招聘系統(tǒng)的開發(fā)和設(shè)計.doc

招聘系統(tǒng)的開發(fā)和設(shè)計相信大部分職業(yè)經(jīng)理對于這樣一個流程比較熟悉：當(dāng)公司出現(xiàn)職位空缺或需要增加職位編制時，與人力資源部聯(lián)系，并希望人力資源部能在最短的時間內(nèi)招聘到所需要的人員。于是，人力資源部負(fù)責(zé)的招聘人員開始通過多種招聘渠道去吸引候選人，然后開始進(jìn)行簡歷的篩選、并采用多種方法對候選人進(jìn)行評價。一般來說，這個過程短則可能需要數(shù)個星期，長則可能要歷時數(shù)月。最后得到的結(jié)果可能比較理想，企業(yè)招聘到了所需要的員工；也有可能招聘來的員工并不合適，企業(yè)不得不又重新開始整個招聘過程。其實，在整個過程中招聘人員往往為了填補(bǔ)職位空缺而疲于奔命，忙于一些事務(wù)性的工作，而沒有從戰(zhàn)略層面來考慮人員招聘工作的開展。實際上從企業(yè)戰(zhàn)略層面著手，設(shè)計一套科學(xué)規(guī)范的人員招聘系統(tǒng)對于提高企業(yè)人員招聘的準(zhǔn)確性和速度，降低企業(yè)的人員招聘成本有著極為重要的意義。企業(yè)的人力資源部在重視常規(guī)性招聘工作的同時，更應(yīng)該重視人員招聘系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)。一、人員招聘系統(tǒng)設(shè)計的出發(fā)點首先，招聘系統(tǒng)應(yīng)該具有較強(qiáng)的準(zhǔn)確性。目前大部分企業(yè)并沒有建立相應(yīng)的招聘系統(tǒng)，招聘人員主要根據(jù)經(jīng)驗確定候選人是否能滿足職位的要求。這種判斷往往容易受到招聘人員能力水平、經(jīng)驗和情緒等因素的影響，具有很強(qiáng)的主觀性，并極有可能做出錯誤的決策。招聘系統(tǒng)的開發(fā)就是為了降低決策的錯誤率，因此在設(shè)計招聘系統(tǒng)時一定要嚴(yán)格把關(guān)，確保招聘系統(tǒng)的準(zhǔn)確性，以提高決策的正確率。其次，開發(fā)出來的招聘系統(tǒng)必須能夠高效運作。在設(shè)計招聘系統(tǒng)時，一定要考慮組織的運作流程，人員的分工，各項現(xiàn)實條件，把招聘系統(tǒng)的各項工作有機(jī)地整合起來，使得企業(yè)的整個招聘工作能夠做到無縫連接，以提高招聘的有效性。這一點往往是國有企業(yè)和民營企業(yè)最容易忽視的，一般外企如果某個職位出現(xiàn)空缺的話，很快能找著合適的人來填補(bǔ)職位空缺，而國有企業(yè)或者民營則極有可能職位空缺出現(xiàn)了很長時間卻還沒有找著合適的人選。第三、要注意招聘系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性。在開展招聘工作時，要達(dá)到同樣的效果，可能會有幾種不同的選擇。比如，要招聘一名文秘人員，企業(yè)可以選擇不同的招募渠道，包括通過獵頭，通過熟人推薦，或者Internet都有可能找到合適的人選。但是，不同的選擇可能會有不同的經(jīng)濟(jì)成本，也可能會有不同的效率。企業(yè)必須在綜合考慮準(zhǔn)確性、效率的前提下，盡可能降低招聘的成本。此外，在設(shè)計招聘系統(tǒng)時還必須考慮一些其他的因素。比如，保護(hù)和樹立公司的形象。招聘其實也是公司與外部人員溝通宣傳的一種方式，外部人員會通過這一過程來形成對公司的看法。而如果招聘人員在招聘過程中沒有注意這一點的話，可能會給應(yīng)聘的人員留下不好的印象，損害公司的形象。二、人員招聘過程的基本環(huán)節(jié)一般來說，企業(yè)的人員招聘過程包括如下幾個主要環(huán)節(jié)：人員招聘系統(tǒng)的開發(fā)就是要圍繞以上環(huán)節(jié)，進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃，以建立科學(xué)規(guī)范的人員招聘系統(tǒng)。三、人員招聘系統(tǒng)的設(shè)計1、職位空缺的確定在確定職位空缺的時候，對于戰(zhàn)略性的職位空缺，企業(yè)可以參照行業(yè)經(jīng)驗，并根據(jù)各項業(yè)務(wù)指標(biāo)與人員供求情況之間關(guān)系的歷史記錄，建立相應(yīng)的統(tǒng)計預(yù)測模型。