企業(yè)戰(zhàn)略-戰(zhàn)略預(yù)警戰(zhàn)略危機(jī)預(yù)防對策.doc

文檔資源什么是戰(zhàn)略預(yù)警？“戰(zhàn)略預(yù)警”的概念是筆者前兩年在碩士論文中提出來的，隨后將此概念的基本原理放在網(wǎng)上得到了較多的轉(zhuǎn)載、點(diǎn)擊和關(guān)注。所謂戰(zhàn)略預(yù)警管理，是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評價(jià)的過程中所產(chǎn)生的波動和失誤進(jìn)行監(jiān)測、診斷和預(yù)控的管理，實(shí)質(zhì)上是對戰(zhàn)略管理的預(yù)警管理。因而戰(zhàn)略預(yù)警管理實(shí)際上包括對戰(zhàn)略管理過程中管理行為的預(yù)警和預(yù)控的管理，即建立對戰(zhàn)略管理活動的識錯、防錯、糾錯和治錯的機(jī)制。因而戰(zhàn)略預(yù)警管理的功能包括監(jiān)測、診斷、警報(bào)方式、信息、早期控制、對策庫和失誤矯正等。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)認(rèn)為“戰(zhàn)略預(yù)警”是大企業(yè)的事情，中小企業(yè)感覺戰(zhàn)略預(yù)警似乎與自己沒有關(guān)系。然而正如筆者在“從5000萬現(xiàn)象看小企業(yè)戰(zhàn)略管理”（環(huán)球市場信息導(dǎo)報(bào)，2002年第158期）一文中所描述的那樣，戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：一是形而上的，即主要指戰(zhàn)略思想或戰(zhàn)略理念；二是形而中的，即具體指導(dǎo)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的管理學(xué)理論；三是形而下的，即具體的戰(zhàn)略方法或戰(zhàn)略管理具體措施等。因此，不管是大企業(yè)還是中小企業(yè)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略預(yù)警管理都是非常重要的，只不過在不同的企業(yè)表現(xiàn)形式不同而已。 戰(zhàn)略預(yù)警管理具有如下特征： 第一、全面性。戰(zhàn)略預(yù)警管理的全面性，包含兩層意思：首先，戰(zhàn)略預(yù)警管理是企業(yè)全面預(yù)警的概念；其次，戰(zhàn)略預(yù)警管理是戰(zhàn)略全過程的預(yù)警管理。第二、診斷性。這是預(yù)警管理共有的特征，能在企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，進(jìn)行病理診斷，從而達(dá)到“有病治病，無病強(qiáng)身”的功能。第三、預(yù)控性。由于戰(zhàn)略是對公司未來的規(guī)劃，所以，戰(zhàn)略本身具有超前性，因此戰(zhàn)略預(yù)警管理同樣具有早期控制性，而且它還能提前對戰(zhàn)略問題或者戰(zhàn)略危機(jī)進(jìn)行預(yù)測，防患于未然。第四、規(guī)范性。我們肯定了戰(zhàn)略的確定需要高級管理人員的直覺、主觀和經(jīng)驗(yàn)的判斷，但是，戰(zhàn)略是理性分析的產(chǎn)物，戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理、營銷管理和財(cái)務(wù)管理等一樣，都可以而且必須是程序化的決策。戰(zhàn)略應(yīng)該是通過高度系統(tǒng)化的計(jì)劃方式和理性的分析方法而得到的“必然產(chǎn)品”。第五、動態(tài)性。戰(zhàn)略預(yù)警管理是對戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評價(jià)過程的波動和失誤的管理，因而具有動態(tài)性。由此可見，戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略活動的過程的管理，戰(zhàn)略預(yù)警管理是對戰(zhàn)略的保證和制度安排，在戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評價(jià)過程中，戰(zhàn)略預(yù)警既有信號的收集，又進(jìn)行信號的反饋。戰(zhàn)略管理是以現(xiàn)代企業(yè)理論為指導(dǎo)，對傳*略的管理；而戰(zhàn)略預(yù)警管理是預(yù)警管理的理論和戰(zhàn)略管理理論的有機(jī)結(jié)合，是對戰(zhàn)略管理內(nèi)容與功能的改進(jìn)或延伸。戰(zhàn)略危機(jī)的表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)（Enterprise Strategy Crisis, ESC）是指由于企業(yè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略沒有對此作出應(yīng)變或者應(yīng)變不當(dāng)使企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的狀態(tài)。因而，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)是企業(yè)戰(zhàn)略管理失誤或者戰(zhàn)略管理過程的波動所產(chǎn)生的危機(jī)。