中國企業(yè)跨國并購的動因--------------——以TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)為例.doc

中國企業(yè)跨國并購的動因 以TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)為例學(xué) 院：經(jīng)濟與金融學(xué)院專 業(yè)：國際經(jīng)濟與貿(mào)易年 級：2008級姓 名：王達學(xué) 號：824113030目錄目錄2摘要3前言4一、什么是跨國并購4二、中國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀4三、中國企業(yè)跨國并購的動因5 四、案例并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)案例分析5（一）并購背景及動因51、TCL并購湯姆遜彩電部門的背景及動因5 2、湯姆遜合資出售彩電部門的背景及動因6（二）TCL并購湯姆遜彩電部門后“反虧為盈”的經(jīng)營之道.7（三）TCL合資并購湯姆遜的收獲.8（四）TCL合資并購湯姆遜的經(jīng)驗和教訓(xùn).8五、結(jié)論.9參考資料.9摘要時間進入21世紀，隨著中國改革開放30年的發(fā)展，已經(jīng)有一批中國知名企業(yè)成長到一定規(guī)模，繼日本、韓國企業(yè)之后，他們都相繼開始了國際化擴張和并購的行動，向著自己國際化的夢想靠近，比較著名的如TCL、聯(lián)想、海爾、華為等企業(yè)。中國企業(yè)在以各種各樣的動因以跨國并購的方式走出國門的短短幾年中，都遇到了各種各樣的困難和挑戰(zhàn)。本文將以TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)為例分析中國企業(yè)跨國并購的動因及可能遇到的問題?！娟P(guān)鍵詞】跨國并購；TCL；湯姆遜；彩電業(yè)務(wù)；動因；經(jīng)驗；教訓(xùn)中國企業(yè)跨國并購的動因 以TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)為例前言當(dāng)前，隨著經(jīng)濟全球化風(fēng)暴的席卷和更新更快的工業(yè)科學(xué)技術(shù)的影響，世界各國興起了跨國并購活動的浪潮，且這樣的規(guī)模和對世界經(jīng)濟的影響越來越大；與此同時，我國正在通過各種措施進行經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性的調(diào)整，并且隨著我國加入WTO，嚴峻的世界經(jīng)濟形式更促使我國的企業(yè)直面來自國際各個方向的競爭。因此，我國企業(yè)漸漸加入了跨國冰果的大軍中，并且近幾年來我國企業(yè)跨國并購的勢頭十分強勁和踴躍。 近幾年來我國一些優(yōu)秀的企業(yè)在跨國并購軍中領(lǐng)先超前，如中海油集團、中石油、TCL集團、上汽集團等。中國企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)不再局限于本地甚至本國，很多企業(yè)已經(jīng)把目光放到了世界各國，如歐洲、美國、日本、澳大利亞等經(jīng)濟發(fā)達國家。然而跨國并購對于還處于發(fā)展階段的中國來說，此項行為還是一項充滿各種商業(yè)風(fēng)險的企業(yè)經(jīng)營活動。本文以TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)為例研究分析了中國企業(yè)進行跨國并購的主要動因及在此過程中可能遇到的一些問題，力求能為中國其他企業(yè)在跨國并購中提供一些借鑒和建議。