建立高校績效預算管理體系的研究.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632【摘要】本文著重研究了如何建立高校院（系）績效預算管理體系，建立績效評價結(jié)果與預算資金分配緊密結(jié)合的預算約束機制，并結(jié)合評價的結(jié)果來進行校內(nèi)資金的分配。 “績效預算”管理模式的核心就是根據(jù)高校的戰(zhàn)略目標和任務，改過去“安排式預算”或“支出預算”為“績效預算”，構(gòu)建效益分析框架和績效預算管理運行模式。它既有明確的目標，又有操作性強的具體方案，這不僅僅是一種預算模式的創(chuàng)新，更是高校管理理念的革新。 一、建立高校績效預算評價體系的必要性 現(xiàn)階段，高校在預算管理中普遍采用“零基預算”，它在運行過程中普遍存在輕視成本核算，缺乏效益觀念的現(xiàn)象。預算資金在各院（系）、部門間分配時，只考慮學院人員和學生規(guī)模的因素，并沒有考慮各院（系）、部門的績效情況，只注重投入而不注重產(chǎn)出；各學院（系）、部門的運作模式基本上是依照學校下?lián)芙?jīng)費的多少來辦事，錢不夠伸手再要；既無長期打算，又無通盤籌劃，經(jīng)營理財無從談起，更不用說成本核算，造成投入不講效益、花錢不精打細算、大手大腳、浪費嚴重的現(xiàn)象。 由于缺乏有效的預算管理激勵機制，績優(yōu)沒有獎勵，績差沒有懲罰，造成各學院（系）、部門忙于追加、爭奪資金，財務部門忙于搞平衡，對資金一撥了事，無力跟蹤查效，使資金利用效率低下，部門之間資金矛盾加劇。如：由于預算資金分配的不合理導致有些部門到年底由于沒有經(jīng)費，只能將許多本年度應做的事情推遲到下年度去做；反之有些部門年底預算經(jīng)費結(jié)余較大，為了保證下年學校不削減其預算指標，就突擊開支，造成嚴重浪費。 二、建立高?？冃ьA算評價體系原則 在建立高?？冃ьA算評價體系時應注意以下原則： (一)導向性原則 績效評價指標體系對學校各院（系）、部門的教學水平、教學效果的提高應起導向作用。因此建立指標體系時要注意指標的選擇、各指標的具體內(nèi)涵、評價標準的確定以及各指標權(quán)重，使其既能反映各院（系）、部門績效情況的基本要求，又能使各要素成為各院（系）、部門自我評價的尺度和近期努力的目標。 (二)重要性原則 高?？冃ьA算評價工作涉及的面很廣，指標體系不可能面面俱到。為實現(xiàn)評價目標，指標的選擇既要保證指標體系的完整性，又要使指標要素盡可能地簡化和易于計算。必須在復雜的指標群體中選擇那些具有代表性的高?？冃гu價指標。這樣既可以充分有效地反映高?？冃闆r，又可以避免某一指標要素對評價目的的重復影響。 (三)全面性原則 高校院（系）、部門績效預算評價是由不同的分析目標系統(tǒng)構(gòu)成的。投入和產(chǎn)出兩個子系統(tǒng)構(gòu)成了高校院（系）、部門績效預算評價的主要分析體系，而產(chǎn)出子系統(tǒng)中又包括教學工作、科研工作、學生工作三個方面。因此，需要建立一套各有側(cè)重而又相互聯(lián)系的指標群，從不同的側(cè)面全面、完整、綜合地反映運行狀況。 (四)可行性原則 指標體系中所列入的各項統(tǒng)計指標應該是能夠在實際中取得的數(shù)據(jù)資料，或利用現(xiàn)有資料加工后可取得數(shù)據(jù)的指標，對那些雖然具有評價功能、但在實際中無法統(tǒng)計或難以取得數(shù)據(jù)的指標應予以剔除。指標數(shù)據(jù)容易取得，是可行性原則的基本要求。這樣，在設計分析指標體系時，要將指標數(shù)據(jù)的獲取建立在現(xiàn)有資料的基礎上。 (五)完善性原則 高校績效預算評價體系的建立可以考慮采取循序漸進的思路,先從主要的、本質(zhì)的內(nèi)容著手進行，然后再逐步加以完善。在建立高校績效評價指標體系時，滿足一定的客觀性、科學性和可操作性原則是必要的。但由于在高校預算績效評價體系統(tǒng)計中將會遇到許多精確度量有難度的內(nèi)容，對于這些現(xiàn)象的統(tǒng)計，無論在指標的設計還是數(shù)值測量等方面都存在一定的試驗性成分，因此，建立一套合理的高校預算績效評價體系將會經(jīng)歷一個比較長的歷史過程，需要克服種種困難。建立高?？冃ьA算評價體系的目的是反映高校各院（系）、部門的績效的排序情況，因此不應過分強調(diào)它的完備性,不應等到一種方法變得完美無缺時才去應用，要鼓勵各種大膽的、積極的、有價值的探索活動。 三、建立高?？冃ьA算管理體系 建立這種預算資金分配與績效掛鉤的高?？