然而，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)并非一朝一夕，而是逐步累積的產(chǎn)物。企業(yè)對戰(zhàn)略危機(jī)的防止和控制一般越早越容易，損失越小，對企業(yè)的影響也越小。因此，企業(yè)管理要做到防微杜漸，超前決策，爭取主動，盡可能將企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)消除在萌芽狀態(tài)。所以將戰(zhàn)略危機(jī)的各種初期表現(xiàn)、發(fā)展過程以及危機(jī)失控等狀態(tài)都納入危機(jī)防范的對策之中。戰(zhàn)略危機(jī)的初期表現(xiàn)一般是通過戰(zhàn)略業(yè)績的描述指標(biāo)反映出來，但是要從根本上解決戰(zhàn)略危機(jī)，管理者還需要透過描述性的指標(biāo)深挖出引致性因素。所謂戰(zhàn)略業(yè)績的描述性指標(biāo)是指企業(yè)過去的戰(zhàn)略對企業(yè)所達(dá)到的業(yè)績或者完成的目標(biāo)的狀況的描述的指標(biāo)，筆者分為競爭力指標(biāo)、獲利力指標(biāo)和財(cái)務(wù)力指標(biāo)，而依據(jù)不同的設(shè)置狀態(tài)又可分為絕對指標(biāo)、相對指標(biāo)和變動趨勢指標(biāo)。戰(zhàn)略危機(jī)的防范一般是通過變動趨勢指標(biāo)尤其是向劣性趨勢變動的指標(biāo)來表現(xiàn)。主要有市場占有率變動趨勢指標(biāo)、銷售增長率下降幅度、贏利率與競爭對手的相對比率、自有資金利潤率下降幅度和負(fù)債比率等。然而，我們主要關(guān)注的是企業(yè)的將來，所以必須將重點(diǎn)引向戰(zhàn)略危機(jī)的引致性因素的控制上。所謂引致性因素是指引起戰(zhàn)略危機(jī)的戰(zhàn)略管理要素，主要是戰(zhàn)略管理的失誤和戰(zhàn)略管理過程的波動等。主要有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理部門的缺乏，戰(zhàn)略制定的不規(guī)范、不科學(xué)以及盲目照抄、照搬，企業(yè)戰(zhàn)略的錯誤以及被錯誤因素誘導(dǎo)，戰(zhàn)略評價(jià)缺乏或者不科學(xué)等。1、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的缺乏據(jù)筆者調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)普遍沒有制定戰(zhàn)略，但隨著競爭的加劇，企業(yè)也必將面臨前所未有的戰(zhàn)略危機(jī)，象流浪漢一樣的企業(yè)注定經(jīng)受不住風(fēng)吹雨打。現(xiàn)在，盡管許多企業(yè)也考慮制定戰(zhàn)略，但是他們幾乎都東施效顰，有的甚至只是公司的招股說明書的翻版，沒有依據(jù)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件作科學(xué)的分析。筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有45.5%的企業(yè)都沒有戰(zhàn)略或者沒有對戰(zhàn)略進(jìn)行相關(guān)的管理，有39.8% 企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急計(jì)劃，而44%的企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急管理機(jī)構(gòu)，如表1所示。 表1有否機(jī)構(gòu)、人員和計(jì)劃對待企業(yè)危機(jī)的調(diào)查結(jié)果_問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，是否有相應(yīng)人員負(fù)責(zé) 選項(xiàng)： 有 無 不清楚選答頻率： 65.3% 12.2% 22.5%問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，是否有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)選項(xiàng)： 有 無 不清楚選答頻率： 30% 44% 26%問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，是否有相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃選項(xiàng)： 有 無 不清楚_選答頻率：36.7% 39.8% 23.5% 因此，國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)是普遍嚴(yán)重缺乏的，因而不可避免的加大了戰(zhàn)略危機(jī)發(fā)生的可能性。2、戰(zhàn)略管理的失誤戰(zhàn)略管理的失誤主要是指戰(zhàn)略管理方法的失誤以及行為人的失誤，這里包括三個(gè)方面：一是企業(yè)對戰(zhàn)略管理配備“兵力”和“軍餉”不足，從而造成戰(zhàn)略管理力量薄弱，而釀造戰(zhàn)略危機(jī)；二是戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評價(jià)的指導(dǎo)思想錯誤甚至受到外界的不正確的誘導(dǎo)而發(fā)生失誤并由此造成戰(zhàn)略危機(jī)。