼 科技 補貼 大學生補貼等 目前 北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面 現實的問題是 由于 機構尚未健全 崗位沒有設定 而人員增加速度越來越快 導致核算困難 從 長遠看 不論是集團公司還是北興公司 還缺乏明確有效的考核標準和考核手 段 因此現行的績效工資不能真實反映企業(yè)的效益以及員工個人的績效 所以 不能起到足夠的激勵作用 2 薪酬設計的重要性 薪酬設計的重要性 在我國 制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為 10 以上 所以企業(yè)的 總體工資支付成為反映企業(yè)競爭能力的一項重要指標 從動態(tài)上看 員工隊分 配水平的滿意程度 以及分配公平性的認同比例還直接決定著企業(yè)的命運 而 對于員工而言 工資無疑是其維持生活 進行簡單再生產和擴大再生產的必要 前提 因此會極大地影響他們的行為何工作績效 因此 企業(yè)的薪酬制度是一把 雙刃劍 如果設計得當 可以成為提高和 調動企業(yè)員工積極性 創(chuàng)造性的強大動力 反之 則會導致士氣低落 人心不 穩(wěn) 效率下降 薪酬體系的概念并不簡單等同于工資 其主體是原有概念的工資 或者稱為 薪水 但還有相應的其他內容 非貨幣報酬 貨幣報酬 圖一 薪酬結構圖表 3 薪酬制度的劃分 薪酬制度的劃分 目前 企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型 1 自然人工資體系 根據勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資 標準 即 工資隨著員工走 一般包括年功工資制 技術等級工資制等工資制 度 年功工資制 其典型代表是日本的年功序列工資制 這是一種年齡越長 工齡越長 工資越高的工資制度 往往和終身雇傭制相連 其依據是 根據以 往的工資管理經驗發(fā)現 員工的年齡越長 熟練程度越高 貢獻也越大 它能 最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工 增強員工對企業(yè)的認同感和凝聚力 鼓勵員工安心 本職工作 鉆研業(yè)務 但其缺點也比較明顯 一是重資歷 忽視能力 不利于 人才 特別是青年人才 的挖掘 二是對員工的勞動缺乏量化 工資的基礎過于 模糊 由于這種弊端的存在 90 年代以后 日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的 年功工資制 技術等級工資制 也稱為能力工資制 通過對職工綜合能力的評價來確定 工資等級和工資標準 它只成人員工是否具有能力 而不管這種能力是否發(fā)揮 實行能力工資可以促進員工自身素質的持續(xù)提高 以較小的資本投入增加企業(yè) 的人力資源總量 企業(yè)的生產效率也最終可以隨著員工技術水平的增長而提高 其弊端是如何把握能力確認的環(huán)節(jié) 對冒牌的技術等級不能甄別 不但不能提 高企業(yè)的整體素質 反而可能造成分配不公的負面效應 改革開放初期 在國 營大中型企業(yè)中工人實行的技術等級工資制就是典型的實例 2 崗位工資體系 根據每一個崗位的重要程度確定崗位工資 即 工資隨著崗位走 崗位成 為發(fā)放工資的唯一或主要的標準 它的主要形式有崗位效益工資制 崗位薪點 工資制 崗位等級工資制等等 通常 成為崗位工資制的工資體系中 崗位工 資的比重應該達到 60 以上 3 業(yè)績工資體系 以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資 即 工資隨著業(yè)績走 它的主要表現形式有計件工資制 傭金制等等 計件工資制 將勞動者生產的產品數量和產品質量直接與工資掛鉤的形式 成為計件工資 它便于計算 也容易被員工理解 有利于提高產量 實行計件 工資要把握三個條件 工作物的等級 勞動定額 計價單價 計件工資制雖然 可以促進產量的增加 