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讓員工更自信(發(fā)表日期：2004年11月01日)企業(yè)給員工以信心，員工還企業(yè)以業(yè)績。Carol Kinsey Goman 著自信，作為一種人格素質(zhì)，是決定員工應(yīng)對變革的能力高低的關(guān)鍵。自信的人積極性高、自尊心強，并且勇于冒險。 不僅如此，自信的員工會把激情和價值觀融入到工作中，自信促使他們創(chuàng)造出更多超越自我的貢獻。自信之人創(chuàng)造的不僅僅是產(chǎn)品與服務(wù)，更重要的是孕育了創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的業(yè)務(wù)流程、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及社會環(huán)境。讓員工在每一個工作日的每一刻都充滿自信，于個人于組織都有重要意義。 然而，即使是最為自信的員工，在面對與日俱增的變革時也會遭遇自我懷疑的危機；此時，你的領(lǐng)導(dǎo)意識和援助之手便成為了關(guān)鍵。樹立員工自信并非輕而易舉、毫無風(fēng)險，你必須要實實在在地觀察員工們的好惡與風(fēng)格，評估他們的敬業(yè)精神與工作成果，并改善員工的工作條件。 以下五種策略能夠幫你提高員工自信：讓員工看到自己的長處；獎勵失??；創(chuàng)造學(xué)會忘記的組織；營造員工工作安全感；培養(yǎng)員工的退出能力。讓員工看到長處大多數(shù)員工說，只有當(dāng)他們的工作出現(xiàn)問題時，上司才會注意到他們。盡管不懈的學(xué)習(xí)與自我完善確實有助于未來的成功，然而僅僅關(guān)注員工的短板，卻會導(dǎo)致對員工價值與潛力的評估失衡。久而久之，也就難怪大多數(shù)員工都不敢冒風(fēng)險，不愿面對不確定事件。關(guān)注員工長處需要運用以下六點策略： 當(dāng)員工某項工作十分出色時，立即給予認(rèn)可。時機的把握對于培養(yǎng)人才、發(fā)展員工的長處至關(guān)重要。要養(yǎng)成一注意到員工的出色表現(xiàn)便馬上給予表揚的習(xí)慣。El Torito餐廳的經(jīng)理們每發(fā)現(xiàn)一個員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，便立即獎勵一杯星巴克。每個餐廳每月從明星員工當(dāng)中抽出一些人給予獎勵，每個地區(qū)都有一個獎勵一千美元現(xiàn)金的抽獎名額。 鼓勵員工認(rèn)識自己的成就并公開展示。一個經(jīng)理的員工們抱怨說，盡管她是一個好經(jīng)理，但有時太投入工作而注意不到他們的成就。而這位經(jīng)理則創(chuàng)造性地解決了這一問題。她在辦公室里掛了一個手寫牌，開玩笑似地鼓勵員工們每當(dāng)取得一次重要成就，便向同事們展示這塊牌子。起初的辦公室玩笑現(xiàn)在已成為了最受員工歡迎的慶賀儀式。牌子上寫著：我剛剛完成了一件了不起的工作，來向我討教吧！ 幫助員工認(rèn)識長處，并尋求發(fā)揮優(yōu)勢的方式。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該花費時間精力幫助員工確定自身的天賦所在，并使他們承擔(dān)與其能力相適應(yīng)的工作。西爾斯公司（Sears）的前人力資源總監(jiān)班克思（Paula Banks）在幫助一個秘書時做到了這點。