企業(yè)戰(zhàn)略-當(dāng)代管理思想下的戰(zhàn)略制定模式.doc

文檔資源 內(nèi)容摘要：本文在對管理學(xué)家亨利?明茨伯格提出的三種戰(zhàn)略制定模式進行研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)代管理發(fā)展趨勢提出第四種戰(zhàn)略制定模式變革模式。并分析了四種戰(zhàn)略制定模式之間的相互關(guān)系和適應(yīng)條件。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略制定模式 管理變革 戰(zhàn)略制定模式是指企業(yè)制定戰(zhàn)略的方式，是對企業(yè)規(guī)模和競爭地位預(yù)期變化所做的選擇。決定戰(zhàn)略制定的基本因素是企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)，外部環(huán)境變化是戰(zhàn)略模式改變的主導(dǎo)誘因。本文在對亨利?明茨伯格提出的三種戰(zhàn)略制定模式進行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)代管理特點，提出管理變革時代的戰(zhàn)略制定模式，期望能對我國企業(yè)的戰(zhàn)略制定有參考意義。 三種傳*略制定模式 亨利?明茨伯格和他的學(xué)生在實證分析基礎(chǔ)上提出了三種戰(zhàn)略制定模式（Strategy-* in three modes），即：企業(yè)家模式（Entrepreneurial mode）、適應(yīng)模式（Adaptive mode）、規(guī)劃模式（Planning mode），概括了傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略制定模式。依照其要旨，首先對這三種模式進行分析研究。 企業(yè)家模式 所謂企業(yè)家模式，是企業(yè)的決策權(quán)掌握在個人或少數(shù)幾個人手中，企業(yè)家掌控著企業(yè)主要資源，按照個人對環(huán)境和市場的理解，發(fā)現(xiàn)機會，帶領(lǐng)組織大膽、果斷決策并實施，以求成功的經(jīng)營模式。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)常采用這種模式，其主要特征為： 積極開發(fā)新的市場機會主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略制定。組織運營的中心是開發(fā)機會，解決問題是次要的。企業(yè)寧肯安排有限的優(yōu)秀人才挖掘機會，而不是解決存在的問題。 企業(yè)家模式的組織，權(quán)力絕對集中。權(quán)力集中程度取決于總裁帶領(lǐng)組織大膽行動的能力。他的統(tǒng)治依賴于個人權(quán)威，有時候是個人魅力。 企業(yè)制定戰(zhàn)略經(jīng)常是在不確定條件下的戲劇性跨躍。企業(yè)家大幅度、果斷地對組織的發(fā)展戰(zhàn)略做出決策，并在不確定條件下探索成長，同時也為企業(yè)帶來巨大的收益（也可能是損失）。 組織的追逐目標(biāo)是增長。激勵企業(yè)家前進的動力是滿足個人成就感，組織的目標(biāo)就是企業(yè)家本人控制范圍的不斷擴張。由此可以推斷，主導(dǎo)企業(yè)的首要目標(biāo)就是增長，這是成就的最現(xiàn)實標(biāo)志。 顯然，這種模式下成功企業(yè)面對的環(huán)境比較溫和，容易控制。 適應(yīng)模式 適應(yīng)型模式的企業(yè)面對的環(huán)境非常復(fù)雜，企業(yè)由不同的團體或個人共同擁有，決策是各種力量平衡的結(jié)果，決策本質(zhì)上是修補性的，行動步伐很小，從不會和現(xiàn)狀脫離的太遠(yuǎn)。決策者大量時間用于處理存在的問題，而不是發(fā)現(xiàn)機會，其他時間則是與環(huán)境協(xié)商，以減少風(fēng)險。