團隊的組建與故障解決(ppt 74頁).ppt

團隊管理 目錄 第一部分理解團隊一 認識團隊二 團隊的定義第二部分組建團隊一 團隊的組織二 團隊的形成三 團隊的領導第三部分團隊的故障分析與解決第四部分評估團隊 團隊組建 一 團隊的組織 1 團隊的定義2 團隊的類型3 團隊的特征4 團隊的意義 1 團隊的定義 一個清晰的團隊定義有助于將這種新的組織形式與更傳統(tǒng)的工作組 group 區(qū)分開來 一個團隊由少量的人組織 這些人具有互補的技能 對一個共同目的 績效目標及方法做出承諾并彼此負責 工作組的結構可以被描述為基于組 group based 的組織的統(tǒng)一體 工作組 組織決策做什么怎么做是通過個人工作成果個人對個人的工作負責人事職能在個體的組織內(nèi) 有指導的工作團隊 自我表現(xiàn)指導的工作團隊 自我管理的工作團隊 都可以成為高效的實體 Dependence Interdepenence Autonomy independence 主管決定做什么并且給出怎么做的結構主觀對團隊的成功負責人事職能由主管處理 主管決策做什么團隊決定怎么做主管和團隊負有責任人事職能由主管和團隊共同處理 團隊決策做什么和怎么做團隊成員彼此負責所有人事職能由團隊處理 團隊定義中的幾個方面對我們理解一個團隊是重要的 很多情況適合小組運作而且能從小組協(xié)作中得益 運用小組而不是團隊 適合于以下情況 個人角色和職責對成果的影響是首要的因素工作成果的協(xié)議是在所有成員與領導之間確定 而不是基于相互的責任小組的表現(xiàn)取決于所有組織和個體 而不是團隊 的成敗 需要指導的團隊是最普遍團隊組織的形式 經(jīng)理 成員 決定團隊做什么和如何完成他們的工作完成所有人的職能象 隊友 一樣一起工作 但是基于被告訴如何 何時 去完成什么任務 以下情況適合用需要指導的團隊 團隊非常大或者邏輯上用SDWT或SMWT的形式無法解決的問題Theteam spuposeisshortindurationandtheefforttobecomeaSDWTorSMWToutweighsthebenefits 給出一個良好定義有助于澄清團隊 TEAM 與團隊工作 TEAMWORK 行為 后一點在任何組織形式中都是有價值的 基于的團隊工作行為 相互監(jiān)控績效提供并接受反饋維持有效的 閉環(huán)的溝通愿意并且有能力相互支持在適當場合需要的不同靈活技能隨時間變化和成熟 SDWTs和SMWTs與傳統(tǒng)的工作小組或需要指導的工作團隊有著顯著不同的特性 團隊工作可以影響的績效和有效性 團隊工作使能的條件團隊成功基于個體績效團隊是部分的總和 而不是一個表演者自身的成功取決于其它人的成功團隊任務的完成取決于團隊成員 團隊工作表現(xiàn)在當一個團隊作為一個團隊運作的時候 目前大部分公司員工是一個在指導下工作的團隊 策略也經(jīng)常被自我指揮的工作團隊所修改 工作組 指導下的工作團隊 自我指揮的工作團隊 自我管理的各種團隊 今天 明天 將來 基本環(huán)境 為使管理和員工向自主指導的工作團隊方向轉(zhuǎn)變 需要新的行為方式 管理行為 打破舊的層次和管理模式 放棄控制使團隊被授權和具有能動性 與員工共享責任義務 關注于培養(yǎng)成功員工 而不是僅做日常的決策 承諾達到一種新的針對團隊績效考評而定義的成功 而不是針對個人成就的成功 在決策時愿意承擔明確的風險責任 共享管理的責任義務 假定可為個人的職業(yè)生涯發(fā)展負責 員工行為 仔細考慮自我指揮的工作團隊是很重要的 什么時候建立自我指揮的工作團隊激勵發(fā)起人 領導和成員 樂意接受新的文化 樂意承擔新的文化 樂意學習與同事相互影響的新方法 敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)合理的邏輯考慮 小數(shù)量 8 12個成員為佳 團隊成員的地理位置 所有成員來自相似的業(yè)務部門 考慮一個或少量的業(yè)務合伙人作為團隊成員 新的管理范例今天的監(jiān)督者 管理者的職責轉(zhuǎn)變到教練 領導者的角色 監(jiān)督者或管理者個人將針對其成為團隊環(huán)境下的教練 領導者評估其就緒狀況 接受能力 才干 2 團隊類型 建議或參與團隊 計劃或發(fā)展團隊 行動或磋商團隊 生產(chǎn)或服務團隊 3 團隊特征 工作群體 團隊工作 管理者 執(zhí)行者 領導者 團隊成員 團隊類型和它們的差別 團隊特征 清晰的目標 恰當?shù)念I導 內(nèi)部支持 