這位秘書足以勝任自己的工作，但業(yè)績平平。班克思在和她交談后發(fā)現(xiàn)，她在工作之余在玫琳凱化妝品（Mary Kay）做銷售代表。用班克思的話來說：我發(fā)現(xiàn)她具備出色的銷售技巧，因此我給她換了一個更能發(fā)揮她長處的工作：組織、跟蹤并完成交易。她在這方面具備超乎尋常的能力。我的工作便是告訴她如何對此加以利用。 設(shè)立極限目標(biāo)，促使員工不斷超越以前的成就。美國海岸警衛(wèi)隊的前征兵總監(jiān)說，海軍陸戰(zhàn)隊以樹立隊員的自信而著稱。在他看來，原因在于新兵訓(xùn)練營的訓(xùn)練不斷挑戰(zhàn)他們超越自身的體能極限。自然而然，士兵們都為通過標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的測試并且被認(rèn)為有能力而倍感自豪。 確實如此，人們遇到的挑戰(zhàn)越大就越會全力以赴。當(dāng)他們成功了真正完成了不可能的任務(wù)時，他們便開始意識到自己有能力達到自己從未想過的境界。 創(chuàng)造小勝利。為了激勵員工獲得優(yōu)異業(yè)績，經(jīng)理人們需要設(shè)計小勝利。一個經(jīng)理人這樣說道：一個極限目標(biāo)會使員工望而卻步，我總是從一個我知道員工們可以達到的小目標(biāo)起步，然后我把這一小勝利作為樹立信心、攀升更高目標(biāo)的工具。 賦予員工們發(fā)現(xiàn)自身能力的機會。辦公室支持網(wǎng)絡(luò)（OSN）是美國莊臣（S.C.Johnson Wax）公司的辦公室文員組成的一個內(nèi)部組織。它向人力資源部門負(fù)責(zé)，擁有一個10名成員組成的指導(dǎo)委員會，9個解決辦公室工作人員招聘和發(fā)展問題的分委員會。在OSN的晚宴年會上，指導(dǎo)委員會的女主席（也是一個資料文員）雇傭一個顧問作為嘉賓演講人，并為他的到來做好了一切資金與旅程安排。這位女主席在OSN的工作極大地提升了她對自我能力的評價。就像她說的那樣：這一項目使我對自己有了全新的認(rèn)識，我現(xiàn)在知道自己可以主持會議并講話。我第一次充滿自信地認(rèn)為自己是有能力、有才干的真正的職場人士。讓員工不怕失敗變革與風(fēng)險相伴相生，往往需要賭一把的勇氣，而隨風(fēng)險而來的是失敗。IBM的創(chuàng)始人老湯姆沃森（Tom Watson）廣為引用的一句名言是：如果要提高成功的次數(shù)，你就必須把失敗的次數(shù)翻一倍。3COM公司的總裁梅特卡夫（Bob Metcalfe）說：我們告訴員工，每天至少要犯十個錯誤，否則就說明他們還不夠努力。 當(dāng)人們在嘗試中遭遇失誤或失敗時，自我懷疑可能會壓倒一切。這是人性的特點。靈活應(yīng)對變革的職場人士并非從不害怕或懷疑，他們只是從不讓恐懼阻止自己前進的步伐。這種韌性部分來自從獨特的視角看待失敗的理念。一個典型的觀點是：在我的字典里沒有失敗這個詞，錯誤只是一個提醒我繼續(xù)前進之前需要注意的事項的小插曲而已但我從不停止前進的腳步。 失敗并不是罪過?；ㄆ旒瘓F（CitiCorp）的前總裁瑞斯頓（Walter Wriston）說，但是，不能從失敗中汲取教訓(xùn)則是罪過。領(lǐng)導(dǎo)者們可以通過鼓勵甚至獎勵失敗，著手培養(yǎng)敢于冒險、充滿自信的工作團隊。 鼓勵別人勇于冒險的一個方式是以自身的失敗作為例子。