但對于質量的促進效果不大 而且這種模式下使職工不 但在本質上 在形式上也變成金錢的奴隸 因此它只是工資形式演變中的初級 形式 難以持久 傭金制 直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式 主要用于銷售人員 傭金制的優(yōu)勢非常明顯 銷售人員的銷售動力很大 會努力擴大銷售額 促進 企業(yè)的市場份額不斷擴大 而且 傭金制計算簡單 管理和監(jiān)督成本也低 為 減少企業(yè)風險 很多企業(yè)將回款率也作為工資計算的重要指標 傭金制的缺陷 是銷售人員往往只注重銷售額 忽略培養(yǎng)長期客戶 不愿推銷滯銷產品 而且 市場的風險完全轉化到銷售員身上 造成工資水平忽高忽低 4 結構工資體系 也成為混合工資體系 由幾種不同的工資結構組成 兼有前三種工資體系 的特征 是一種綜合工資 每一部分的工資對應一個考慮因素 通過工資對勞 動差別的分項表現實現工資與勞動相符的目的 一般它的組成有年功工資 崗 位 職務 工資 技能工資 效益工資 津 補 貼等 由于它靈活的體現了不同工 資體系的優(yōu)點 合理地確定各自的比例關系 可以最大地調動各方面的積極性 所以應用得最為普遍 根據北興公司的歷史及現狀 考慮現有國內類似企業(yè)的成功經驗 建議采根據北興公司的歷史及現狀 考慮現有國內類似企業(yè)的成功經驗 建議采 用以崗位薪點工資制為主要形式的結構工資體系 用以崗位薪點工資制為主要形式的結構工資體系 北興公司控股股東北興集團目前已經使用的工資考核體系也是一種結 構形式 也融入了考核的手段 因此對于薪點制 結構工資制的接受 能力可以得到保證 北興公司的員工有相當部門來自于原有的集團 長期經歷傳統(tǒng)國企的 工資模式 因此保持一定的連續(xù)性有助于員工隊伍的穩(wěn)定 北興公司面對的是市場化的競爭環(huán)境 薪酬設計必須有足夠的彈性以 應對可以出現的各種經營情況 確保員工在不同的經營環(huán)境下都能保 持良好的歸屬感及熱情 4 崗位工資的確定 崗位工資的確定 崗位工資的主導思路是以崗位責任 勞動強度 勞動條件等因素確定崗位 系數 由此作為支付工資報酬的依據 其中的崗位薪點工資是指采用一定的程 序和方法 按職工崗位的崗位因素測出每個崗位的點數 即崗位測評 然后將 其與職工的勞動報酬相聯(lián)系 崗位測評的主要方法是評分法評分法 其主要做法是先確定影響崗位的共有因素 并將這些因素分級 定義 配點 以建立評價標準 根據這一標準 組織人員 對所有崗位打分 統(tǒng)計 分析 得出每一個崗位的總分數 將企業(yè)所有崗位的 分數匯總 得到企業(yè)的總分數 以先行企業(yè)工資總額除以企業(yè)的總分數 可以 得到 點值 即每一分的工資含量 用點值乘以每個崗位的得分 就可以得到 各個崗位的工資標準 科學的崗位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別 而不是簡 單地與職務掛鉤 這有助于解決 當官 與 當專家 的等級差異問題 比如 高級技術工程師并不一定比技術部經理的等級低 前者注重于技術難度與創(chuàng)新 能力 后者注重于管理難度與綜合能力 二者各有所長 大型企業(yè)的職位等級有的多達 17 級以上 中型企業(yè)多采用 11 15 級 小型 企業(yè)在 6 10 級 國際上有一種趨勢是減級增距 Broadbanding 即企業(yè)內的職 位等級正逐漸減少 而工資級差變得更大 5 薪酬體系的實施和修正 薪酬體系的實施和修正 在確定薪酬調整比例時 要對總體薪酬水平做出準確的預算 目前 大多 數企業(yè)是財務部門在做此測算 而科學的方法是由人力資源部做此測算 因為 按照慣例 財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況 人力資源部需要 建好工資臺賬 并設計一套比較好的測算方法 在制定和實施薪酬體系過程中 及時的溝通 必要的宣傳或培訓是保證薪 酬改革成功的因素之一 從本質意義上講 