應變技能 相互的信任 相關的技能 一致的承諾 良好的溝通 外部支持 有效的團隊 團隊工作形式的意義 創(chuàng)造團結精神 集體精神 使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考 提高決策速度 促進員工隊伍多元化 提高績效 人類團隊工作的需要 1 社會認同 SocialIdentification 歸屬 安全 自尊 地位 屬于 人類團隊工作的需要 2 社會表現(xiàn) SocialRepresentation 共同的價值觀和愿景 社會認可 自我實現(xiàn) 分享 團隊組建 二 團隊形成 一 團隊形成過程 二 團隊的形成途徑 一 團隊形成的過程 前階段 階段2震蕩 階段3規(guī)范化 階段4執(zhí)行 5階段解體 階段1形成 在項目的生命周期里所有團隊通過同樣的調(diào)整階段 形成 磨合 規(guī)范 執(zhí)行 轉(zhuǎn)變 順從 階段II 階段III 階段I 成功 復雜性 時間 努力 讓我們討論一個團隊可能經(jīng)過的階段 階段I 團隊開發(fā)他們的模板和方法階段II 成功的團隊進入一個快速發(fā)展的時期 它的過程和方法被發(fā)展和優(yōu)化階段II的后期和階段III的早期 典型的條件發(fā)生改變 確立的方法作用越來越小 間斷的發(fā)生效果的時期階段III 團隊必須被拯救 跳到一個新的有實質(zhì)的增長曲線 每個階段的步驟 形成期這個步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點 團隊缺乏共同的愿景和目的感談話存有戒心團隊成員間的信任水平較低團隊領導被視為計劃和決策制定者團隊缺乏共同工作所需的正式模式團隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團隊缺乏靈活性和適應性 為什么我們在此 每個階段的步驟 風暴期這個步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉(zhuǎn)變之時并有如下特點 關于團隊目標 領導 類型和工作關系的觀念沖突溝通 較公開地 經(jīng)常導致意見相左聚焦在個人和小組的需求 每個階段的步驟 正常期這個階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的開始并有如下特點 共同的愿景 目的和目標開始產(chǎn)生溝通較開放 團隊成員敢于面對問題信任在建立團隊成員在確保領導作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊的智慧 技能和方式為團隊成員所認同靈活性和適應性仍處在較低水平總結經(jīng)驗的能力較低 每個階段的步驟 實行期這一步驟正好進入發(fā)展曲線的第二階段 具有如下特點 明確了一個共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團隊成員分擔并接受領導責任確定了共同工作的程序并動態(tài)調(diào)整高度認可每個人的才干 技能和工作風格在共同認可的工作模式內(nèi)又有靈活性和適應性在公認和可接受的運作模式內(nèi)持續(xù)進行團隊學習 每個階段的步驟 轉(zhuǎn)換期這一步驟是一個新的發(fā)展曲線的開端 具有如下特點 共同的愿景和目的觀念是被分享的溝通是開放的信任度達到高的層次團隊成員分擔領導責任工作程序是靈活有效的杰出的才干被綜合來提高整個團隊的績效團隊具有靈活性和適應性并且對改進是開放的思想超越現(xiàn)有的參照標準范圍而增加新的精力與激情 每個階段的步驟 服從期這是一個衰落的步驟 在這里團隊沒有認識到需要激活和創(chuàng)新 具有如下特點 缺乏激動人心的共同愿景和目的觀念信任和相互尊重和開放的溝通都開始褪減工作的程序開始變得低效團隊的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照標準范圍內(nèi) 我們?nèi)绾纬晒ψ哌^團隊發(fā)展的各個階段 1 團隊成員清楚各個階段 并共同努力克服潛在的影響成功的障礙2 培養(yǎng)和維持共同遠景和對目標的認同感3 尋找革新的做事方法4 公開討論遇到的問題 并達成解決的共識 然后繼續(xù)前進5 團隊中每個成員要明白和分享自己的專長和技能6 無論是在順利還是困難時期 均要信任團隊成員并互相尊重7 靈活 舒適 公正 愉快 開放 并有大量的溝通 溝通 溝通 二 