據(jù)筆者研究可知，企業(yè)在政府干預(yù)下，盲目“焊接”巨型“航空母艦”，盲目兼并重組，結(jié)果一錯再錯，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)的發(fā)生不可避免。而巨人集團(tuán)是顯著例子，就巨人大廈在一級高一級的領(lǐng)導(dǎo)的指示下，樓層也一級高一級地上升；而戰(zhàn)略危機(jī)也一級高一級地顯化，最終以破產(chǎn)告終；三是戰(zhàn)略管理（包括制定、實(shí)施和評價(jià)）的技巧、方法或者能力低下，致使企業(yè)戰(zhàn)略不科學(xué)，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)。同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略常常目光短淺、見異思遷，從猴王集團(tuán)和康賽集團(tuán)的破產(chǎn)看出，企業(yè)熱衷于“利潤增長點(diǎn)”，而忽略“戰(zhàn)略增長點(diǎn)”，注定引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略危機(jī)。3、戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的癱瘓普遍現(xiàn)有的中國企業(yè)要么沒有戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，要么是癱瘓了的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，有的即使沒有癱瘓，也是由舊有的管理機(jī)構(gòu)行使新的管理職能，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變，企業(yè)也就潛伏了戰(zhàn)略危機(jī)。戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的癱瘓引致企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)的紊亂，而筆者的調(diào)查得到：結(jié)構(gòu)紊亂性波動是緊隨企業(yè)管理周期波動之后，居于第4位，綜合評分為79.9，表明戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的癱瘓也是引起戰(zhàn)略危機(jī)的重要因素，如表2所示。 表2 戰(zhàn)略管理的主要波動 問題：您認(rèn)為，下列哪些波動是戰(zhàn)略管理的主要波動 _選項(xiàng) 位序1 位序2 位序3 綜合評分 位次 宏觀經(jīng)濟(jì)波動 7.1% 8% 2.2% 39.5 6 企業(yè)管理周期波動 16.1% 10% 24.4% 92.7 3 結(jié)構(gòu)缺乏性波動 32.1% 12% 15.6% 135.9 2結(jié)構(gòu)紊亂性波動 10.7% 16% 15.6% 79.9 4政策性失誤波動 1.8% 22% 15.6% 65 5技術(shù)性失誤波動 2.2% 32% 26.6% 187.2 1 _預(yù)防技巧與對策戰(zhàn)略危機(jī)的防范對策主要包括三個(gè)方面，一是戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓(xùn)和預(yù)防計(jì)劃等；二是組織的重構(gòu)，尤其是戰(zhàn)略預(yù)警管理機(jī)構(gòu)的重構(gòu)；三是戰(zhàn)略危機(jī)的例外管理或者特別管理等。1、戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓(xùn)和預(yù)防計(jì)劃即使企業(yè)處于正常狀態(tài)，也應(yīng)該對企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行日常監(jiān)控，包括監(jiān)控（1）企業(yè)銷售增長率以及變動趨勢和變動幅度；（2）企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率以及變動趨勢與幅度；（3）企業(yè)盈利率、整個(gè)行業(yè)的盈利率、主要競爭對手的盈利率以及它的相對率；（4）自有資金的利潤率以及變動方向和幅度；（5）企業(yè)的負(fù)債情況；（6）戰(zhàn)略管理部門的人員的變動情況，包括人員人數(shù)的增減；素質(zhì)的變化以及接受培訓(xùn)的多少和程度等；（7）戰(zhàn)略管理活動的費(fèi)用的狀況；（8）企業(yè)戰(zhàn)略的改變頻率；（9）企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)章、制度是否健全和完善；（10）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況等。同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)的防范如同火災(zāi)的預(yù)防和銀行的防盜，應(yīng)該在平常演練員工，培養(yǎng)員工的危機(jī)意識和在戰(zhàn)略危機(jī)狀態(tài)下臨危不懼的精神和從容自如的本領(lǐng)，以及應(yīng)對戰(zhàn)略危機(jī)的基本方法和基本技巧，避免在戰(zhàn)略危機(jī)發(fā)生時(shí)手忙腳亂而使企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)不可逆轉(zhuǎn)。