冃ьA算評價體系的關(guān)鍵是要解決兩個問題：一是如何建立一套能夠客觀反映各院（系）、部門績效情況的績效評價指標體系；二是如何建立績效預算獎勵機制。許多學者都提出過高校的預算管理應與績效掛鉤的設想，但是卻沒有解決如何進行具體操作的問題，這也是本研究要解決的難點。 (一)指標的選擇 在面對高?？冃ьA算評價錯綜復雜的指標時，如何在一個由相互聯(lián)系、相互制約的諸因素指標構(gòu)成的集合系統(tǒng)中選擇出最具有代表性的指標，對于績效評價指標體系的建立以及對高校各院（系）、部門進行全面、客觀的總體評價非常重要。 高?？冃ьA算評價體系的建立包括具體評價指標的確定以及各指標分值和權(quán)重系數(shù)的確定。在確定具體評價指標以及各指標的分值和權(quán)重時，很大一部分需要借助專家的經(jīng)驗，故專家的經(jīng)驗是指標及其分值權(quán)重的最直接的來源。如何將專家的經(jīng)驗與理性的分析結(jié)合起來，科學地、精確地用數(shù)量描述專家的經(jīng)驗，是我們面臨的最大難題。 筆者咨詢了幾所高校長期從事教學管理工作的專家（其中有校級、院級領(lǐng)導，其他管理部門領(lǐng)導和專家）借鑒企業(yè)績效評價的方法，從投入、產(chǎn)出兩個角度進行評價，初步形成了M大學院（系）績效預算評價體系（見下圖）。 在確定具體的評價指標時，由于不同學校以及同一學校的不同時期的戰(zhàn)略重點有所不同，評價指標體系各方面及其對應指標也有輕重緩急。所以，如將前述方法計算出各指標的分值直接用于對各學院（系）的績效評價，則不能體現(xiàn)學校不同時期的戰(zhàn)略重點，應當對各指標依照其就學?，F(xiàn)階段而言重要性程度賦予適當?shù)臋?quán)重系數(shù)。 在咨詢專家意見和問卷調(diào)查的基礎上，筆者采用層次分析法計算得出是M大學院（系）績效預算評價指標權(quán)重值（見上表）。 由測評人員對M大學各院(系)績效預算評價體系中產(chǎn)出子系統(tǒng)中的具體評價指標通過一定的統(tǒng)計歸納方法得出每一指標的分值，再乘上表計算出的各具體指標的權(quán)重值即可得出M大學各院（系）產(chǎn)出的綜合評價分值。 筆者在對大學內(nèi)部各學院進行績效評價時，借鑒成本收益法的思路，通過對投入、產(chǎn)出進行比較，對其總體績效作出評價。高校內(nèi)部投入產(chǎn)出效益評價的數(shù)學模型為： 式中Ei為年度內(nèi)i單位的績效指數(shù)，績效指數(shù)Ei的值越大，表明i單位的績效越高；反之， Ei值越少，表明i單位績效越低。Ii為年度內(nèi)i單位科研、教學的總投入。Oi為年度內(nèi) 單位的產(chǎn)出；Oij表示i單位預算j項目的產(chǎn)出分值。Wi為j項目的權(quán)重，i為單位編號，n為單位總數(shù)。其中，投入元折合為一個投入基本分值，產(chǎn)出分值折合為產(chǎn)出分值。 (二)建立績效預算獎勵機制 如何根據(jù)績效評價的結(jié)果，建立預算績效獎勵機制,是筆者在研究的過程中遇到的另一大難題。為了解決這一難題，筆者查閱了各方面資料并且走訪了幾所高校的專家，在綜合分析的基礎上， 認為在高校中可以從下兩個方面建立預算績效獎勵機制。 .每年度由校專設的績效評價小組對各院（系）的績效情況進行評價，分出績優(yōu)績差等級，校財務處以此為依據(jù)對下年度預算資金進行分配。對績優(yōu)的院（系）給予獎勵，而對績差的院（系）給予懲罰。如：下年度全校的預算經(jīng)費增長為10%，則可依據(jù)績效評價的結(jié)果，將各院（系）按績效情況進行排序，績優(yōu)的學院（系）對其下?lián)艿念A算經(jīng)費增長幅度應高于10%，而績差的學院（系）對其下?lián)艿念A算經(jīng)費增長幅度則低于10%，甚至可以適當減少預算經(jīng)費的下?lián)堋?.借鑒企業(yè)中績效薪酬的做法，將教職工的收入與各院（系）績效評價的結(jié)果掛鉤。目前，高校教職工收入一般主要包括兩個部分：一部分是按政府有關(guān)部門核定的工資收入，另一部分是學校根據(jù)年度預算經(jīng)費情況發(fā)放的校內(nèi)津貼。筆者建議，學校年度預算支出的校內(nèi)津貼部分在各院（系）之間進行分配時，結(jié)合績效評價的結(jié)果進行分配。根據(jù)各院（系）績效的排名情況，對于排名較前的院（系）按比例分配較多的校內(nèi)津貼。 由此可見，在采用“零基預算”法編制預算的同時，應結(jié)合“績效預算”管理的思想。根據(jù)各部門承擔的教學、科研計劃任務的完成情況，將經(jīng)費使用效果與任務完成情況進行對比分析