團隊形成途徑 任務為導向的途徑 角色界定途徑 人際關系途徑 價值觀途徑 社會統(tǒng)一性途徑 1 以任務為導向的途徑 明確團隊的任務以及每個團隊成員能夠?qū)θ蝿盏耐瓿伤龅呢暙I 團隊的任務 成員的工作 目標確定途徑 確保團隊清楚地了解自己正在做的事情 以及他們已經(jīng)取得了多大程度的進展 2 角色界定途徑 角色界定是團隊建設的主要任務 它為建立團隊確立了基本框架 角色界定 位置 角色和責任 貢獻的方式 團隊角色 團隊建設的原則 每個團隊成員既承擔一種功能 又擔任一種團隊角色一支團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡 這取決于團隊的任務團隊的效能取決于團隊成員認同團隊內(nèi)的各種相關力量 以及按照各種相關力量進行調(diào)整的程度有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色 這取決于他們的個性和智力一個團隊只有在具備了范圍適當 平衡的團隊角色時 才能充分發(fā)揮其技術資源的優(yōu)勢 3 價值觀途徑 團隊建設的核心是團隊成員間就其應用于工作中的共同價值觀和原則達成一致 目標和工作 共識 個人行為 4 人際關系途徑 假設 如果人們能夠充分地互相理解 他們就會有效地共同工作基本原則 公開 坦誠地討論群體內(nèi)部關系與沖突會形成相互信賴的氣氛 并因此建立起有效的團隊工作目的 確保團隊成員能夠以誠實的私人方式進行相互交往 5 社會統(tǒng)一性途徑 創(chuàng)造一種統(tǒng)一感 建立明確的團隊界限培養(yǎng)充分的交流 形成凝聚力培養(yǎng)一種對團隊的自豪感 職業(yè)化訓練 業(yè)績宣傳 形成一種強烈的團隊同一性意識 團隊目標 5 社會統(tǒng)一性途徑的三個目的 創(chuàng)造一種統(tǒng)一感 創(chuàng)造一種相互理解的氣氛 培養(yǎng)一種對團隊的自豪感 團隊組建 三 團隊的領導 1 團隊的管理過程2 團隊的人員管理3 團隊的愿景與目標4 團隊的角色與職責5 團隊的組織氣氛6 團隊的績效 建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程 確立團隊要求 核心組 招集關鍵的人 團隊發(fā)現(xiàn) 定義目標和范圍 識別技能 團隊發(fā)布 團隊形成 團隊終止 慶賀成功 重新指派團隊成員 回顧和學習 對照目標衡量成就 角色分類 改進流程 及時培訓 評估團隊 行動計劃 業(yè)績評價 演練沖突管理 確定團隊運作指南 確定方向 決定責任制還是自制的團隊 定義角色和職責 團隊訓練 監(jiān)控進度與目標的對比情況 團隊如何選員是達成目標的一個重要環(huán)節(jié) 個人素質(zhì) 組織氣氛 職位要求 管理風格 組織績效 組織績效模型 職位要求個人素質(zhì) 管理風格 組織氣氛 最終績效 團隊人員的組成差別 團隊人員素質(zhì) 智能與技能 技能 動作技能 心智技能 心智技能 是指借助于語言在頭腦內(nèi)部的 以一定程度組織起來 并能順利完成某種認知與心理活動任務的智力動作系統(tǒng)動作技能 是指表現(xiàn)在外的以完善合理的方式組織起來 并能順利完成某種活動任務的技體動作系統(tǒng) 團隊被授權完成一個共同的目標 必須開始建立自己的愿景 而且愿景和公司的總策略相一致的 團隊共同目標 行為準則執(zhí)行目標成功尺度 團隊愿景 團隊成員 團隊過程 目標團隊目標如何設立 對團隊面向其它及終極目標有很大的影響 共同目標 共同向前 聯(lián)合成一體 信任和依賴 目標肯定環(huán) 互不相容 低調(diào) 微弱成功 戰(zhàn)勝 避開 猜疑 懷疑 目標否定環(huán) 建設性爭議是決定成功的有利因素 1 公開的標準2 分散的反對意見3 交換相關來源的意見4 表明個人觀點5 合并想法 相互協(xié)作 相互競爭 團隊的角色提供了運作和支持性的基礎 團隊成員 團隊成員 團隊成員 團隊成員 團隊成員 團隊成員 團隊領導 團隊共同的目標 團隊的贊助人 團隊指導者 執(zhí)行教練 執(zhí)行委員會 ExecutiveSteeringCommittee 團隊指導教師 運作性基礎 支持性基礎 自我導向的團隊意味著人們在從事同樣名稱的同樣工作時將擔任新而不同的角色 團隊 為一個共同的目標相互負有責任定義團隊結構和責任建立和開發(fā)業(yè)務衡量團隊支持 開發(fā)和引導 參與團隊活動和承擔關鍵角色支持團隊價值和行為提出和 