另外，應(yīng)該建立戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急計(jì)劃，從戰(zhàn)略危機(jī)的發(fā)生機(jī)理和運(yùn)動軌跡制定戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急計(jì)劃，建立戰(zhàn)略危機(jī)應(yīng)急措施的對策庫，減少戰(zhàn)略危機(jī)的擴(kuò)散范圍和擴(kuò)散程度。2、組織重構(gòu)本文的組織重構(gòu)是特指企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警管理組織的重構(gòu)，即按照企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警管理思想，將戰(zhàn)略預(yù)警管理系統(tǒng)置入企業(yè)原有的管理系統(tǒng)，并對原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行功能創(chuàng)新，對戰(zhàn)略管理部門實(shí)行功能和結(jié)構(gòu)的再造。即挑選原有戰(zhàn)略部的人員，并進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)警管理的思想和方法的培訓(xùn)，組建戰(zhàn)略預(yù)警管理小組，從事戰(zhàn)略預(yù)警職責(zé)；另外，其他員工繼續(xù)從事原有的戰(zhàn)略管理的工作；而戰(zhàn)略部經(jīng)理與其他職能人員和高級管理人員組建戰(zhàn)略預(yù)警管理委員會，但同時(shí)，戰(zhàn)略預(yù)警管理委員會的成員要接受戰(zhàn)略預(yù)警管理的思想。3、戰(zhàn)略危機(jī)特別管理戰(zhàn)略危機(jī)特別管理屬于例外性質(zhì)的管理。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)爆發(fā)時(shí)，應(yīng)迅速成立特別危機(jī)小組作為處理危機(jī)事件的專門機(jī)構(gòu)。特別危機(jī)小組成員由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略部經(jīng)理、人事部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理和預(yù)警部經(jīng)理組成，是企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)時(shí)的最高處理機(jī)構(gòu)。當(dāng)戰(zhàn)略危機(jī)突來時(shí)，企業(yè)應(yīng)該詳細(xì)分析戰(zhàn)略危機(jī)的病癥及其機(jī)理，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的戰(zhàn)略，盡可能快的遏止和逆轉(zhuǎn)企業(yè)的競爭和財(cái)務(wù)劣勢。因此，管理部門必須尋找其根源。例如，銷售的意外下降是由脆弱的經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致？是由競爭戰(zhàn)略制定的錯誤？是因?yàn)閷σ粋€(gè)本來可行的戰(zhàn)略執(zhí)行不得力？是運(yùn)作費(fèi)用很高？是因?yàn)榇嬖谥卮蟮馁Y源缺陷？還是因?yàn)閭鶆?wù)過重？等等。 4、戰(zhàn)略危機(jī)應(yīng)急對策舉例戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急戰(zhàn)略是很多的，依據(jù)不同的狀況應(yīng)有不同的戰(zhàn)略對策，但基本的有：（1）收縮戰(zhàn)略，即將企業(yè)的經(jīng)營范圍和規(guī)模大幅度縮減，盡可能保存技術(shù)實(shí)力和能力很強(qiáng)的工作人員；變賣資產(chǎn)，產(chǎn)生現(xiàn)金流。（2）戰(zhàn)略變動，如果衰弱的業(yè)績是由于槽糕的戰(zhàn)略所導(dǎo)致的，即企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)，那么檢查的任務(wù)就可以沿著下述的一些路徑進(jìn)行：第一、轉(zhuǎn)向新的競爭途徑，重新建立企業(yè)的市場位置；第二、徹底檢查內(nèi)部的活動、資源能力以及職能戰(zhàn)略以便更好地支持原來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；第三、與行業(yè)中的另一家企業(yè)合并，制定新的戰(zhàn)略，以新的合并企業(yè)的強(qiáng)勢為基礎(chǔ)。（3）提高收入，即采取的努力的目的在于不斷提高銷量。例如削價(jià)、加強(qiáng)促銷力度、擴(kuò)大銷售隊(duì)伍、增強(qiáng)顧客服務(wù)、快速對產(chǎn)品進(jìn)行改善等。（4）削減成本，這主要針對企業(yè)成本中有明顯的腫塊或者價(jià)值鏈有足夠靈活性的企業(yè)。削減成本是企業(yè)度過危機(jī)的一種基本戰(zhàn)略。（5）聯(lián)合措施，這是幾種戰(zhàn)略在比較寬的戰(zhàn)線上采取的快速一致的行動。例如，企業(yè)聘用了新的管理者并給予了他們以自由的決策權(quán)力來采取各種他們認(rèn)為合適的行動，那么，聯(lián)合性措施也常常成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略。