某公司實業(yè)業(yè)績考核咨詢報告(PPT 51頁).ppt

業(yè)績考核咨詢報告 報告目錄 一 企業(yè)主要的人力資源問題二 業(yè)績管理系統(tǒng)希望達到的目的三 業(yè)績考核指標(biāo)體系設(shè)計要點四 業(yè)績考核過程設(shè)計要點五 考核結(jié)果的運用 一 企業(yè)主要的人力資源問題 企業(yè)管理行為粗放 權(quán)力界限模糊 中層管理者存在一定的依賴思想 管理基礎(chǔ)薄弱 缺乏一流的職業(yè)管理團隊 沒有形成以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化 缺少公平的價值評價體系和價值分配體系 企業(yè)激勵機制失效 不能吸引和留住一流優(yōu)秀人才 破壞了企業(yè)的動力系統(tǒng) 提升管理能力 打造核心團隊 奇正的近期戰(zhàn)略重點 二 業(yè)績考核希望達到的目標(biāo) 規(guī)范管理 明確權(quán)責(zé) 集權(quán) 分權(quán)有效結(jié)合 形成科學(xué)的激勵約束機制 提高基礎(chǔ)管理能力 著眼于未來 對員工的行為進行牽引 用激勵的方法使企業(yè)的戰(zhàn)略得以順利實施 實施人才戰(zhàn)略 按一流企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)配備一流的人才 提升各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平 強調(diào)團隊建設(shè) 分解目標(biāo)與傳遞壓力 實現(xiàn)全員經(jīng)營 建設(shè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化 激勵各級員工開發(fā)自我 挑戰(zhàn)自我 幫助員工提高創(chuàng)造良好業(yè)績的能力 通過戰(zhàn)略牽引 促進ARS戰(zhàn)略的順利實施 提升核心競爭力 三 業(yè)績考核指標(biāo)體系設(shè)計要點 1 考核方案要實現(xiàn)的三個目標(biāo) 符合戰(zhàn)略牽引要求 簡單 實用 操作性強 可擴充性 能夠隨著企業(yè)發(fā)展而逐步增加功能 完善系統(tǒng) 2 三個假設(shè) 工作業(yè)績反映和代表個體的工作能力和工作態(tài)度 不能反映在業(yè)績上的能力和態(tài)度是無效的能力和態(tài)度 主管必須具備考核評價下級的能力 否則主管就要離開崗位 各級和各層次員工的工作行為和工作業(yè)績符合正態(tài)分布 3 考核的組織管理系統(tǒng) 業(yè)績考核的最高權(quán)力機構(gòu)為公司人力資源委員會 本考核方案的考核對象是企業(yè)中 基層員工 公司的考核從上到下進行 考核以目標(biāo)管理方法為主 輔以關(guān)鍵事件法和強制比例法 主管對部門團隊的整體業(yè)績負(fù)責(zé) 部門的業(yè)績指標(biāo)就是主管的業(yè)績指標(biāo) 4 業(yè)績考核的指標(biāo)體系 表一業(yè)績考核指標(biāo)體系 5 各指標(biāo)的內(nèi)容和設(shè)置的意義 5 1業(yè)績類指標(biāo) 業(yè)績類指標(biāo)是一些可以量化的工作任務(wù) 5 1 1部門主管的業(yè)績指標(biāo) 公司層的KPI分解指標(biāo)部門的重要職責(zé)指標(biāo) 符合企業(yè)戰(zhàn)略的部門KPI指標(biāo) 5 1 2基層員工的業(yè)績指標(biāo) 基層員工的業(yè)績指標(biāo)是部門主管業(yè)績指標(biāo)的分解指標(biāo) 部門基層員工的業(yè)績指標(biāo)之和構(gòu)成該部門主管的業(yè)績指標(biāo) 設(shè)置業(yè)績類指標(biāo)的原則和意義 業(yè)績指標(biāo)設(shè)置要遵循少而精的原則 一般在3項以內(nèi) 按重要程度設(shè)置不同權(quán)重 少而精的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以使部門主管和基層員工的工作重點明確突出 使其將主要精力緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略 克服工作中眉毛胡子一把抓的毛病 5 2滿意類指標(biāo) 滿意類指標(biāo)分為上級滿意度指標(biāo)和協(xié)作者滿意度指標(biāo) 5 2 1上級滿意度指標(biāo) 是直接主管對下級工作情況的主觀評價 它包括能力運用 工作態(tài)度和輔助職責(zé) 業(yè)績指標(biāo)之外工作職責(zé) 完成情況三類二級指標(biāo) 可以由主管賦予不同權(quán)重 設(shè)置上級滿意類指標(biāo)的意義 增加考核的全面性 使被考核者在集中主要精力于業(yè)績指標(biāo)的同時保持各自基本工作職責(zé)的完成 增加適度的主觀評價 