這就要求企業(yè)整理各項業(yè)務(wù)指標(biāo)以及人才需求情況的歷史數(shù)據(jù)，并整合管理人員的經(jīng)驗，借助各種統(tǒng)計分析技術(shù)，包括回歸分析技術(shù)，結(jié)構(gòu)方程技術(shù)等來建立預(yù)測模型。這樣，當(dāng)企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展計劃之后，就可以根據(jù)預(yù)測模型預(yù)測企業(yè)的人才需求情況。而對于臨時性的職位空缺，可以制定一套流程來對人才需求的申請和審批程序和手續(xù)進(jìn)行規(guī)定。在確定職位空缺數(shù)量要求的同時，企業(yè)還應(yīng)該重視職位空缺的質(zhì)量要求，即企業(yè)究竟需要什么樣的人員，這一點也是人員招聘系統(tǒng)的基石。如果對職位空缺的質(zhì)量要求不明確或者不正確，不管招聘系統(tǒng)的后續(xù)環(huán)節(jié)有多完美，最后招聘來的人員都有可能不理想。在傳統(tǒng)的人力資源管理過程中，一般借助職位分析（Job Analysis）來確定對職位空缺的質(zhì)量要求，即知識、技能、能力等方面的要求。但是越來越多的研究和實踐證明，采用職位分析所確定的指標(biāo)來進(jìn)行人員招聘，所得到的結(jié)果并不一定準(zhǔn)確。目前，越來越多的企業(yè)開始建立Competency Model，把Competency作為人才評價的主要指標(biāo)，這種方法的優(yōu)越性已經(jīng)在眾多跨國公司的實踐中得到了證明。國內(nèi)企業(yè)在建立招聘系統(tǒng)時，很有必要引進(jìn)Competency作為確定職位空缺質(zhì)量要求的主要指標(biāo)。2、招聘渠道的確定和招聘信息的發(fā)布公司的人才來源不外乎內(nèi)部選拔和外部招聘兩個途徑。內(nèi)部選拔在強(qiáng)化現(xiàn)有的企業(yè)文化，激勵員工等方面有著明顯的優(yōu)勢，而外部招聘則有更大的選擇面，在新觀念、新方法和新思路的引入方面，以及激發(fā)現(xiàn)有人員的斗志和潛能方面有著更為積極的作用。企業(yè)可以根據(jù)以往的經(jīng)驗來確定一些基本的準(zhǔn)則，規(guī)定哪些人員主要從內(nèi)部選拔，哪些人員主要從外部招聘，并制定清晰的流程來指導(dǎo)企業(yè)開展招聘工作。即使選擇了外部招聘，企業(yè)還必須從不同的招聘渠道中進(jìn)行選擇，包括獵頭、熟人推薦、校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、報紙雜志招聘、人才交流會、直接給各公司打電話挖人等。每一種招聘渠道都有其優(yōu)勢，也有其不足。比如，獵頭比較適合用來招聘高級管理人員和高級技術(shù)人員，但是成本也比較高；網(wǎng)絡(luò)招聘的優(yōu)點是速度比較快，覆蓋面廣，但是也可能會因為不符合要求的候選人太多，加大公司的負(fù)擔(dān)。即使是同一種招聘渠道，企業(yè)也會面臨多種選擇。比如，現(xiàn)在開展招聘業(yè)務(wù)的網(wǎng)站就特別多，包括51job, ChinaHR, Zhaopin, Cjol和地方性的網(wǎng)站。不同的招聘網(wǎng)站提供的服務(wù)不同，招聘的成本、效率和效果也會不一樣。企業(yè)應(yīng)該在實踐過程中總結(jié)經(jīng)驗，對各種不同渠道的招聘效果與效率進(jìn)行比較，并形成有自己特色的招聘渠道分析系統(tǒng)，包括公司可以使用的有哪些渠道，各種不同招聘渠道最適合的職位，從招聘信息發(fā)布到獲得候選人信息所需要的時間，公司獲得的候選人的數(shù)量及與公司職位匹配的程度，公司所投入的成本等等。確定了招聘渠道以后，企業(yè)還必須決定如何通過這些渠道來向潛在的候選人傳遞信息，傳遞哪些信息。一般來說，企業(yè)應(yīng)該傳遞的信息至少應(yīng)該包括公司的簡單介紹，招聘職位的基本情況（包括職位基本職位以及職位的任職者基本素質(zhì)要求）等信息。在傳遞招聘信息時，信息越準(zhǔn)確，吸引的候選人就更有可能符合公司的要求，最后招聘合適人員的可能性越大。此外，企業(yè)在傳遞招聘信息，其實同時還在傳遞公司的形象，尤其是在現(xiàn)場招聘時更是如此。