一般屬于聯(lián)合組建的企業(yè)，規(guī)模都比較大。戰(zhàn)略制定的特征表現(xiàn)為： 戰(zhàn)略決策反映了權(quán)力在復(fù)雜聯(lián)盟成員之間的分配狀態(tài)，組織被一個復(fù)雜的網(wǎng)所控制，各種力量按照各自的需要尋求對決策的影響。組織沒有絕對的權(quán)力中心，也很難有確定的目標(biāo)。目標(biāo)系統(tǒng)是各利益成員之間的交易，他們贏得一部分利益，也喪失一部分。組織關(guān)注各目標(biāo)的排列順序，而忽視它們之間的矛盾。所以，決策不能圍繞利潤或增長的最大化制定，而是要尋找適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案以滿足各種力量的約束。 戰(zhàn)略僅僅是對存在問題的應(yīng)對方案，而不是預(yù)先發(fā)現(xiàn)機會。適應(yīng)型組織運行環(huán)境比較復(fù)雜，需要面對各種問題和危機，決策者很少有時間尋找機會。即使出現(xiàn)機會，由于目標(biāo)不明確，也妨礙了他們預(yù)先采取行動的途徑。適應(yīng)型組織盡可能地建立確定性條件，否則想法減少不確定條件。 適應(yīng)型組織按照漸進、系列的步驟做出決策。因為面臨的環(huán)境是復(fù)雜的，認(rèn)為反饋在戰(zhàn)略決策中是關(guān)鍵的要素。因為害怕對未知領(lǐng)域的探險太深，而不敢大膽決策。決策范圍集中在那些比較熟悉、容易調(diào)整或與現(xiàn)狀略有不同的領(lǐng)域。因此，組織采取連續(xù)、小步伐前進，以便隨時接收反饋，調(diào)整方向，即：“一點點的啃代替一大口的咬?！?適應(yīng)模式下的組織決策是零亂的，各種決策之間相互關(guān)系不明確。因為組織的需求是多樣化的，沒有哪個管理者靠精神力量能協(xié)調(diào)它們。有時候決策簡單草率，只有少部分人參與，對決策的協(xié)同性重視不夠。戰(zhàn)略制定保持一定的自由、靈活性，以滿足不時之需。 適應(yīng)型模式在股東成分復(fù)雜的聯(lián)合企業(yè)或公共機構(gòu)比較常見，面對的環(huán)境比較復(fù)雜。 規(guī)劃模式 規(guī)劃模式認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該建立在理性、精確的量化基礎(chǔ)上，專業(yè)人員用科學(xué)、專業(yè)方法制定正式、綜合的規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃包括：組織的社會經(jīng)濟目標(biāo)，高層管理的價值觀，以及對內(nèi)外部環(huán)境、機會和風(fēng)險、優(yōu)勢和劣勢的評估。 在規(guī)劃模式中，專業(yè)研究人員充當(dāng)戰(zhàn)略制定的主要角色。他們獨立為決策者工作，承擔(dān)著眾多戰(zhàn)略制定的主要職責(zé)，其任務(wù)就是應(yīng)用管理技術(shù)、通過政策分析制定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。 規(guī)劃模式強調(diào)系統(tǒng)分析，特別注重對方案成本和收益的比較。正式規(guī)劃既積極地探索新機會，也不放棄對現(xiàn)有問題的解決，這個過程一般是系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的。規(guī)劃特別注意每個階段成本和收益的分析，規(guī)劃方法也是科學(xué)、理性的。規(guī)劃者測試方案的可行性，決定方案的效率（或經(jīng)濟價值），并把這些因素彼此聯(lián)系起來考慮問題。規(guī)劃者按照確定型、風(fēng)險型和不確定型三種類型做出決策。 規(guī)劃模式的突出特點是戰(zhàn)略或決策的綜合性。認(rèn)為規(guī)劃的復(fù)雜性在于決策的相互關(guān)系而不是決策本身。