簡化考核操作 避免指標(biāo)過于講究量化的考核迷信 使各級主管明確自己的管理職責(zé) 強化職位權(quán)力 提升主管的管理能力 5 2 2協(xié)作者滿意度指標(biāo) 協(xié)作者滿意度指標(biāo)分為針對主管的內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)和針對基層員工的團隊同事滿意度指標(biāo) 5 2 2 1內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo) 是針對部門主管的滿意類考核指標(biāo) 它是該主管所在部門服務(wù)的主要內(nèi)部客戶 本部門的主要內(nèi)部服務(wù)對象 對該部門的綜合評價 它包括服務(wù)的質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度二類二級指標(biāo) 由考核者賦予不同權(quán)重 設(shè)置內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)意義 明確部門之間的權(quán)力界限 規(guī)范管理行為 提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)意識和團隊之間的協(xié)同意識 加強團隊建設(shè) 創(chuàng)建提倡團隊合作的企業(yè)文化 通過調(diào)整內(nèi)部客戶評價的權(quán)重可以提高某些關(guān)鍵部門在一定時期內(nèi)的重要程度 從而實施戰(zhàn)略目標(biāo)牽引 例如 在目前ARS戰(zhàn)略的實施階段 資源要向銷售部門進行傾斜 因此可以使?fàn)I銷部門對提供服務(wù)的內(nèi)部機構(gòu)增大考核的權(quán)重 促進ARS戰(zhàn)略的實施 5 2 2 2團隊同事滿意度指標(biāo) 適用于基層員工 該指標(biāo)是同一團隊中工作相關(guān)的其他員工對被考核者的滿意度評價 主要包括合作意識和工作能力兩類二級指標(biāo) 由考核的同事設(shè)定權(quán)重 設(shè)置團隊同事滿意度指標(biāo)意義 強調(diào)團隊精神 增加考核的全面性和準(zhǔn)確性 由最接近的同事進行評價可以發(fā)現(xiàn)更多的問題 有利于對員工進行人力資源的再開發(fā) 激發(fā)適度的內(nèi)部競爭 作為互為既得利益的競爭者 了解對手可以提高競爭的質(zhì)量 6 考核的分值比例 部門主管的考核分值 基層員工的考核分值 四 業(yè)績考核過程的設(shè)計要點 考核指標(biāo)設(shè)定的原則 所有考核指標(biāo)的設(shè)定必須在人力資源委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下進行 接受委員會的指導(dǎo)和審查 所有需要公開和簽訂書面文件的考核內(nèi)容都要經(jīng)過委員會同意后進行 考核指標(biāo)的制定過程同樣是一個資源分配的過程 沒有配套資源的目標(biāo)制定是無意義的目標(biāo)制定過程 1 考核指標(biāo)的分層制定 部門業(yè)績指標(biāo)制定程序個人業(yè)績指標(biāo)制定程序上級滿意度指標(biāo)制定程序內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)的制定程序團隊同事滿意度指標(biāo)制定程序 1 1部門業(yè)績指標(biāo)制定程序 部門業(yè)績指標(biāo)中的KPI分解指標(biāo)由上至下分配 通過上下級 人力資源委員會和部門主管 談判過程進行確定 部門業(yè)績指標(biāo)中的重要職責(zé)指標(biāo) 部門KPI指標(biāo) 由下至上報送 各部門提供3個以上的職責(zé)目標(biāo) 通過上下級 人力資源委員會或其委托人與部門主管 談判 確定3個以下的職責(zé)作為業(yè)績類指標(biāo) 1 1部門業(yè)績指標(biāo)制定程序 由人力資源委員會根據(jù)戰(zhàn)略要求確定各項業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重 上級有必要對下級解釋權(quán)重分配的原則 簽訂業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書 一式三份 上 下級和考核機構(gòu)各一份 人力資源委員會授權(quán)代理機構(gòu) 人力資源管理部門保留一份 1 2個人業(yè)績指標(biāo)制定程序 由部門主管根據(jù)已經(jīng)確定的部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進行分解 落實到每一個基層員工頭上 經(jīng)過上下級 主管和員工 的談判確定最后指標(biāo) 主管對各項業(yè)績指標(biāo)分配權(quán)重 