組織設(shè)計(jì)研討與培訓(xùn)課件(PPT 43頁).ppt

組織設(shè)計(jì)研討與培訓(xùn) 1 組織與組織的判斷 2 什么是組織 組織是由人及其相互關(guān)系組成 當(dāng)其中的人基本發(fā)揮作用并且彼此作用時(shí) 一個(gè)組織就形成并存在了 組織有四個(gè)關(guān)鍵要素 1 是一種社會(huì)關(guān)系實(shí)體2 有確定的目標(biāo)3 有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)4 與外部環(huán)境相聯(lián)系 3 組織的生命周期 4 組織面臨的基本挑戰(zhàn) 1 對(duì)外部環(huán)境需求作出反應(yīng)2 利用技術(shù)完成其使命 總目標(biāo) 3 建立勞動(dòng)的分工體系 報(bào)告關(guān)系和協(xié)調(diào)機(jī)制4 精心 有效地利用組織的資源5 為謀求發(fā)展對(duì)結(jié)構(gòu) 工作流程等方面進(jìn)行周期性的革新和改變 5 組織在適應(yīng)新商務(wù)模式中的失效原因 人員 不具備適當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)承擔(dān)新的角色 組織結(jié)構(gòu) 阻礙決策制定 降低反應(yīng)速度 流程 和客戶連接不緊密 產(chǎn)出低效 基礎(chǔ)設(shè)施 過時(shí) 無效 領(lǐng)導(dǎo) 不積極擁護(hù)組織變革 6 組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作無效的特征 作為一般原則 當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適合組織要求時(shí) 會(huì)出現(xiàn)下述特征 1 決策遲緩或質(zhì)量不高 由于組織層級(jí)匯聚太多的問題和決策給決策者 他們可能負(fù)擔(dān)過重 向低層的委托可能不足 另一種導(dǎo)致低質(zhì)量決策的原因是信息可能沒有傳達(dá)給合適的人 無論縱向還是橫向 信息溝通都不充分 不能保證決策質(zhì)量 2 組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng) 缺乏創(chuàng)新的一個(gè)原因在于部門之間不能很好地進(jìn)行橫向協(xié)調(diào) 市場(chǎng)部門對(duì)顧客需求的識(shí)別和研究部門對(duì)技術(shù)開發(fā)的界定必須相互一致 組織結(jié)構(gòu)中也應(yīng)該有專門的部門性職責(zé) 包括環(huán)境監(jiān)測(cè)和創(chuàng)新 3 明顯過多的沖突 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo) 當(dāng)各部門目標(biāo)沖突 各行其是 在壓力之下 為完成部門部門而不惜損害整體目標(biāo)時(shí) 這種結(jié)構(gòu)便是失敗的 缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制 7 組織運(yùn)作失效的8種病癥 組織中的職責(zé) 相互關(guān)系不清晰 組織成員對(duì)自己在組織中應(yīng)起的作用不了解 不愿授權(quán)或授權(quán)過多 前者使高層管理人員埋頭于救火 后者使組織內(nèi)部派生出許多獨(dú)立的衛(wèi)星組織 信息系統(tǒng)嚴(yán)格遵循權(quán)力系統(tǒng) 決策鏈之外的信息封閉 問題叢生 有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán) 前者使組織變得無秩序 后者使責(zé)任人無法對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé) 參謀機(jī)構(gòu) 職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂 指揮不統(tǒng)一 直線部門認(rèn)為服務(wù)部門相對(duì)多余 或服務(wù)部門以部門職能而不是以服務(wù)為目的 對(duì)適應(yīng)組織未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計(jì)劃 過多地按人的因素修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)個(gè)人的能力 組織過于復(fù)雜 管理層級(jí)多 管理跨度小 特定的時(shí)間 特定的業(yè)務(wù)塊或轉(zhuǎn)正前的副職設(shè)置不在此列 8 組織運(yùn)作失效的8種病癥 組織中的職責(zé) 相互關(guān)系不清晰 組織成員對(duì)自己在組織中應(yīng)起的作用不了解 不愿授權(quán)或授權(quán)過多 前者使高層管理人員埋頭于救火 后者使組織內(nèi)部派生出許多獨(dú)立的衛(wèi)星組織 信息系統(tǒng)嚴(yán)格遵循權(quán)力系統(tǒng) 決策鏈之外的信息封閉 問題叢生 有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán) 前者使組織變得無秩序 后者使責(zé)任人無法對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé) 參謀機(jī)構(gòu) 職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂 指揮不統(tǒng)一 直線部門認(rèn)為服務(wù)部門相對(duì)多余 或服務(wù)部門以部門職能而不是以服務(wù)為目的 對(duì)適應(yīng)組織未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計(jì)劃 過多地按人的因素修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)個(gè)人的能力 組織過于復(fù)雜 管理層級(jí)多 管理跨度小 特定的時(shí)間 特定的業(yè)務(wù)塊或轉(zhuǎn)正前的副職設(shè)置不在此列 9 組織設(shè)計(jì) 10 組織設(shè)計(jì)的原則 市場(chǎng)導(dǎo)向原則目標(biāo)統(tǒng)一原則組織效率原則責(zé)權(quán)利對(duì)等原則均衡發(fā)展原則 11 卓越組織設(shè)計(jì)的特點(diǎn) 卓越的組織在設(shè)計(jì)上具有三個(gè)特點(diǎn) 