重視決策內(nèi)容之間的相互關(guān)系，組織把各種決策聚合在一個系統(tǒng)中，以盡可能減少彼此沖突，各個單獨的決策之間相互補充。戰(zhàn)略規(guī)劃是組織運行過程中空間和時間點的有效銜接。 采用這種模式的企業(yè)規(guī)模比較大，認(rèn)為外部環(huán)境相對穩(wěn)定，未來可以預(yù)測。 知識經(jīng)濟時代的戰(zhàn)略制定模式 在理論研究與實證分析基礎(chǔ)上，延續(xù)亨利的三種戰(zhàn)略制定模式，作者提出管理變革時代下的戰(zhàn)略制定模式，稱之為“變革模式”。 變革模式的基本特征為：變革模式強調(diào)戰(zhàn)略制定的革新，通過提高組織的學(xué)習(xí)能力以應(yīng)對環(huán)境的巨變。組織用全新的顧客價值觀念思考問題，提倡人本管理，鼓勵個體和組織創(chuàng)新。決策者既重視戰(zhàn)略制定的結(jié)果，更重視戰(zhàn)略制定的過程。變革模式比傳*略制定模式所面對的環(huán)境更加復(fù)雜和艱難。 變革是這種模式的首要特征?！耙醋兏?，要么死亡?！?，“唯一能持久的競爭優(yōu)勢來自比競爭更快的革新。”?？茖W(xué)技術(shù)和社會環(huán)境日新月異的變化，無時不在改變著企業(yè)的生存境地，只有持續(xù)的變革，才能保持企業(yè)活力。 “變革”不同于“變化”，它意味著思維方式、組織模式、行為特點、管理技術(shù)的本質(zhì)改變，意味著對傳統(tǒng)管理思想的挑戰(zhàn)。決策者隨時都要應(yīng)對環(huán)境變化對組織帶來的沖擊。當(dāng)然，也應(yīng)該善于接受變革所帶來的失敗，使其轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展道路上的寶貴財富。 變革模式下的企業(yè)，認(rèn)為核心能力積累和發(fā)展的關(guān)鍵因素是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。決策者注重通過提高組織的學(xué)習(xí)和知識轉(zhuǎn)化能力尋找市場機會并獲取競爭優(yōu)勢。正如湯姆?彼德斯所說：“當(dāng)代世界的知識化經(jīng)濟就是要看如何有效利用知識的力量?！?與此相對應(yīng)，企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的價值凝聚著更多的智力因素，由物質(zhì)轉(zhuǎn)換創(chuàng)造的價值成分會越來越少。創(chuàng)造力是企業(yè)利潤的主要源泉。 “價值鏈（Value Chain）”思想指導(dǎo)下的組織變革?！昂诵哪芰Φ淖R別和培育應(yīng)以價值鏈分析為基礎(chǔ)，并結(jié)合對資源利用的有效程度來考察核心能力對企業(yè)的戰(zhàn)略重要性?！备髯庸净蚋黜椖拷?jīng)營的戰(zhàn)略評價，依據(jù)其對整個價值鏈的貢獻來判斷，而不是獨立實體的價值判斷。 戰(zhàn)略制定不是傳統(tǒng)意義上生產(chǎn)要素在空間和時間上的二維組合，而是基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的立體、全方位、動態(tài)的核心能力組合。企業(yè)的概念不再是存在于某一獨立位置，由人、廠房、設(shè)備、資金、產(chǎn)品或服務(wù)等構(gòu)成的實體，而是一個由各要素和機能組成的系統(tǒng)。組織的界限變得越來越模糊。企業(yè)作為一個大規(guī)模的現(xiàn)代信息傳遞網(wǎng)，能夠比較容易地使自己企業(yè)中的某一要素或幾種要素相結(jié)合，形成高層次的機能，產(chǎn)生新的生產(chǎn)力。 基于顧客價值創(chuàng)新觀念制定的戰(zhàn)略，把關(guān)注的焦點放在對顧客深層次需求的開發(fā)上，而不是與競爭對手的博弈上。組織以其靈活多樣的個性化服務(wù)吸引客戶，甚至為每個客戶提供定制產(chǎn)品服務(wù)。注重客戶關(guān)系管理，給員工足夠的信任和授權(quán)解決顧客的各種問題。