一、 什么是跨國并購 跨國并購(cross-border M&G)是指涉及兩個或兩個以上的國家的企業(yè)并購?？鐕①彽幕竞x為：一國企業(yè)(并購企業(yè)或母國企業(yè))為了達到某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業(yè)(目標(biāo)企業(yè)或東道國企業(yè))的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下?？鐕①彽男问桨鐕娌⒑涂鐕召?。二、 中國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀在全球經(jīng)濟一體化的浪潮中，中國企業(yè)和市場就這樣不可避免地被席卷于并購浪潮中，伴隨著中國總體經(jīng)濟實力躍升至全球第二位，中資企業(yè)也在這場并購浪潮中激流勇進。數(shù)據(jù)顯示，2010年上半年中國企業(yè)跨國并購較2009年上半年增加了五成。普華永道預(yù)計，并購交易活動在下半年和2011年會繼續(xù)蓬勃發(fā)展。中國海外并購的另一個特點是交易金額正在大幅增加，2010年上半年7宗海外并購交易金額超過10億美元，而去年同期僅為3宗。摩根大通大中華區(qū)并購業(yè)務(wù)主管顧宏地表示，“從2010年至今，在收購買方國家的排名中，中國以740億美元的交易額名列第二，美國以3160億美元位列第一?！笔聦嵣希F(xiàn)今中國企業(yè)走出國門的大手筆并購，除了人們習(xí)以為常的國家戰(zhàn)略，民營企業(yè)的壯大正帶來嶄新的氣象，越來越多的中國企業(yè)開始嘗試收購制造類、高科技類的企業(yè)，甚至涉足生產(chǎn)流程、品牌等無形資產(chǎn)。浙江民企吉利集團以18億美元收購號稱世界上最安全的汽車制造商沃爾沃就成為2010年中國企業(yè)跨國并購最大亮點。值得注意的是，當(dāng)前中國企業(yè)的并購已從單一的市場邁向全球各個角落2006年，中國的收購目標(biāo)中75%在亞太地區(qū)，24%在中東和非洲，但是到2010年上半年，整個目標(biāo)收購公司的區(qū)域分布已非常廣，除了亞洲之外(59%)，14%在拉美，14%在歐洲、中東和非洲，還有13%在北美?，F(xiàn)階段，我國跨國并購的特點可以概括為以下三點： 1、中國進行跨國并購的產(chǎn)業(yè)范圍主要集中在第二產(chǎn)業(yè)上；2、跨國并購的總體規(guī)模尚小；3、.中國企業(yè)進行跨國并購的主體主要是有一定商業(yè)基礎(chǔ)的在國有大中型企業(yè)。三、 中國企業(yè)進行跨國并購的動因 1、中國企業(yè)實施跨國并購能獲得最快捷和最便利的資源信息，并能增強在市場上的競爭力。 根據(jù)來自國際的市場競爭理論，諸多企業(yè)進行跨國并購活動的首要關(guān)鍵因素是可以借助并購這一行為減少同等領(lǐng)域的競爭對手的數(shù)量，并能獲得更多的技術(shù)和管理支持，以此可以增強對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和主關(guān)風(fēng)險的控制，最終獲得更寬廣的市場發(fā)展空間和新的發(fā)展機會，提升自己在市場上的各項資源占有率，使并購后的企業(yè)由于綜合實力的強大而能夠在某些方面獲得某種形式的壟斷。中國公司通過跨國并購活動，可以立即運用東道國企業(yè)現(xiàn)有的各項資源，并能獲得東道國先進的技術(shù)和強大的資金支持，能夠在短時間內(nèi)占領(lǐng)目標(biāo)市場，提高企業(yè)對本地市場的適應(yīng)能力。 2、跨國并購可使企業(yè)以更快的速度發(fā)展跨國投資與單純的內(nèi)部投資行為相比，跨國并購具有其獨到的速度優(yōu)勢特點。