公開坦誠地談?wù)撟陨淼腻e誤與挫折，從中得來的經(jīng)驗教訓(xùn)，讓員工知道當(dāng)你害怕、對結(jié)果沒有把握時敢于冒險。一家保險公司的總經(jīng)理擔(dān)心銷售人員們太害怕失敗，甚至面對精確估計的風(fēng)險也猶豫不決，于是在一次銷售會議上她采取了行動。她在桌子上放下了兩張一百美元的鈔票，講了她最近的一次失敗及從中獲取的教訓(xùn)。然后說，只要與會的其他人談到自己遭遇的更大的失敗，便可贏得這二百美元。當(dāng)無人開口時，她抓起鈔票說她會在每月召開的銷售會議上重復(fù)這一要求。從第二個月開始，這個經(jīng)理就再也留不住這二百美元了。而當(dāng)員工們開始勇于討論失敗時，銷售部門也隨之越來越成功，一年之內(nèi)贏利便增長了三倍。 杜邦公司（DuPont）的紡織纖維部設(shè)立了季度失敗獎金來獎勵失敗。獲獎員工在付出努力時必須遵循道德規(guī)范，及時認(rèn)識到失敗并經(jīng)過徹底的剖析后吸取教訓(xùn)。讓員工學(xué)會忘記員工們可能會安于現(xiàn)狀不思進取，因為現(xiàn)狀會讓人感到熟悉和舒適。但是比擺脫舒適惰性更加困難的是忘記過去，因為他們在過去取得了個人的成功-大多數(shù)人都對良好的自我感覺戀戀不舍。這是可以理解的，這是人類的基本心理。但是這卻絕不是可以推動企業(yè)前進的態(tài)度。 在過去，員工以扎實的知識得以青睞重用，這是無可厚非的。但現(xiàn)今的世界日新月異，當(dāng)前的知識很快便落伍于時代。將來員工將更依靠學(xué)習(xí)的速度得以重用。事實上，一個不斷學(xué)習(xí)的組織所面對的最大挑戰(zhàn)是：幫助員工們認(rèn)識到需要忘記的老做法、更快地習(xí)得新的行為方式。領(lǐng)導(dǎo)者們必須幫助員工把過去的才干看作躍向未來成功的跳板，而不是停止學(xué)習(xí)的理由。 商界領(lǐng)導(dǎo)人以直截了當(dāng)?shù)姆绞綆椭鷨T工忘記。他們談?wù)撟约涸谕洉r遇到的問題，對員工離開舒適區(qū)域的不適感表示理解，并通過表揚員工正在做出的努力，撫慰他們經(jīng)受打擊的自尊心。 建立一個樂于接受-甚至嗜好新念頭、風(fēng)險、變革和失敗的公司機制，意味著員工需要改變對不能勝任的態(tài)度。忘記過去-越快越好-是迅猛前進的關(guān)鍵。不能勝任不應(yīng)被視為避之惟恐不及的東西，而應(yīng)看作是忘記過去的一個積極信號。 這里是一些應(yīng)向所有員工提出并思考的、有關(guān)學(xué)習(xí)與忘記的問題。 我最擅長什么？（我最為自己的什么技巧和能力感到自豪？） 自我感覺是能夠勝任工作的，這種心態(tài)是怎樣阻礙我以不同的方式來開展工作的？（我最不情愿離開的舒適區(qū)域在哪里？） 我需要忘記什么？（有哪些技巧已經(jīng)落伍？哪些在過去發(fā)揮作用的做法-態(tài)度、行為、工作程序等等-已經(jīng)不再有效了？） 我需要學(xué)習(xí)什么新技術(shù)，才能使自己能夠繼續(xù)為公司創(chuàng)造價值？ 在過去的半年中我學(xué)習(xí)了什么？ 接下來的半年里我想學(xué)什么？讓員工感到安全激烈的市場競爭要求員工成為自己職業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)者-評估自身的優(yōu)勢與劣勢、確定個人目標(biāo)、衡量業(yè)務(wù)熟練度、掌握產(chǎn)業(yè)與市場動態(tài)、制定退休計劃，并培養(yǎng)全面的才能，使自己可以轉(zhuǎn)換到其他的工作環(huán)境中。