因此，企業(yè)在設(shè)計招聘系統(tǒng)時，必須清晰地規(guī)劃每次招聘應(yīng)該傳遞哪些信息，應(yīng)該如何來傳播這些信息，如何樹立和保護(hù)公司的形象，特別是在現(xiàn)場招聘時更應(yīng)該考慮由哪些人來傳播這些信息，應(yīng)該以何種方式來傳播這些信息，以做到即能準(zhǔn)確傳播信息，又能樹立和保護(hù)公司的形象。3、獲取候選人的信息和對候選人的評價企業(yè)通過各種招聘渠道傳遞招聘信息，目的就是獲取優(yōu)秀候選人的信息，而候選人求職申請表和候選人簡歷是企業(yè)獲取信息的重要環(huán)節(jié)。但是在實際操作過程中，很多企業(yè)對于求職申請表中要求候選人填寫的信息并沒有給予足夠的重視，最后搜集的信息對于企業(yè)的錄用決策并沒有什么幫助。在這一方面，國外有些公司的做法和經(jīng)驗值得我們學(xué)習(xí)。比如，有些公司的求職申請表不僅要求候選人填寫基本信息，還要求對自己的Competency進(jìn)行評價并給出具體的實例，這樣公司拿到求職申請表之后就可以對候選人進(jìn)行初步評價。國內(nèi)的企業(yè)在設(shè)計招聘系統(tǒng)時，也應(yīng)該考慮如何來設(shè)計求職申請表，在求職申請表中應(yīng)該包括哪些方面的信息，以提高公司招聘錄用的效率和準(zhǔn)確性。對候選人進(jìn)行評價直接關(guān)系到招聘的效果，也是整個招聘過程中最關(guān)鍵的一環(huán)。在設(shè)計招聘系統(tǒng)時，企業(yè)首先必須考慮的是，對于候選人應(yīng)該采用什么樣的評價流程？對于不同職位候選人是采用同樣的評價流程，還是采用不同的評價流程？ 在整個招聘過程中，如何來介紹公司的基本情況，如何來回答候選人的提問？如果需要多名人員來對候選人進(jìn)行評價，如何協(xié)調(diào)這些人員的時間？如何保證面試的連貫性和一致性，做到不對候選人進(jìn)行重復(fù)性的提問和介紹等等？諸如此類的問題都是在設(shè)計招聘系統(tǒng)時需要考慮的問題。更為重要的時，企業(yè)在設(shè)計招聘系統(tǒng)時，一定要根據(jù)需要評價的Competency，引進(jìn)一套科學(xué)的評價工具和手段，來對這些Competency進(jìn)行評價。國內(nèi)企業(yè)大部分都是在需要對候選人進(jìn)行評價時，才考慮評價工具的問題，這種做法具有很強(qiáng)的主觀性，同時也不利用測評工具的完善。其實，在設(shè)計招聘系統(tǒng)之前，企業(yè)應(yīng)該對對所有職位所需要具備的Competency進(jìn)行調(diào)查，并形成整個企業(yè)的評價指標(biāo)體系。然后，針對每一個評價指標(biāo)，開發(fā)出一種或者多種測評工具和手段，并形成一個“評價指標(biāo)測評工具”的雙向細(xì)目表。這樣，當(dāng)需要對某一職位的候選人進(jìn)行評價時，企業(yè)可以先從評價指標(biāo)體系中挑選出需要評價的指標(biāo)，然后根據(jù)“評價指標(biāo)測評工具”細(xì)目表，選擇合適的評價工具和手段。4、錄用決策與招聘效果評估有了評價結(jié)果之后，企業(yè)就可以著手制定錄用決策了。在制定決策時，一般現(xiàn)在通行的有兩個主要模型：一種是選擇最優(yōu)秀的；一種是選擇最合適的。選擇最優(yōu)秀的指希望候選人在評價的指標(biāo)上得分越高越好；而選擇合適的則對候選人在每一個評價指標(biāo)上的得分有明確的要求，并最后選擇和這一要求最接近的候選人。目前，越來越多的企業(yè)接受“最合適的”這一模型，并根據(jù)這一模型的思想來做出決策。一般的公司在把人員招聘進(jìn)來以后，就以為完成了整個招聘過程。其實，就整個招聘過程而言還有重要一環(huán)對招聘效果的評估。在招聘完成以后，應(yīng)該對所招聘的人進(jìn)行一段之間的跟蹤，來看看他們在測評過程的結(jié)果與實際的業(yè)績是否具有較高的一致性。具體到各種測評方法來看，究竟哪些方法具有更強(qiáng)的預(yù)測作用，哪些方法的預(yù)測作用較弱？通過這種評估，可以發(fā)現(xiàn)我們所定的評價指標(biāo)是不是合適的，現(xiàn)存的評價方法是不是可靠和準(zhǔn)確。進(jìn)而根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題，來重新確定評價指標(biāo)，或者對已有的評價方法進(jìn)行改正和完善。此外，企業(yè)還需要檢查各項招聘流程是否暢通高效，考慮企業(yè)在招聘方面的投入是否物有所值，通過多項指標(biāo)來