同樣，經(jīng)營者不僅要滿足外部顧客的心理需求，還要滿足公司內(nèi)部職工的心理需求，實現(xiàn)職工的自身價值。 變革模式下的企業(yè)注重依靠科學(xué)方法和數(shù)據(jù)管理企業(yè)，致力于組織內(nèi)部的合作，而不是競爭。 管理者決策重視用數(shù)據(jù)說話，喜歡探索和實踐新的管理方式。在這類企業(yè)，我們經(jīng)常能聽到類似名詞：流程再造（Re-engineering）、適時生產(chǎn)（JIT）、精細(xì)生產(chǎn)（LeanProduction）、敏捷制造（AgileManufacturing）、綠色制造（GreenManufacturing）、并行工程（Concurrent Engineering）、6管理等。他們隨著環(huán)境變化及時更新管理理念，并在實踐中不斷創(chuàng)新。 變革模式下的戰(zhàn)略制定者更關(guān)心戰(zhàn)略制訂的過程而不是結(jié)果。他們專注于提供戰(zhàn)略思考所需的正規(guī)分析或可靠數(shù)據(jù)，擴大對問題的考慮面，而不是一味地尋找正確答案。戰(zhàn)略制定過程也是組織的學(xué)習(xí)過程。戰(zhàn)略制定者強調(diào)戰(zhàn)略的愿景，幫助細(xì)化實現(xiàn)愿景所需的具體步驟，戰(zhàn)略進程取決于組織學(xué)習(xí)能力的提高程度。 變革模式與前三種模式的關(guān)系 顯然，四種戰(zhàn)略模式的共性是適應(yīng)不同的管理環(huán)境。然而，即便是變革模式的企業(yè)也很難抹凈前三種模式的痕跡，其表現(xiàn)可能是變革型企業(yè)家模式、變革型適應(yīng)模式或變革型規(guī)劃模式，是在原有模式上程度不同的變革。如：組織的小型化、虛擬企業(yè)鼓勵個人的創(chuàng)造力傾向于企業(yè)家模式；強調(diào)組織的學(xué)習(xí)能力，接近適應(yīng)模式；企業(yè)資源計劃（ERP）、精益生產(chǎn)、6管理類似于規(guī)劃模式。 變革模式的企業(yè)決策者更注重戰(zhàn)略制定的愿景。因為面對不確定性增強的外部環(huán)境，很難制定精確的戰(zhàn)略計劃，決策者更關(guān)心戰(zhàn)略制定的過程。戰(zhàn)略制定是組織的循環(huán)學(xué)習(xí)過程，戰(zhàn)略成為凝聚組織力量的手段。 事實上四種戰(zhàn)略制定模式也是不同時期管理變革的結(jié)果，戰(zhàn)略制定模式是相對的，沒有一成不變的模式。 參考資料： 1.湯姆?彼德斯，管理的*變革或滅亡，光明日報出版社，1998 2.丁慧平，企業(yè)核心能力培育與價值創(chuàng)造，北方交通大學(xué)學(xué)報，2001年第5期 3.郁義鴻，知識管理與組織創(chuàng)新，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001 4.李梅、金照林，顧客價值創(chuàng)新：動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略新邏輯，經(jīng)濟管理，2002年第8期 5.*，企業(yè)組織創(chuàng)新過程中的學(xué)習(xí)機制及知識管理，科研管理，1999年第3期 6.萬倫來、達慶利，虛擬企業(yè)：一種學(xué)習(xí)型聯(lián)盟的組織，管理科學(xué)學(xué)報，2002年第6期 更多相關(guān)文檔網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的新型組織模式和發(fā)展方向 (1954字)論中小企業(yè)的差異化發(fā)展戰(zhàn)略 (3278字)債轉(zhuǎn)股實施中的四大風(fēng)險 (2131字)獨立董事制度的博弈分析 (3608字)內(nèi)部人控制的博弈分析與解決思路 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