當(dāng)員工掌握了職業(yè)發(fā)展的靈活性，他們便擁有了一種內(nèi)在安全感。這種內(nèi)在安全感能夠為員工的自身發(fā)展提供保障，即使他們所在的公司不提供或無法提供這種保障。 在員工培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展的靈活性的過程中，你要告知他們未來成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么，需要怎樣的技能與態(tài)度，并隨時為他們提供幫助。為此，努力培養(yǎng)員工職業(yè)發(fā)展的靈活性的領(lǐng)導(dǎo)者們已經(jīng)采取了各種卓有成效的措施。 USS-POSCO是韓國浦項制鐵與美國鋼鐵公司的合資企業(yè)，它擁有一個學(xué)習(xí)中心為全體員工提供免費的夜校教育。一些課程直接與工作有關(guān)，另外一些則幫助員工更好地把握自己的未來，如緩解壓力和退休前的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 英特爾的公司人員配備計劃是一個重新配備人才的戰(zhàn)略性流程。它允許有才華的員工在公司內(nèi)部變動崗位。英特爾公司告知員工哪一行業(yè)正日益衰竭，哪一行業(yè)正在興起，以便員工具有充分的時間與信息來規(guī)劃崗位調(diào)動。公司還利用信息系統(tǒng)為員工提供有關(guān)工作機會和技能要求的直接信息，并且提供相關(guān)的資源來評估他們的當(dāng)前能力、找出差距、磨練技能、深化知識，甚至進行徹底的再培訓(xùn)。讓員工退有后路退出能力不僅是每個領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)具備的能力，而且應(yīng)該培養(yǎng)員工的這種能力。退出能力是在一旦面對失業(yè)危機時，能夠仔細(xì)斟酌并制定行動計劃的能力：起草一份最新的履歷表、建立一個穩(wěn)固的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并為有可能長達數(shù)月的失業(yè)留足儲蓄。 一家石油公司正處于企業(yè)再造剛剛起步的階段，在和變革領(lǐng)導(dǎo)小組開會時，公司認(rèn)識到了培養(yǎng)員工退出能力的重要性。當(dāng)談到員工信心降低問題上時，一個經(jīng)理搖頭說：我的員工可不是這樣，在我的部門里，每一個人的信心都沒問題。 當(dāng)她的同事們詢問為什么她認(rèn)為員工信心很足的時候，這個經(jīng)理說道：每個星期我都召集我的團隊，至少花上一個小時的時間，制定應(yīng)付各種公司突發(fā)事件的策略。我們一一審視公司正在發(fā)生和將來可能會發(fā)生的變革，然后再確定：為了應(yīng)對所有這一切，怎樣對自己進行更好的定位。我們制定個人的財務(wù)策略和職業(yè)發(fā)展策略，我們分享有關(guān)公司上下空缺職位的信息與潛在機會，甚至計劃好了萬一整個部門被削減，我們應(yīng)該做出怎樣的回應(yīng)。我們決定，部門員工一個都不能少，并向公司證明我們部門的價值。 另一個領(lǐng)導(dǎo)者在組織混亂期間以一種新穎的方式樹立員工信心。作為一個正被另一家銀行投標(biāo)收購的國有銀行的高級副總裁，他的部門最富成效，員工保留率也是最高的。他說：我明白前途未卜多么令人垂頭喪氣。