在這個競爭異常激烈形勢嚴峻的年代，企業(yè)采取與經(jīng)濟實力和社會資源豐富的強手合作十分有必要，這比企業(yè)自己進行內(nèi)部投資和創(chuàng)建新的銷售網(wǎng)絡(luò)更為有效。在大大節(jié)約創(chuàng)建時間的同時，還能贏取更多的時間進行其他方面的探索和挖掘，遙遙領(lǐng)先于他競爭對手，使自己在競爭市場中占據(jù)更有利的陣地，最終贏得成功的幾率更大。3、進行跨國并購可以有效整合利用東道國企業(yè)豐厚有力資源 中國企業(yè)進行跨國并購，可以方便的獲取東道國企業(yè)便捷的資源信息，增強企業(yè)的后備力量和競爭力。中國企業(yè)在并購國外企業(yè)后可以得到以下幾方面的資源實惠：（1）獲取原企業(yè)的銷售渠道和原有的銷售方式。通過并購國外企業(yè)，可以利用被收購企業(yè)原有的商品銷售渠道，同時還可以利用被并購的企業(yè)同當(dāng)?shù)卦瞎?yīng)商和產(chǎn)品客戶多年來建立的長期友好合作關(guān)系，使跨國企業(yè)能夠迅速在當(dāng)?shù)劁N售市場的同類商品中占有一席之地。（2）獲取豐富的人力資源 被并購企業(yè)內(nèi)部的管理人員和業(yè)務(wù)員肯定是十分熟悉企業(yè)的相關(guān)操作流程和商業(yè)信息，并購之后就可以充分利用這些人力資源，減少不必要的在管理和業(yè)務(wù)操作上額外的資金投入。另外，東道國企業(yè)具有專業(yè)素質(zhì)水平都相當(dāng)高的技術(shù)人員，他們的利用可以更好的提高企業(yè)的科研水平，提高企業(yè)的科技含量。（3）獲取被并購企業(yè)的無形資產(chǎn)中國企業(yè)并購國外企業(yè)，在一定程度上可以利用其已經(jīng)建立起來的具世界范圍的良好商譽和形象，比如中國的聯(lián)想電子公司收購美國IBM的PC業(yè)務(wù)，為聯(lián)想的全球化進攻戰(zhàn)略打好了第一仗，借取IBM在全球良好的聲譽形象，迅速提高了聯(lián)想在全球范圍內(nèi)的影響，增加了聯(lián)想公司無形資產(chǎn)的價值。四、案例并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)案例分析（一）并購背景及動因1、TCL并購湯姆遜彩電部門的背景及動因20世紀90年代初期，我國彩電市場品牌林立，競爭激烈，但TCL卻眼光獨到，抓住了當(dāng)時大屏幕彩電需求趨旺的商機，與香港長城電子合作生產(chǎn)大屏幕電視機，以優(yōu)越的性能價格比進軍競爭達到白熱化的彩電行業(yè)。之后，TCL 兼并了香港陸氏公司彩電項目，開創(chuàng)了國企兼并港資企業(yè)之先河;1997年又與河南美樂彩電實現(xiàn)強強聯(lián)合，1999年，以資產(chǎn)無償劃撥方式，受讓內(nèi)蒙古彩虹電視機廠，2000年9月收購無錫永固電視機廠。TCL在2001年登臨彩電業(yè)的“王座”，彩電年生產(chǎn)能力達到600萬臺，彩電產(chǎn)量占全球彩電總量的5%，以規(guī)模優(yōu)勢建立了“TCL王牌”在國內(nèi)同行業(yè)難以動搖的領(lǐng)先地位。與此同時，國內(nèi)彩電業(yè)由于產(chǎn)品技術(shù)不足以及進入者過多，供大于求，利潤率下降。進入21世紀后，隨著中國加入WTO，國外家電企業(yè)紛紛采用本土化策略，開始了第二輪的在華投資熱潮，開始搶奪以PDP、LCD、背投等為代表的新顯示方式彩電高端市場，國產(chǎn)彩電企業(yè)面臨競爭白熱化的狀況及核心技術(shù)缺現(xiàn)狀。利潤的縮小，市場的飽和，技術(shù)創(chuàng)新的壓力，促使TCL集團把眼光聚焦國外節(jié)場。