更多相關(guān)文檔企業(yè)戰(zhàn)略管理理論核心邏輯分析 (10442字)企業(yè)與市場的關(guān)系及其現(xiàn)代演變兼評企業(yè)市場互補(bǔ)觀點(diǎn) (4282字)尋租、逆向選擇與國有企業(yè)改革 (11429字)另一種競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭性情報(bào) (9956字)中小企業(yè)的繁殖技巧：項(xiàng)目發(fā)展模式 (3286字)中國大型工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略性再造的兩個(gè)層面及理論基礎(chǔ) (11328字)中西合璧探索建立國有獨(dú)資有限公司法人治理結(jié)構(gòu)形式二論中國特色的國有企業(yè)改革 (17597字)企業(yè)年金方案設(shè)計(jì)的方法 (3889字)基于隱性知識的企業(yè)競爭優(yōu)勢及其實(shí)施策略 (5950字)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟技術(shù)定價(jià)的一種方法研究 (6617字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時(shí)刪除!收藏到書簽里： Email: 站長統(tǒng)計(jì) 嬖潁琑ules；戰(zhàn)術(shù)，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個(gè)要素，形成多個(gè)不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機(jī)會”、“不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競爭戰(zhàn)略。通過實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。 2基于合作競爭理論的戰(zhàn)略起點(diǎn)，是分析商業(yè)博弈活動參與者之間的互動關(guān)系。合作競爭理論提出了參與者價(jià)值鏈的新觀念，利用價(jià)值鏈來描述所有的參與者的競爭合作的互動關(guān)系。價(jià)值鏈的思想強(qiáng)調(diào)了企業(yè)經(jīng)營活動中同時(shí)競爭與合作兩種行為，兩者的結(jié)合意味著一種動態(tài)的關(guān)系，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨(dú)的意思，有效克服了Porter經(jīng)典競爭戰(zhàn)略管理理論利用5個(gè)力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態(tài)勢的弊端。 3基于合作競爭理論的戰(zhàn)略目標(biāo)，是建立和保持與所有參與者的一種動態(tài)合作競爭關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)共贏局面。合作競爭理論提出了互補(bǔ)者(Complementor)的新概念，認(rèn)為商業(yè)博弈的參與者除了包括競爭者、供應(yīng)商、顧客外，還有互補(bǔ)者。強(qiáng)調(diào)了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關(guān)系，“要創(chuàng)造價(jià)值，就要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他人密切合作。這是開發(fā)新市場和擴(kuò)大原有市場的途徑”。因此，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開其他組織的支持和合作，這是對經(jīng)典競爭戰(zhàn)略管理理論的完善和補(bǔ)充。 4基于合作競爭理論的戰(zhàn)略制定過程，貫穿了博弈思想。戰(zhàn)略要“從其他參與者的認(rèn)知角度”來制定戰(zhàn)略，克服了傳*略僅從企業(yè)本身的利益制定戰(zhàn)略的弊端。同時(shí)，通過參與者、附加值、規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)和范圍這5個(gè)杠桿對博弈行為和結(jié)果的作用分析，選擇合適的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略更具有互動性、現(xiàn)實(shí)性和可行性。博弈思想是一種結(jié)合了合作與競爭思想的*性戰(zhàn)略思維，博弈的理論方法為網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。 5基于合作競爭理論的戰(zhàn)略，是一種著眼于未來的動態(tài)戰(zhàn)略。合作競爭理論認(rèn)為，商業(yè)博弈是一種重復(fù)博弈，而且構(gòu)成博弈的五要素PARTS會隨時(shí)間而變化，從而改變每次博弈的行為和結(jié)果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略并非都是事先計(jì)劃好的，而是一種不斷調(diào)整和變化的動態(tài)戰(zhàn)略，以適應(yīng)商業(yè)博弈的改變。