簽訂業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書 一式三份 上 下級和考核機構(gòu)各一份 人力資源委員會授權(quán)代理機構(gòu) 人力資源管理部門保留一份 1 3上級滿意度指標(biāo)制定程序 上級主管對能力 態(tài)度和輔助職責(zé)完成情況三類二級指標(biāo)分配權(quán)重 對下級進行必要的通報和解釋 1 4內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)制定程序 內(nèi)部客戶的確定 被考核部門列出所有需要服務(wù)的內(nèi)部客戶部門 由人力資源委員會根據(jù)內(nèi)部客戶數(shù)目多少確定參與考核的內(nèi)部客戶 一般考核部門不要超過三個 設(shè)置原則 根據(jù)部門在當(dāng)前戰(zhàn)略中的重要程度來確定三個以下重點支持的考核者 增強該部門在組織中的發(fā)言權(quán) 促進其所負(fù)責(zé)的工作順利開展 1 4內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)制定程序 考核部門對服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度兩類二級指標(biāo)分配權(quán)重 將考核指標(biāo)的權(quán)重及考核要點通報被考核部門 1 5團隊同事滿意度指標(biāo)制定程序 考核者的確定 由部門主管根據(jù)部門戰(zhàn)略確定 類似于內(nèi)部客戶的確定 考核者一般不超過3個 對內(nèi)公開 由部門主管對合作意識與工作能力兩類二級指標(biāo)制定部門統(tǒng)一的考核權(quán)重 考核者對被考核者通報考核重點 2 考核方法的輔導(dǎo) 考核的輔導(dǎo)要分兩個層次 對主管的輔導(dǎo)和對員工的輔導(dǎo) 對主管的輔導(dǎo)主要是對目標(biāo)的制定方法 目標(biāo)實施的監(jiān)控和業(yè)績面談的技巧等三方面的培訓(xùn)輔導(dǎo) 對員工的輔導(dǎo)主要是溝通的技巧 目標(biāo)的理解等方面的培訓(xùn)輔導(dǎo) 3 目標(biāo)實施的監(jiān)控與指導(dǎo) 各級主管要經(jīng)常監(jiān)控目標(biāo)的實施進度和執(zhí)行情況 通過設(shè)定里程碑和關(guān)鍵控制點可以有效檢查目標(biāo)的執(zhí)行情況 并且對出現(xiàn)的新情況要及時進行處理 另外 要對下級進行經(jīng)常的指導(dǎo) 促進其能力的提高 使目標(biāo)的執(zhí)行更加順利 4 考核成績統(tǒng)計 數(shù)據(jù)的收集數(shù)據(jù)的統(tǒng)計 4 1數(shù)據(jù)的收集 各類業(yè)績指標(biāo)按進度比例 完成比例或?qū)嶋H得分值統(tǒng)計 各類主觀評價的滿意度指標(biāo)按照關(guān)鍵事件法進行考核 即 每一類分值必須有關(guān)鍵事件作為支持 考核者所打的分值在滿分的80 以下時 須有一件真實事例記錄來說明打分的依據(jù) 關(guān)鍵事件要作記錄 考核者在考核結(jié)束日之前3日內(nèi)報人力資源委員會的執(zhí)行部門 4 2數(shù)據(jù)的統(tǒng)計 部門主管的考核得分和基層員工個人得分統(tǒng)計 強制比例分布 主管和部門員工兩個比例 將全體員工的最后等級進行統(tǒng)計記錄 4 2 1主管成績的強制比例分布 主管考核成績按強制比例分為S A B C D五級 按照以下比例強制分布 確定出部門主管的相應(yīng)等級 4 2 2員工考核成績強制比例分布 部門員工考核等級也為S A B C D五級 根據(jù)主管考核等級 按以下強制比例強制分布 5 業(yè)績面談 業(yè)績面談是各級管理者最頭痛的工作 但是業(yè)績面談對于落實考核的結(jié)果 實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)改進和提高 形成良性的業(yè)績管理循環(huán)有至關(guān)重要的意義 提前對主管進行業(yè)績面談的技巧培訓(xùn) 將業(yè)績面談的效果評價計入上級滿意度考核指標(biāo)值以內(nèi) 6 投訴 申訴 在業(yè)績面談之后 對自己的考核成績有異議的可以進行業(yè)績投訴 有意見員工可以向主管的上級或人力資源部門進行投訴 接受投訴的部門和上級主管在一周內(nèi)給予明確答復(fù) 投訴者可以查閱公開的量化指標(biāo)統(tǒng)計結(jié)果 并允許重新計算復(fù)核 如有錯誤進行修改 對于主觀評價結(jié)果 一般不允許查閱 以下情況例外 被考核者的等級為主管考核中的C級基層員工考核中的D級 如果這些被考核要求查閱結(jié)果 各級 各類考核者必須出具關(guān)鍵事件記錄 作出認(rèn)真解釋 意義 考核者不能全憑主觀判斷 必須有必要的事件支持 可以在最大程度上保證各級人員之間不因為考核問題產(chǎn)生過