或表達威脅團隊成功的問題 引導團隊績效走向預期的結果引導團隊決定業(yè)務策略 方向共擔面向結果的團隊相互責任 團隊成員 團隊領導 定義業(yè)務成果定義衡量標準指定預算任命團隊解決團隊問題 提供團隊動態(tài)指導引導團隊流程確認必要的工具 技巧觀察團隊會議并提供反饋 員工績效和開發(fā)幫助員工職業(yè)成長招聘 培訓和培養(yǎng)能力很強的員工 團隊贊助人 績效引導 團隊顧問 角色和職責團隊全體要為成功地取得期望的績效結果負責 業(yè)務有效性 交付可獲利的服務和解決方案 明確 評估和利用資源和技能 平衡工作負荷 做出后備 交叉培訓 Cross training 及覆蓋范圍 Coverage 確保團隊目標和業(yè)務總體方向保持一致團隊工作 定義團隊結構和責任 Accountability 明確角色 職責和期望 在團隊內(nèi)和團隊間確保有效的溝通和協(xié)商 明確 評估和建議認同的事物 Recognition 團隊職責 業(yè)務控制 處理 Processes 制定和維護業(yè)務評估 確保狀態(tài) Posture 審計和資產(chǎn)控制 制定和維持有效的工作程序 確保合適的項目計劃和變革管理 確保團隊目標和業(yè)務總體方向保持一致團隊支持 輔導 Coach 其他人 實踐并提升人際技能 發(fā)展和遵循團隊行為準則 有效地融入團隊新成員 構造個人和團隊技術活力 TechnicalVitaliyt 5 團隊的組織氣氛 員工積極性發(fā)揮程度關鍵取決于組織氣氛組織氣氛有六個衡量標準靈活性 官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度責任性 員工工作自主及敢冒風險的程度進取性 管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度獎勵性 管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚的程度明確性 員工清晰了解組織使命和方向及組織架構的程度凝聚性 員工之間同心同德互相合作愿意付出額外的努力的程度 管理風格 組織氣氛70 取決于管理者的風格美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種 強制型 強調(diào)立即服從權威型 提供長遠目標和愿景親和型 注重建立和諧的人際關系民主型 建立默契 產(chǎn)生新思想定步速型 以自我為榜樣 追求高標準教練型 以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點 強制型權威型親和型民主型定步速型教練型 平衡成績單的衡量標準可使團隊根據(jù)團隊目標定期跟蹤他們的進展 平衡成績單 另外 一些其它因素也影響團隊績效 組織和職位特征 報酬結構 環(huán)境的不確定 管理控制 可獲得的資源 任務特征 復雜性 組織 類型 單項任務能力 任務 知識 技能 能力 動機 態(tài)度 團隊能力 團隊工作技能 團隊關系知識 團隊態(tài)度 工作特征 工作結構 團隊規(guī)范 溝通結構 團隊績效 團隊小結 團隊成功的因素 團隊故障分析與解決 團隊評估 團隊評估 磨合 規(guī)范 確認 變更 執(zhí)行 階段一 階段二 階段三 我們在哪里我們需要做什么何時我們需要達到目的地 什么正在阻礙或?qū)⒁璧K我們達到目的地 什么將對于達到目的地有幫助 團隊評估 團隊評估 團隊評估 團隊評估 團隊評估 共同的愿景和目標1 我們有一個共同的愿景和一組清晰定義的目標9 我們以關鍵目標來衡量進步17 我們都明白自己在團隊中的角色和對自己的期望25 我們非常協(xié)調(diào)地朝著目標前進 同時關注工作的結果33 我們承諾高標準 高質(zhì)量完成任務 開放式溝通2 我們直抒幾見10 我們?nèi)紖⒓訄F隊的會議和討論18 我們傾聽其他成員的身音26 我們有足夠的信息去獨立或協(xié)同工作34 我們勇敢地面對并且開誠不公地處理不同意見 團隊評估 相互信任和尊重3 我們都被認為是有價值的 得到信任并受到尊重11 我們考慮每一個人的意見19 我們接受他人意見并坦言已見27 我們相互坦誠相待35 我們?yōu)檎麄€團隊而感到自豪 共享領導權4 我們進行重要的團隊決策12 我們共享團隊的領導權20 我們相互鼓勵28 我們對整個團隊提供不斷的支持和鼓勵 并且慶祝個人和團隊取得的成就36 團隊成員要從 我們 來考慮問題 而不要以 我 來考慮問題 團隊評