勞動報酬是對人力資源成本與員工 需求之間進行權衡的結果 世界上不存在絕對公平的薪酬方式 只存在員工是 否滿意的薪酬制度 人力資源部門可以利用薪酬制度問答 員工座談會 滿意 度調查 內部刊物等形式 充分介紹公司的薪酬制定依據 表一 行政管理崗位定崗定員表 部門 崗位名稱 定員 部門 崗位名稱 定員 部門 崗位名稱 定員 辦公室主任 1 企管部經理 1 質保部經理 1 文秘主管 1 企管部副經理 1 質量體系專員 1 后勤主管 1 企劃主管 1 質檢員 8 黨團干事 1 運營主管 1 化驗室主管 1 總機管理員 1 監(jiān)察審計主管 1 質檢主管 1 文書 1 人力資源主管 1 化驗員 4 秘書 1 法律顧問 兼 1 質 保 部 打字員 2 統(tǒng)計分析員 1 合計 16 保安 臨 10 培訓專員 1 清潔工 臨 8 勞資員 2 機電裝備部經理 1 小車司機 臨 3 企 管 部 設備主管 4 公 司 辦 公 室 設備技術員 12 合計 正式 合計 兼職 10 1 設備檔案管理員 1 合計 正式 合計 兼職 9 21 財務部經理 1 銷售部經理 1 資金主管會計 1 機 電 裝 備 部 銷售部副經理 1 出納員 2 合計 18 行政主管 1 成本主管會計 1 文員 2 財務核算主管會計 1 保供部經理 1 銷售計劃員 1 會計人員 3 廢鋼料場主管 1 業(yè)務經理 3 財務綜合主管會計 1 原輔料倉庫主管 1 業(yè)務員 6 電算會計 檔案員 1 化工油料庫主管 1 市場主管 1 財 務 部 備品備件庫主管 1 售后服務人員 2 合計 11 器材工具庫主管 1 銷 售 部 成品倉庫主管 1 合計 19 采購部經理 1 運輸主管 1 廢鋼采購主管 1 車庫管理員 臨 3 生產技術部經理 1 原輔材料采購主管 1 司機 正式 10 調度主管 1 備品備件采購主管 1 司機 臨時 40 調度員 8 燃油動力采購主管 1 維修工 4 工藝主管 1 器材工具采購主管 1 工藝員 9 采購計劃員 1 計劃主管 1 采購內勤 1 保 供 部 生 產 技 術 部 計劃員 2 采 購 部 采購業(yè)務員 6 合計 22 合計 14 合計 正式 合計 臨時 38 43 表二 生產崗位定崗定員表 軋鋼車間煉鋼車間公輔車間 崗位名稱定員崗位名稱定員崗位名稱定員 車間管理人員 車間管理人員 車間管理人員 車間主任1車間主任1車間主任1 車間副主任1車間副主任1車間副主任1 生產技術主任工程師1生產技術主任工程師1 設備主任工程師1設備主任工程師1 熱力大班 統(tǒng)計核算員1統(tǒng)計核算員1熱力大班長1 萬能員 安全員 1萬能員 安全員 1燃油化驗1 值班工長4值班工長4熱力班32 準備大班準備大班水處理大班 準備大班長1準備大班長1水處理大班長1 軋輥班軋輥工9大包中包爐體修砌3主泵站8 樣板軋輥管理員1原料準備13 軟化水過濾8 導衛(wèi)裝配工6夜班大包準備12 機架安裝工6夜班中包準備8 渣場8 軋鋼大班冶煉大班氧氣站 軋鋼大班長1冶煉大班長站長1 燒火工4煉鋼工1調度及主控8 裝料工 出料工4電爐主控室16 氮壓機4 加熱爐班 CP1 操作工4精練爐主控室4空壓機4 粗軋4煉鋼 LF VD4制氧機4 中軋416 充瓶間8 精軋8 連鑄大班 專職工程師1 機加班 CP2 操作工4連鑄大班長1水處理8 CP3 操作工4中包操作工20 化驗8 CP4 操作工4大包操作8常白班維護15 冷床管理員4中包主控工4 冷剪工8拉矯切割8 臺架工8出坯操作工8 記錄標牌工4連鑄坯管理員5 冷床班 掛吊8 軋鋼車間煉鋼車間公輔車間 成品大班 設備大班變電所 成品大班長1設備大班長2所長1 成品管理員10設備班組44技術工程師2 成品現場管理員夜班天車60夜班操作及維護23 司磅工4汽化冷卻工4 精整班精整操作工52 設備大班 設備大班長1 設備班組30 夜班天車36 汽化冷卻工4 主電室28 表三 管理崗位評分匯總表 企管部財務部車間 經理716 20經理742 10車間主任694 70 副經理576 30資金主管會計521 50車間副主任583 