1999年TCL多媒體在越南開設(shè)第一家境外彩電生產(chǎn)基地； 2002年9月，TCL以820歐元全資收購了德國施耐德公司；2003年7月，TCL又以幾百萬元美金，就間接全資收購了美國 GOvedio公司。2003年，在競爭白熱化、利潤下滑、歐美市場受阻的形勢下，TCL集團提出了“龍虎計劃”，詳細規(guī)劃了未來的發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進集團國際化進程。在TCL看來，采用國外代理商的力量，對企業(yè)而言，風(fēng)險較小，但掌握不了目標(biāo)市場的主動權(quán)，也無法及時跟進市場變化，拓展新的市場;而采用海爾集團的漸進式的“自我擴張型”國際化道路穩(wěn)則穩(wěn)矣，但時不我待;在歐美市場推廣一個全新的中國品牌，成本太高，風(fēng)險也比較大，需要投入大量的資源，而歐美市場比較成熟，格局基本已經(jīng)確定，接受一個品牌空間不是很大，打自己的品牌意味著要在一個己經(jīng)成熟的市場中擠出一塊份額，難度很大；同時為了避繞歐美市場的貿(mào)易壁壘，并購歐美知名品牌對當(dāng)時的TCL是一個最佳的選擇。而當(dāng)時的湯姆遜已經(jīng)找過幾個公司洽談，其中包括日本、韓國和中國的一些企業(yè)，但是談了一年左右都沒有結(jié)果。后來TCL通過摩根士丹利知道了湯姆遜的出售意愿。湯姆遜的品牌優(yōu)勢，技術(shù)積累及銷售渠道對當(dāng)時急于尋求海外突破的TCL來講，無疑具有巨大的吸引力。2、湯姆遜合資出售彩電部門的背景及動因1987年，通用電氣將其處于虧損狀態(tài)的電視業(yè)務(wù)賣給法國湯姆遜集團，同時獲得了湯姆遜的醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)。經(jīng)過十幾年的努力經(jīng)營，湯姆遜不但沒有把這一龐大體系扭虧為盈，反倒成為湯姆遜全球拓展業(yè)務(wù)的包袱。對于一個有著龐大彩電基業(yè)的湯姆遜而言，轉(zhuǎn)型無疑是非常痛苦的，如何把這個轉(zhuǎn)型的代價減到最小，是他們最為關(guān)切的，因此最佳的結(jié)局就是找一家穩(wěn)定而優(yōu)秀的合作伙伴，將彩電與DVD業(yè)務(wù)全面打包出去，在能夠繼續(xù)盈利的同時，讓公司能夠有精力進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過一年的尋尋覓覓無果后TCL的合資并購意向?qū)愤d來說無疑是一個契機，可以甩掉一直虧損的彩電包袱。TCL已經(jīng)是當(dāng)時中國彩電龍頭，與TCL作，湯姆遜可直接享受到低成本優(yōu)勢及進入中國市場，而不需從頭再來，進而可以節(jié)省時間與精力，直接獲利;彩管一直是湯姆遜的傳統(tǒng)強項，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生產(chǎn)商，與后續(xù)合資公司的合作無疑會使湯姆遜從中得利并進一步打開中國市場的大門;與TCL的合作有可能拓展到彩電業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域;TCL是一個很好的跳板來幫它打開市場聲譽和政府關(guān)系等層面的局面。（二）TCL并購湯姆遜彩電部門后“反虧為盈”的經(jīng)營之道2004年忙于整合湯姆遜這樣一家機構(gòu)臃腫、跟不上潮流的法國老企業(yè)的TCL又遭遇了液晶平板電視潮席卷歐洲，傳統(tǒng)顯像管彩電(CRI，)市場份額急下降，由于剛成立的TTE當(dāng)時只有CRT和LDP技術(shù)，面對市場突變措手不及，虧損隨之成倍放大。2005年中期按照協(xié)議，TTE成為TCL全資子公司。