同時(shí)，在商業(yè)博弈中，“沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進(jìn)化”，PARTS模式的變化帶來博弈的變化，不斷創(chuàng)造新的機(jī)會。因此，基于合作競爭的企業(yè)戰(zhàn)略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機(jī)遇。 從上分析，我們認(rèn)為合作競爭理論也有明顯的不足之處。(1)從組織的有限理性出發(fā)，按X理論來考慮企業(yè)之間的合作競爭博弈關(guān)系，忽略了企業(yè)的社會性和復(fù)雜性對博弈的影響。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關(guān)系，沒有結(jié)合企業(yè)網(wǎng)絡(luò)理論來研究合作競爭的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰(zhàn)略管理過程。 六、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展趨勢 盡管現(xiàn)有的主要戰(zhàn)略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析，我們認(rèn)為它們至少有4個(gè)共同點(diǎn)：系統(tǒng)性、合作性、創(chuàng)新性、動態(tài)性。這些共同點(diǎn)，反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的發(fā)展趨勢。 1企業(yè)戰(zhàn)略的主體，已有單個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向與企業(yè)相關(guān)的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。4種理論都已意識到，戰(zhàn)略必須具有系統(tǒng)性，企業(yè)作為商業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略必然與整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)密切相關(guān)。特別是在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境的邊界越來越模糊，企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規(guī)則”，“關(guān)系管理是當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵”，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于與之相關(guān)的參與者及其所構(gòu)成的商業(yè)系統(tǒng)。一種整合網(wǎng)絡(luò)思想植根于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究之中，是網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的新動向。 2企業(yè)戰(zhàn)略的核心思想，由傳統(tǒng)的敵對競爭思想轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A的合作競爭思想。4種理論都強(qiáng)調(diào)合作的重要性，認(rèn)為要跨越傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，加強(qiáng)發(fā)展個(gè)人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時(shí)的聯(lián)盟與交流”，同時(shí)競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展。因此，以實(shí)現(xiàn)共贏為目標(biāo)的合作競爭思想，已成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想。 3企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，從原來注重內(nèi)部現(xiàn)有資源與外部環(huán)境的匹配轉(zhuǎn)向注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的整合性和預(yù)見性。4種理論都“注重未來和預(yù)測行動事件的長期效果”，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造是“利用現(xiàn)時(shí)機(jī)會和創(chuàng)造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現(xiàn)狀來保證企業(yè)長期成功”都是不可能的。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略要“為未來而競爭”，體現(xiàn)前瞻性和主動性，注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、使用和提升。 4企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)，從原來的靜態(tài)、單向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向動態(tài)、互動戰(zhàn)