60 人力資源主管459 15核算主管會計491 40技術主任工程師 512 80 企劃主管468 45成本主管會計495 30設備主任工程師 506 30 運營主管488 45綜合主管會計492 90工長436 35 監(jiān)審主管439 60一般會計343 55大班長398 95 法律顧問522 30檔案管理員199 70核算員243 70 統(tǒng)計員312 05電算會計313 50 銷售部 培訓專員287 40出納276 70經理765 05 勞資員293 70質保部副經理633 40 機電裝備部經理581 25行政主管418 75 經理683 45化驗室主管437 00業(yè)務經理546 43 設備主管516 75質檢主管423 65市場主管539 38 設備技術員386 50質量體系專員371 85售后服務主管477 63 檔案管理員219 85質撿員283 95業(yè)務員387 53 辦公室化驗員285 40文員209 90 主任660 75生產技術部銷售計劃員275 45 文秘主管444 35經理684 75售后服務人員287 75 后勤主管423 35調度主管505 25 保供部 黨團干事309 15工藝主管475 00經理557 65 總機管理員233 45計劃主管465 00輔料庫主管385 33 文書254 25運輸主管435 55原材料庫主管385 33 秘書358 95調度員342 35備品 件庫主管385 33 打字員217 95工藝員322 55記賬員215 65 采購部計劃員304 10庫管員231 10 經理722 65司機216 95 原材料主管531 65維修工207 80 輔料主管517 80 備品備件主管483 10 采購計劃員325 90 內勤219 30 業(yè)務員319 70 表四 生產崗位評分匯總表 軋鋼車間煉鋼車間公輔車間 車間主任312 75車間主任308 65車間主任302 80 車間副主任291 85車間副主任289 35車間副主任278 00 技術主任工程師282 30技術主任工程師289 15氧氣站 設備主任工程師287 70設備主任工程師295 65站長282 00 統(tǒng)計員160 90統(tǒng)計員145 65調度及主控205 20 萬能員189 35萬能員192 05氮壓機操作工193 00 值班工長280 35值班工長265 50空壓機操作工191 20 準備大班準備大班制氧機操作工195 40 大班長252 35大班長283 95充瓶間操作工176 40 軋輥工215 75爐體修砌工232 00專職工程師236 00 樣板軋輥管理員173 35原料準備工216 70水處理操作工166 60 導衛(wèi)裝配工202 05夜班大包準備215 60化驗員163 40 機架安裝工206 90夜班中包準備215 60常白班維護工162 00 軋鋼大班渣場工192 55熱力大班 大班長277 10冶煉大班大班長235 00 燒火工210 70大班長293 35燃油化驗員154 00 料工183 61煉鋼工278 35熱力班組員158 60 CP 操作工201 15電爐主控室253 85水處理大班 粗軋196 37精練爐主控室248 70大班長235 60 中軋196 37煉鋼 LF VD243 05主泵站工164 00 精軋209 54連鑄大班軟化水過濾工162 60 冷床管理員186 43大班長301 65變電所 冷剪工193 54中包操作工253 55所長245 00 臺架工169 39大包操作工251 45技術工程師220 60 記錄標牌工152 37中包主控工252 15夜班操作工177 40 掛吊工170 28拉矯切割工230 55 成品大班出坯操作工222 30 大班長236 07連鑄坯管理員187 25 成品管理員166 23設備大班 現場管理員180 30大班長278 50 司磅工131 10組員214 30 精整操作工188 00夜班天車工217 35 設備大班汽化冷卻工202 35 大班長238 30 設備班組195 