隨后TCL買下原湯姆遜的銷售團隊。TCL原本計劃通過這個團隊拿到歐洲客戶訂單，但卻因為這一600人的銷售團隊費用高昂、組織結(jié)構(gòu)繁復(fù)等因素，導(dǎo)致TTE銷售費用高達銷售額的23%，高出行業(yè)平均水平4%以上。2005年下半年，隨著虧損形勢越發(fā)嚴重，TTE內(nèi)部紛爭不斷加劇。TTE一度聘請麥肯錫參與制定歐洲地區(qū)的扭虧計劃，但部分削減客戶和裁員的改良計劃執(zhí)行后收效甚微。2005年底，歐洲地區(qū)虧損6000萬歐元。2006年下半年，時任 TTE副總裁的閻飛、高管閻勇等開始常駐巴黎全面介入重組事宜。但由于重組方案無法保證資金供應(yīng)，歐洲區(qū)的虧損呈現(xiàn)無法控制狀態(tài)，TTE在2006年全年虧損總計達到25.%億人民幣。合資神話因此被打破。2006年10月，獨力難支的TCL總部對歐洲業(yè)務(wù)區(qū)進行大規(guī)模重組，將原來從湯姆遜拿到的銷售團隊基本裁掉，關(guān)閉所有歐洲倉庫，裁員450人，整個重組耗資9000萬歐元，其中現(xiàn)金成本4500萬歐元。2007年3月，僅剩下40個人的歐洲業(yè)務(wù)模式開始試運作，采取銷售人員分散歐洲和深圳總部統(tǒng)一提供財務(wù)、售后服務(wù)等后臺支持的模式，這種業(yè)務(wù)模式成為快速供應(yīng)鏈管理的雛形。2007年9月，TTE歐洲地區(qū)終于止住虧損。2007年9月梁耀榮成為TCL多媒體新任CEO，著力推進供應(yīng)鏈管理的精細化。在他的管理下，供應(yīng)鏈管理、毛利率管理、運營現(xiàn)金流管理等新名詞正式與TTE的流程緊密結(jié)合，TTE向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型日漸加速。2008年上半年，扣除非經(jīng)常性損益后， TCL多媒體已實現(xiàn)凈利潤 1.14億元。（三）TCL合資并購湯姆遜的收獲從項目本身的收獲來講，市場渠道、品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，這四個方面都是有收獲的。但是這四個方面的收獲沒有原來期待的那么高?，F(xiàn)在TCL進入到歐洲、北美市場，占據(jù)了一個重要的競爭者的角色，但是這塊業(yè)務(wù)升沒有在期待的時間之內(nèi)給TCL帶來所期待的收益，而且市場份額總體來講是在下降。目前，歐洲市場大概是當(dāng)時期望銷售額的25%左右，北美市場也比預(yù)期的少了30%左右。 （四）TCL合資并購湯姆遜的經(jīng)驗和教訓(xùn)TCL之前并沒有國外大規(guī)模兼并的經(jīng)驗做為支撐決策的依據(jù)，從收購，到巨虧，再到扭虧為盈，經(jīng)驗的缺乏和判斷能力的不足，使TCL走了不少的彎路：（1）技術(shù)走向判斷失誤。TCL期待從湯姆遜獲得的DLP技術(shù)能使TCL走向技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，但后來證明競爭力并不能夠像LCD(液晶電視)后期那樣快速發(fā)展，TCL對、技術(shù)、市場走向判斷失誤，也帶來了后續(xù)供應(yīng)鏈不足以支撐液晶電視營銷模式的困境。（2）人才儲備的不足及流失。湯姆遜的高管在合資之后兩三年內(nèi)都陸陸續(xù)續(xù)離開了，有些是因為各種各樣的原因自己離開的，有些是沒作出業(yè)績被更換的，但是，與此時，TCL自己的團隊卻沒有能夠很快地培養(yǎng)起來，團隊能力沒有在短時間快速提高，導(dǎo)致整個整個過程比較失敗。（3）銷售渠道問題。