我也理解在這樣的情況下員工的信心將一落千丈。對我個人而言，一個有效的方法是向獵頭公司遞交簡歷。我并不是想要跳槽，我只是需要了解我在市場上很搶手從而樹立信心。不僅如此，我還讓我所有的經(jīng)理都遞交了簡歷。 面對“惡人“怎么辦？(發(fā)表日期：2004年11月03日)五大惡人橫行，不理他們也不行。成功者治惡人，失敗者治于惡人。Roy H.Lubit 著倘若你在工作中尚未飽受以下惡劣行徑之苦：咄咄逼人、指手劃腳、缺乏道德、死板教條或自以為是，那么應(yīng)該算是慶幸的。不過，這樣的事情你早晚會碰到。 權(quán)力爭斗和人的個性因素會對你做好本職工作構(gòu)成巨大障礙。你需要有能力應(yīng)對各種不同類型的老板、同級和下屬。這些人會影響你的事業(yè)發(fā)展，也會損害你公司的業(yè)績和形象。下文列舉了五類惡毒人物，并介紹了如何識別和應(yīng)對這些人。事必躬親的控制狂蘇珊經(jīng)營著一家營銷公司。雖然她因富有才干而受到尊重，但大家也覺得她總是想控制別人。有些客戶對其在決策中的獨斷專行頗為不滿。問題很快就來了?？蛻糸_始尋求一種新的服務(wù)，而蘇珊卻無法提供。當(dāng)她的下屬提出了新想法時，她卻非常氣惱。 類似蘇珊這樣的控制狂會監(jiān)視你的一舉一動，會告訴你每一步如何去做，并希望你對其百依百順、唯命是從。他們還為能控制周圍的一切而有一種獲得權(quán)力的滿足感。然而，在其自信外表的背后是他們的弱點和軟肋，正因為如此，他們才需要控制周圍的人。 控制狂不僅會給在他們手下做事的員工帶來很大壓力，而且還會在諸多方面對工作效率造成損害。人們對工作投入的精力會因此減少?？刂瓶襁€會扼殺思想交流和改革創(chuàng)新。他們會使其下屬的領(lǐng)導(dǎo)才干和技能無法得到培養(yǎng)和施展，因此出類拔萃的人士往往紛紛離去。而若要容忍控制狂存在，組織可能要付出不小的代價。 假如有人事無巨細(xì)，對你的一言一行都要指手劃腳，你的反應(yīng)自然是氣憤和反抗。他人對其權(quán)力的任何挑戰(zhàn)，控制狂們都會非常敏感。 要想在控制欲極強的老板手下安然無事，你必須有一套極高的手腕和技巧。別想跟老板說他們怎么怎么不對，別批評他們，別想指出他們有什么錯兒或哪些地方有失公平。最要緊的是：不要挑戰(zhàn)他們的權(quán)力。所有這一切都會令他們惱羞成怒并對你發(fā)起攻擊。你絕沒有可能攻破他們的防御堡壘，讓他們認(rèn)清自己錯在哪里。 相反，要維護他們的自尊。要對他們的業(yè)績表示尊重，甚至贊賞。不要炫耀和賣弄。不要談?wù)撃氵^去的成就。要把取得新成就的功勞記在他們頭上。避免直接提出建議；要讓他們覺得新想法實際上源自他們的頭腦。同時，要對工作的方方面面做詳細(xì)記錄，要與你在公司的導(dǎo)師搞好關(guān)系，還可以密切關(guān)注其他職位的空缺情況。 如果控制狂是你的平級同事，那么以生硬方式對他們進行批評仍然是危險的。他們可能無法炒你的魷魚，但可以通過其他方式對你造成傷害，比如造謠中傷或擾亂你的工作。 對人事部門和高層主管來說，意識到控制狂可能造成的破壞并采取措施防患于未然是非常重要的。高層主管必須對問題的苗頭時刻保持警醒，比如要弄清楚某個部門為什么人員流失率高，曠工現(xiàn)象嚴(yán)重等。要對下屬的抱怨進行調(diào)查。要用360度反饋來衡量某位員工的行為，并將員工的行為變成績效考評系統(tǒng)中應(yīng)考慮的一個重要環(huán)節(jié)。在許多情況下，將某人調(diào)任他用，減小其造成的損害，或者干脆將其解雇，對公司會大有好處。 