63 夜班天車184 00 汽化冷卻工191 92 主電室186 41 表五 崗位評分合并表 序號崗位名稱定員評分 序號崗位名稱定員 評分 1銷售部經理176541企管部人力資源主管1459 2財務部經理174242軋鋼車間值班工長4448 3采購部經理172343煉鋼車間值班工廠1445 4企管部經理171644辦公室文秘主管1444 5軋鋼車間主任170545煉鋼車間冶煉班煉鋼工16444 6煉鋼車間主任169646公輔車間氧氣站站長1441 7技術部經理168547企管部監(jiān)審主管1440 8機電部經理168348質保部化驗室主管1437 9公輔車間主任168349技術部運輸主管1436 10辦公室主任166150煉鋼車間設備班大班長2433 11銷售部副經理163351軋鋼車間軋鋼班大班長1429 12軋鋼車間副主任159552質保部質檢主管1424 13煉鋼車間副主任159053煉鋼車間準備大班長4424 14質保部經理158154辦公室后勤主管1423 15企管部副經理157655銷售部行政主管1419 16公輔車間副主任156656煉鋼車間連鑄班中包操作工20410 17保供部經理155857煉鋼車間連鑄班中包主控工4408 18銷售部業(yè)務經理354658煉鋼車間連鑄班大包操作工8407 19銷售部市場主管153959煉鋼車間冶煉班電爐主控室4405 20采購部原材料主管153260煉鋼車間冶煉班精練爐主控室4397 21企管部法律顧問152261銷售部業(yè)務員6388 22財務部資金主管會計152262煉鋼車間冶煉班煉鋼 LF VD16388 23煉鋼車間設備主任工程師152263機電部設備技術員12387 24采購部輔料主管151864保供部輔料庫主管1385 25機電部設備主管451765保供部原材料庫主管1385 26煉鋼車間技術主任工程師151066保供部備品備件庫主管1385 27軋鋼車間設備主任工程師150867軋鋼車間準備大班長1373 28技術部調度主管150568煉鋼車間連鑄班拉矯切割工8373 29軋鋼車間技術主任工程師149869質保部質量體系專員1372 30財務部成本主管會計149570公輔車間氧氣站專職工程師1369 31財務部綜合主管會計149371煉鋼車間準備班爐體修砌工3364 32財務部核算主管會計149172辦公室秘書1359 33企管部運營主管148873煉鋼車間連鑄班出坯操作工8359 34煉鋼車間連鑄班大班長148874公輔車間變電所所長1357 35采購部備品備件主管148375財務部一般會計3344 36銷售部售后服務主管147876技術部調度員8342 37技術部工藝主管147577軋鋼車間設備班大班長1342 38企管部企劃主管146878煉鋼車間準備班原料準備工13340 39煉鋼車間冶煉班大班長146879軋鋼車間成品班大班長1338 40技術部計劃主管146580煉鋼車間準備班夜班大包準備 12338 序號崗位名稱定員評分 序號崗位名稱定員 評分 81煉鋼車間準備班夜班中包準備8338121 公輔車間氧氣站充瓶間操作工8276 82煉鋼車間設備班夜班天車工60338122 銷售部銷售計劃員1275 83公輔車間水處理班大班長1337123 煉鋼車間萬能員1272 84公輔車間熱力班大班長1335124 軋鋼車間成品班精整操作工52269 85煉鋼車間設備班組員44333125 軋鋼車間設備班主電室28268 86軋鋼車間軋鋼班燒火工4327126 軋鋼車間軋鋼班掛吊工8264 87采購部采購計劃員1326127 軋鋼車間設備班夜班天車36264 88軋鋼車間軋鋼班精軋8325128 軋鋼車間軋鋼班臺架工8263 89技術部工藝員9323129 公輔車間氧氣站水處理操作工8260 90公輔車間氧氣站調度及主控8321130 公輔車間變電所夜班操作工23259 91公輔車間變電所技術工程師2321131 軋鋼車間成品班現場管理員1258 92采購部業(yè)務員6320132軋鋼車間準備班樣板軋輥管理員1256 93軋鋼車間準備班軋輥工9319133 