簡(jiǎn)化的形式和精簡(jiǎn)的人員這意味著基本的形式和組織系統(tǒng)相當(dāng)簡(jiǎn)化并且沒有冗員 不存在官僚制 大公司多為簡(jiǎn)化和具有適應(yīng)性而分成若干小型的事業(yè)部 提高企業(yè)主地位的分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)可以鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革 雇員在組織各層級(jí)上的創(chuàng)造和革新是受到鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞 保持較小的組織單位以形成歸屬意識(shí)和解決溝通共同面臨的問題 在業(yè)績(jī)衡量的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)方法之間的權(quán)衡認(rèn)識(shí)組織的卓越性依賴于多種能力和價(jià)值 權(quán)衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量方法為公司業(yè)績(jī)提供了一個(gè)較好的前景 也有助于管理者和所有雇員在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)上密切合作 公司沿著諸如財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和經(jīng)營效率等 硬 指標(biāo)來認(rèn)真地去跟蹤這些 軟 能力 長(zhǎng)期來看會(huì)更為成功 12 組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)反映在組織設(shè)計(jì)圖上 組織設(shè)計(jì)圖是對(duì)一個(gè)組織的一整套基本活動(dòng)和過程的可視化的描述 組織結(jié)構(gòu)定義有三個(gè)關(guān)鍵要素 組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系 包括層級(jí)數(shù)和管理者的管理跨度如何由個(gè)體組合成部門 再由部門到組織 這也是由組織結(jié)構(gòu)來確定的組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng) 以保證跨部門的有效溝通 合作與整合一個(gè)理想的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該鼓勵(lì)其成員在必要的時(shí)候提供橫向信息 進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的變量 組織環(huán)境 組織目標(biāo) 技術(shù)和規(guī)模 13 組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)點(diǎn)和局限性 優(yōu)點(diǎn) 1 表示了組織中正式的匯報(bào)關(guān)系和決策范圍2 可以直觀地反映出組織結(jié)構(gòu)的不一致性和復(fù)雜性并引導(dǎo)改正3 向組織成員揭示他們?cè)诮M織中的關(guān)系和聯(lián)系 特別是對(duì)管理人員和新員工局限性 1 表示不了各種有意義的非正式的關(guān)系和信息2 組織結(jié)構(gòu)圖中的位置高低 職位高低3 需要隨著組織的實(shí)際運(yùn)作動(dòng)態(tài)調(diào)整 14 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)圖 人們常常以為 組織的改革就是結(jié)構(gòu)的改革 而結(jié)構(gòu)的改革就是在紙上畫出新的線格圖而已 其實(shí) 組織的改革包括業(yè)務(wù) 結(jié)構(gòu) 流程 人力資源 管理制度等 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵又要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)涵豐富得多 1 組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系 包括管理層級(jí)和管理跨度 確定了組織內(nèi)的個(gè)體如何形成部門 再由部門形成組織 建立了一套系統(tǒng) 保證各部門的有效溝通 合作和整合 2 組織結(jié)構(gòu)圖只是組織結(jié)構(gòu)的一種反映 是對(duì)一個(gè)組織的活動(dòng)或過程的可視化的描述 15 組織設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略 目標(biāo)系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 協(xié)調(diào)系統(tǒng) 控制系統(tǒng) 環(huán)境 環(huán)境 環(huán)境 環(huán)境 公司KRA KPI職位 規(guī)章制度職位說明書 職能管理幅度 專業(yè)管理制度責(zé)任制度 16 組織設(shè)計(jì)要考慮的問題 17 影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量 環(huán)境 任務(wù)環(huán)境 直接影響 產(chǎn)業(yè) 本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模 競(jìng)爭(zhēng)性原材料 供應(yīng)商人力資源 勞動(dòng)市場(chǎng) 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)市場(chǎng) 客戶和潛在客戶國際 跨國競(jìng)爭(zhēng)一般環(huán)境 間接影響 金融 銀行 股票市場(chǎng) 信貸技術(shù) 科研 新技術(shù) 新材料 自動(dòng)化經(jīng)濟(jì) 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率 通脹 失業(yè)率政府 法律 規(guī)章 政治活動(dòng)文化 價(jià)值觀 信仰 倫理 組織的環(huán)境壓力主要來自組織對(duì)信息的需求和對(duì)資源的需求 18 影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量 目標(biāo)與戰(zhàn)略 19 影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量 