按照合資公司成立之時的協(xié)議，TTE只負責(zé)電視機的制造，而湯姆遜則負責(zé)“RCA”、“湯姆遜Thomson”以及“施耐德”品牌電視機在北美及歐洲的營銷活動，這項條款可以說是相當(dāng)失敗的，銷售渠道不控制在自己手中，這樣對銷售數(shù)量、人力成本都是一個很大的挑戰(zhàn)。果不其然，在TTE成立5個月左右的時間里，歐美利潤中心則出現(xiàn)了1.43億元的虧損，歐洲“Thomson”品牌彩電的市場占有率下降到6%，而北美“RCA”品牌的彩電市場占有率也降低到7.8%，在這樣的情況下，雙方重新協(xié)商，湯姆遜愿意交出手中的歐美營銷大權(quán)以便TTE更好的發(fā)揮發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。（4）高層的頻繁更換。TTE的CEO在短短的四年內(nèi)更換了好幾次，從趙忠堯、胡秋生、李東升，到現(xiàn)在的梁耀榮。這些調(diào)整還是因為人員準(zhǔn)備不充分。TCL在遭遇并購整合、顯像管彩電市場飽和、平板電視供應(yīng)鏈調(diào)整、押寶DLP背投失敗，足足四個低潮，海外、本土市場腹背受敵后仍然做到扭虧，但其間的點點滴滴有很多是值得學(xué)習(xí)借鑒的：（1）前期收購準(zhǔn)備較為充分。并購時，由于涉及8000多海外員工和10多個國家的產(chǎn)業(yè)整合，TCL的并購行為相對謹慎，花費了 1000多萬歐元聘請專業(yè)公司打理.結(jié)果要發(fā)生的問題基本上都預(yù)料到了，基本沒有突發(fā)嚴峻問題。（2）資金鏈的安全保障。如今的實體經(jīng)濟衰退令諸多企業(yè)感受到了現(xiàn)金流壓力，TCL卻預(yù)先有了謀劃。2005年和2006年，TCL曾面臨現(xiàn)金流枯竭而崩盤的危局。當(dāng)時的TCL守住了兩條底線，力?，F(xiàn)金流、堅持不破產(chǎn)。為保現(xiàn)金流，TTE裁員450人，并且通過談判再次獲得湯姆遜2000萬歐元的支持，同時通過在資本市場的數(shù)次融資，暫時度過了難關(guān)。（3）供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造。在快速的液晶平板電視市場，利潤已經(jīng)十分微薄，供應(yīng)鏈縮短幾天，可能就意味著多幾個百分點的毛利潤。在 2006年10月進行的歐洲業(yè)務(wù)區(qū)重組，TCL嘗試了產(chǎn)品零庫存和訂單式生產(chǎn)，將原來的“工廠一倉庫一經(jīng)銷商”構(gòu)成的鏈條簡化為“工廠一經(jīng)銷商”的端到端供應(yīng)，大大縮減時間。重組之后80位員工分散在歐洲、香港、深圳，前端是銷售人員，后端的財務(wù)、人事、售后服務(wù)等支持部門統(tǒng)一集中在深圳總部，號稱“無邊界集中”，大幅減少運營開支。曾經(jīng)年度虧損高達26億元的歐洲區(qū)業(yè)務(wù)依靠這一模式得以扭虧。2007年梁耀榮成為TCL多媒體CEO后，進一步加強供應(yīng)鏈管理、毛利潤管理和成本透明化等流程，在6個月內(nèi)將TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理水平提升到國內(nèi)領(lǐng)先水平。五、結(jié)論按照產(chǎn)業(yè)演進階段理論，這個世界沒有什么安全的“縫隙市場”，縫隙市場廠商會在“聚焦階段”與“平衡和聯(lián)盟階段”被兼并。為了獲得長足、穩(wěn)定、健康的發(fā)展及成本正?；袊髽I(yè)必然需要走上國際化的路線。跨國并購是中國企業(yè)大規(guī)模海外擴張的必要策略，但同樣重要的是，應(yīng)該高度注意和認真研究這中種跨國戰(zhàn)略隱藏的巨大風(fēng)險。實際上，跨過過并購的目的不僅是生產(chǎn)、市場和資本的擴張，還是利潤的擴張，這方面存在