不擇手段的冷血人為了盡快爬上部門經(jīng)理的寶座，沃爾特開始對其部門主管和被其視為潛在競爭對手的同事發(fā)動了一場名譽詆毀行動。他的目的達到了，但很快就眾叛親離，最終不得不一走了之、另謀他職。 像沃爾特這樣的冷酷型經(jīng)理人，為達目的不擇手段，將公平、道德、正當(dāng)性甚至同事們一起拋到腦后。對他們來說，為追求個人目的可以損人利己。 尋找替罪羊，即在出現(xiàn)問題時把罪責(zé)推給不應(yīng)承擔(dān)責(zé)任的人身上，是這些冷酷型經(jīng)理人的慣用伎倆。他們另一個經(jīng)常采取的冷酷行為是欺世盜名，把功勞攬在自己的頭上。 抵御這些冷酷人士的第一道防線就是減少與他們的接觸。如果你對他們的愿望不構(gòu)成威脅，他們沒有理由向你發(fā)起攻擊。如果你支持他們，他們倒還愿意幫助你。 當(dāng)與某位冷酷人士一起共事時，重要的一點是，要為你的所做所為尋求他人的支持，而且要非常詳細(xì)地對你所做的事情以及為什么做這些事情進行記錄。如果你使一切都有案可查，冷酷型經(jīng)理人就很難給你穿小鞋，說你未能完成重任，或者奪走你對工作成就所做出的那份功勞。 冷酷型經(jīng)理人不太可能對他們認(rèn)為有很大權(quán)勢的人發(fā)動攻擊。你的權(quán)力基礎(chǔ)越雄厚、群眾威信越高，他們傷害你的難度就越大，你成為其攻擊目標(biāo)的可能性也就越小。此外，如果有一位德高望重的導(dǎo)師作為后盾，也可以幫助你抵御攻擊或者在遭到攻擊時恢復(fù)元氣。最后，假如你享有戰(zhàn)無不勝之美譽，別人自然會先生怯意、不敢與你一爭高下。要想獲得此項殊榮，就要打有把握取勝之仗。 高層主管和人事部門要提防冷酷型經(jīng)理人的存在。應(yīng)該意識到，與其說最優(yōu)秀的思想取勝，不如說最有政治手腕人士的想法得勢。與其說最富才干之輩晉級，不如說最心狠手辣之徒擢升。首要之舉是眼觀六路、耳聽八方。當(dāng)職位較高的經(jīng)理與職位較低的經(jīng)理發(fā)生矛盾沖突時，人們有一種習(xí)慣，就是不自覺地相信前者。我們要盡可能地克服這一傾向。要明確一點，就是公司不能接受玩弄權(quán)術(shù)、陽奉陰違的行徑。要勇于面對冷酷型經(jīng)理人，并讓他們知道他們的行為是不能被容忍的。一點就炸的二踢腳比爾愛發(fā)脾氣，盡人皆知，許多人因此不愿和他交往。結(jié)果，他常常不能及時得知公司中發(fā)生的事情。而一旦聽到了，他又會暴跳如雷，只能使別人對他更加疏遠(yuǎn)。 像比爾這樣的暴躁型經(jīng)理人在壓力面前忍耐力十分有限，就像插著一根燃燒速度極快的引信的二踢腳，脾氣一旦發(fā)作，勢如雷霆萬鈞?？瓷先?，你會覺得他們幾乎是在找人宣泄怒火。但他們有時又會變得非常慈祥和藹，使你不知道該如何應(yīng)對。由于無法知道某一時刻他們的情緒如何，因此你只能時時刻刻謹(jǐn)小慎微。 以一種尊重、關(guān)切和非敵意的方式加以回應(yīng)，通常足以化解因暴躁型經(jīng)理人發(fā)怒而出現(xiàn)的火暴局面。如果你表現(xiàn)得鎮(zhèn)定自若、彬彬有禮，他們自然就會平靜下來。但是，如果你的反應(yīng)是不屑一顧或厭煩氣惱，那么事態(tài)有可能會越發(fā)嚴(yán)重。 當(dāng)某人沖你發(fā)火時，要告訴他你無意給他找麻煩。這樣會使事態(tài)得到化解，因為對方怕的就是麻煩。如果不與對方爭吵，讓其盡情宣泄怒火，哪怕是最暴躁的人也會偃旗息鼓。 通常，我們會回?fù)魟e人的進攻，為的是讓他們知道我們非任意擺布之流。