技術(shù) 技術(shù) 使組織的投入變成組織產(chǎn)出的工具 技能 行動(dòng)和工作程序 不同的技術(shù)特點(diǎn)對(duì)個(gè)人和組織產(chǎn)生不同類的需求 Basedon FlexibleManufacturingOrganizations ImplicationforStrategyFormulationandDesign 20 影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量 規(guī)模 與中小型組織規(guī)模聯(lián)系在一起的組織特點(diǎn)1 縱向結(jié)構(gòu)扁平2 橫向結(jié)構(gòu)綜合性強(qiáng)3 技能和功能專業(yè)化程度較低4 較低的規(guī)范化程度5 較低的分權(quán)化程度6 較高的高層管理人員比率7 較低的技術(shù)和專業(yè)人員比率8 較少的書面溝通和文件 21 組織結(jié)構(gòu)的常見結(jié)構(gòu)模式 職能式結(jié)構(gòu) 按照相似的職能或工作過程將個(gè)體組合起來 被組合在一個(gè)部門的個(gè)體提供相似的知識(shí)和技能事業(yè)部式結(jié)構(gòu) 按照產(chǎn)品將提供不同知識(shí)和技能的個(gè)體組合起來區(qū)域式結(jié)構(gòu) 按照區(qū)域劃分將資源組合起來 為特定區(qū)域的顧客服務(wù)矩陣式結(jié)構(gòu) 同時(shí)按照職能 產(chǎn)品事業(yè)部 區(qū)域來進(jìn)行組合 22 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式 職能式結(jié)構(gòu) 1 職能式結(jié)構(gòu) 23 職能式結(jié)構(gòu)組織特征概括 24 職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì) 25 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 2 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 26 關(guān)聯(lián)背景內(nèi)部系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 事業(yè)部式環(huán)境 中度到高度的不確定性 變化性技術(shù) 非例行 部門間較高的相互依存戰(zhàn)略 目標(biāo) 外部效益 適應(yīng) 顧客滿意經(jīng)營目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算 基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力 產(chǎn)品經(jīng)理事業(yè)部式組織特征概括 27 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì) 28 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式 矩陣式結(jié)構(gòu) 3 矩陣式結(jié)構(gòu) 29 矩陣式組織特征概括 30 矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì) 作為混合式結(jié)構(gòu)中的主要形式 矩陣結(jié)構(gòu)是一種兼顧縱橫的結(jié)構(gòu)模式 按照權(quán)力結(jié)構(gòu)中支配權(quán)的分配情況可以分為 縱向矩陣 橫向矩陣和均衡矩陣 31 良好的組織機(jī)構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī) 就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng) 好的法律并不保證有一個(gè)道德的社會(huì)一樣 但是 糟糕的組織機(jī)構(gòu)會(huì)使企業(yè)與良好的業(yè)績(jī)無緣 無論管理人員是多么地出色 彼得 德魯克 32 怎樣使組織運(yùn)作有效 33 影響組織有效運(yùn)作的要素 34 影響組織有效運(yùn)作的要素 組織職責(zé) 業(yè)務(wù) 35 影響組織有效運(yùn)作的要素 內(nèi)部組織 人力資源 36 影響組織有效運(yùn)作的要素 管理制度 工作流程 37 影響組織有效運(yùn)作的要素 外部協(xié)作 38 組織設(shè)計(jì)程序 開始 確定組織設(shè)計(jì)的基本方針 原則和路徑 公司戰(zhàn)略 KRA KPI設(shè)計(jì) 職能分析與職能設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì) 聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) 管理規(guī)范設(shè)計(jì) 各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì) 反饋與修正 目標(biāo)系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 協(xié)調(diào)系統(tǒng) 控制系統(tǒng) 開始 39 組織設(shè)計(jì)步驟 組織設(shè)計(jì)是一場(chǎng)變革 科學(xué)分析 細(xì)心準(zhǔn)備 充分參與 快速行動(dòng)是組織設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵 思想 行為 習(xí)慣 績(jī)效 行政 制度 領(lǐng)導(dǎo) 文化 激勵(lì) 培養(yǎng) 組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是不斷設(shè)計(jì)和不斷實(shí)踐的結(jié)果 領(lǐng)導(dǎo) 管理 行政并用 40 組織設(shè)計(jì)例子 總經(jīng)理 董事會(huì) 投資發(fā)展部 監(jiān)事會(huì) 董事會(huì)秘書 糧倉自動(dòng)化事業(yè)部 樓宇自動(dòng)化事業(yè)部 油氣自動(dòng)化事業(yè)部 電站自動(dòng)化事業(yè)部 研發(fā)中心 生產(chǎn)部 企劃部 資材部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 信息部 行政部 證券部 股東大會(huì) 41 組織設(shè)計(jì)例子 42 組織設(shè)計(jì)例子