公輔車間氧氣站化驗員8255 94財務部電算會計1314134 辦公室文書1254 95煉鋼車間設備班汽化冷卻工4314135 公輔車間氧氣站常白班維護工 15253 96企管部統(tǒng)計員1312136 軋鋼車間統(tǒng)計員1243 97軋鋼車間軋鋼班 CP 操作工16312137 軋鋼車間成品班成品管理員10238 98辦公室黨團干事1309138 軋鋼車間軋鋼班記錄標牌工4236 99軋鋼車間準備班機架安裝工6306139 公輔車間水處理班主泵站工8234 100公輔車間氧氣站制氧機操作工4305140 辦公室總機管理員1233 101技術部計劃員2304141公輔車間水處理班軟化水過濾工8232 102軋鋼車間軋鋼班粗軋4304142 保供部庫管員3231 103軋鋼車間軋鋼班中軋4304143 公輔車間熱力班熱力班組員32231 104煉鋼車間連鑄班連鑄坯管理員5303144 機電部檔案管理員1220 105煉鋼車間準備班渣場工8302145 公輔車間熱力班燃油化驗員1220 106公輔車間氧氣站氮壓機操作工4302146 采購部內勤1219 107軋鋼車間軋鋼班冷剪工8300147 辦公室打字員2218 108軋鋼車間準備班導衛(wèi)裝配工6299148 技術部司機10217 109公輔車間氧氣站空壓機操作工4299149 保供部記賬員3216 110企管部勞資員2294150 銷售部文員2210 111軋鋼車間軋鋼班冷床管理員4289151 技術部維修工4208 112銷售部售后服務人員2288152 煉鋼車間統(tǒng)計員1206 113企管部培訓專員1287153 財務部檔案管理員1200 114軋鋼車間萬能員1286154 軋鋼車間成品班司磅工4188 115質保部化驗員4285 116軋鋼車間軋鋼班料工4285 117質保部質撿員8284 118軋鋼車間設備班設備班組30281 119財務部出納2277 120軋鋼車間設備班汽化冷卻工4276 表六 崗位等級設置表 崗位 職等 管理生產 分值范圍級別分 一等總經理 副總經理等750 10001000950900 850800750 880840800 760720680二等業(yè)務類部門經理車間主任560 880 640600560 750715680 645610575三等 行政類部門經理 業(yè)務類部門副經理 核心業(yè)務主管 車間副主任470 750 540505470 650620590 560530500 470440410 四等其他業(yè)務主管 主任工程師 工長 大班長 350 650 380350 525500475 450425400 375350325 五等 行政主管 業(yè)務骨干 班組長 熟練技術工種 275 525 300275 420400380 360340320 300280260 六等文員一般技術工種200 420 240220200 330315300 285270255 240225210 七等一般職員普通工165 330 195180165 表七 現有崗位對應等級劃分設定表 職等級別標準分值崗位 1 1000 2 950 3 900 4 850 5 800 一等 6 750 暫空 總經理 副總經理等實行年薪制 1 880 2 840 3 800 4 760 銷售部經理 財務部經理 5 720 采購部經理 企管部經理 煉鋼車間主任 軋鋼車間主任 6 680 技術部經理 機電部經理 公輔車間主任 7 640 8 600 二等 9 560 1 750 2 715 3 680 4 645 辦公室主任 銷售部副經理 5 610 煉鋼車間副主任 軋鋼車間副主任 6 575 質保部經理 保供部經理 企管部副經理 公輔車間副主任 7 540銷售部業(yè)務經理 市場主管 8 515 三等 9 470 職等級別標準分值崗位 1 650 2 620 3 590 4 560 5 530 采購部 廢鋼采購主管 原輔料采購主管 企管部 法律顧問 財務部 資金主管會計 煉鋼車間 設備主任工程師 6 500 機電部 設備主管 技