但這樣做的結(jié)果是引來了更大的憤怒。問題的難點在于，如何改變一個很難對付的人，使他相比對待其他人，以更好的態(tài)度來對待你。 假如一家公司的企業(yè)文化不能容忍員工動輒火冒三丈的話，那么它必然會倡導(dǎo)大家要有自我克制的精神。 公司領(lǐng)導(dǎo)可以采取積極措施來改變企業(yè)文化，從而遏止冒犯和咄咄逼人的行為。如果發(fā)現(xiàn)某位經(jīng)理待人粗暴無禮，人事部門和最高主管一定要讓他接受輔導(dǎo)和咨詢以提高自我克制能力。公司企業(yè)可以通過對員工的歷史背景做充分的了解，來剔除許多暴躁型經(jīng)理人。此外，還要營造這樣一種文化氛圍，就是當(dāng)下屬對上司有牢騷不滿的時侯，他們有地方申訴，有人傾聽。這一點也是很重要的。欺下怕上的官老爺獨斷專行性格的人，都具備三個主要特點：極其墨守成規(guī)；對他們認(rèn)為具有合法權(quán)力的人絕對服從；為人處事易激進，尤其是在權(quán)力人物首肯的情況下。 對混亂和批評的恐懼驅(qū)使著他們的行為。他們認(rèn)為所有答案都應(yīng)該是簡單明了的，而且相信真理只有一個。專制型經(jīng)理人對其上司通常是惟命是從、忠心耿耿。 但對待下屬，他們往往暴躁易怒、咄咄逼人。當(dāng)下屬沒有向其表示他們認(rèn)為應(yīng)該得到的尊重時，他們會變得氣惱和憤怒。這一點讓他們很不自在，因為如果別人沒有循規(guī)蹈矩，他們就很難知道下一步該如何行事，同時這也動搖了他們固有的思想框框，就是做事方法千條萬條，正確的只有一條。 獨斷專行的老板隨處可見，碰上一兩位是遲早的事。一般來說，最好還是照規(guī)矩辦事。給他們適當(dāng)?shù)淖鹬?，把事情干得漂亮些，他們還是會善待你的。最重要的是，做事不要繞開他們或越級。他們把等級看得比什么都重。 不要讓他們摧毀你的斗志、主動性或者創(chuàng)造性。他們在批評別人的時侯，其用意或許不像你想像的那樣嚴(yán)重，因為他們對誰都是這樣。要記住什么對他們最重要：規(guī)矩。所以你要做的就是循規(guī)蹈矩。而在規(guī)矩之外，你就可以海闊天空。 對領(lǐng)導(dǎo)者來說，與專制型下屬打交道要容易一些，因為這些人特別看重上下級關(guān)系。但是如果他們確信真正的權(quán)威不是你，而是他們認(rèn)為更內(nèi)行的其他人，你可能會有很大麻煩。要想最好地解決這一問題，就得確保行家里手們直接和你交流，而不讓他們向你手下的專制型經(jīng)理陳述觀點。 高層主管和人事部門需要讓專制型經(jīng)理人知道，公司所倡導(dǎo)的文化與他們習(xí)以為常的那套東西完全不同，他們應(yīng)該去適應(yīng)和改變。他們尤其需要給予手下員工更多的決策自由，而且不能向他們發(fā)泄憤怒。在開會和通電話時關(guān)注某位經(jīng)理的言談舉止，閱讀他所寫的評估報告或備忘錄往往很有幫助，可以比較詳細(xì)地了解他是如何與他人交往的。陽奉陰違的絆馬索亞歷克斯是位領(lǐng)導(dǎo)一個小團隊的經(jīng)理。每逢部門來了新人，他起初都是非常友善，看上去很喜歡別人，也愿意幫助他們熟悉業(yè)務(wù)。然而，很快他就變得郁郁寡歡。他并非要破壞別人的工作，或逃避責(zé)任，但是卻處處給人造成不便，而且工作缺乏主動性。 消極反抗（Passive-aggressive）一詞是指這樣一種行為：既暗中干擾別人想做的事，但又不直接表示反對。具有消極反抗性格的人往往陽奉陰違，表面同意從事某項他并不愿意做的任務(wù)，然后暗中作梗、下絆馬索