戰(zhàn)略管理-咨詢實(shí)務(wù)全套資料.doc

戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)表 2 1 公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目工作計(jì)劃書一、 項(xiàng)目概況 項(xiàng)目名稱 公司名稱行業(yè) 項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間難度系數(shù)二、 項(xiàng)目進(jìn)度階段項(xiàng)目內(nèi)容工作日開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間回款金額回款時(shí)間備注首付 1內(nèi)外部信息收集 2內(nèi)部管理診斷和外部環(huán)境分析 3發(fā)展戰(zhàn)略制定 4方案實(shí)施輔導(dǎo)三、 人員構(gòu)成 姓名職務(wù)聯(lián)系方式姓名職務(wù)聯(lián)系方式 合伙人項(xiàng)目經(jīng)理 咨詢顧問咨詢顧問四、 項(xiàng)目組聯(lián)系方式 辦公室電話地址：五、費(fèi)用支出 費(fèi)用明細(xì)標(biāo)準(zhǔn) 住宿費(fèi)用 餐費(fèi) 交通費(fèi) 調(diào)研費(fèi)六、客戶資料姓名職務(wù)辦公室電話手機(jī)e-mMI 地址表 2 2 戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目工作進(jìn)度表 日/月日/月日/月-x日/月日/月M日/月 項(xiàng)目啟動(dòng) 第一階段: 戰(zhàn)略構(gòu)想 分析 內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料收集外部調(diào)研、訪談、資料收集撰寫戰(zhàn)略分析報(bào)告匯報(bào) 第二階段: 戰(zhàn)略規(guī)劃、方案設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)撰寫公司戰(zhàn)略報(bào)告匯報(bào) 第三階段: 戰(zhàn)略實(shí)施、輔導(dǎo)培訓(xùn)指導(dǎo)表 2 3 戰(zhàn)略診斷分析表l. 戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo) 業(yè)績指標(biāo)20042005200620072008營業(yè)額增長率凈利潤率權(quán)益投資回報(bào)率其他2、內(nèi)部優(yōu)勢資源和競爭能力內(nèi)部弱勢和資源缺陷外部機(jī)會(huì)外部威脅3、競爭優(yōu)勢評價(jià)賦值:1= 非常弱 ;10= 非常強(qiáng)關(guān)鍵成功因素/競爭優(yōu)勢指標(biāo)權(quán)重公司A公司B公司C公司D公司E質(zhì)量/產(chǎn)品性能聲譽(yù)形象制造能力技術(shù)技能和訣竅特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)/分銷能力新產(chǎn)品革新能力財(cái)務(wù)資源相對成本地位客戶服務(wù)能力其他總評分4. 有關(guān)競爭地位的結(jié)論( 上升 / 下降 ? 競爭優(yōu)勢 / 劣勢 ?)表 24 不同層次戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)戰(zhàn)略層次主要責(zé)任者各個(gè)管理層次制定戰(zhàn)略時(shí)的首要關(guān)注點(diǎn)公司戰(zhàn)略首席執(zhí)行官 , 其他關(guān)鍵 的執(zhí)行經(jīng)理 ( 通常由董事 會(huì)批準(zhǔn)所做的決策 )建立和管理好一個(gè)高業(yè)績的業(yè)務(wù)單元組合 ( 購并公司 , 加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的地位 , 剝離那些不符合公司計(jì)劃的業(yè)務(wù) )建立相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同作用并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢確定投資優(yōu)先序列 , 將資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元評價(jià) / 改進(jìn) / 統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元經(jīng)理建議的重要經(jīng)營方式和行動(dòng)方案業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理/領(lǐng)導(dǎo)(通常由高級執(zhí)行經(jīng)理人員/董事會(huì)評審/批準(zhǔn)所做的決策)設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營方式和行動(dòng)方案,以取得競爭的成功,獲取競爭優(yōu)勢對外界的環(huán)境變化做出反應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)重要職能部門所采取的戰(zhàn)略行動(dòng)采取恰當(dāng)?shù)拇胧┙鉀Q本公司特有的問題職能戰(zhàn)略職能經(jīng)理(通常由單業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)評審/批準(zhǔn)所做的決策)制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)方案和經(jīng)營策略,以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,完成其職能/部門業(yè)績目標(biāo)評價(jià)/改進(jìn)/統(tǒng)一低層管理者提出的與戰(zhàn)略相關(guān)的行動(dòng)方案和經(jīng)營策略經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略職能領(lǐng)域內(nèi)的基層單元領(lǐng)導(dǎo)/低層管理者(通常由職能領(lǐng)域/部門的領(lǐng)導(dǎo)評審/批準(zhǔn)所做的決策)制定更窄更具體的行動(dòng)方案/經(jīng)營策略,旨在支持職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,完成經(jīng)營運(yùn)作單元的目標(biāo)( 二 ) 戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書是客戶未來經(jīng)營活動(dòng)的綱領(lǐng)性文件 , 也是戰(zhàn)略咨詢最為重要 的有形成果。下面給出了戰(zhàn)略規(guī)劃書的常見格式。表 2 5 戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書建議內(nèi)容一、業(yè)務(wù)單元發(fā)展的宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)1.1業(yè)務(wù)單元發(fā)展的宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)1.2業(yè)務(wù)單元為實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)采取的戰(zhàn)略舉措的闡述二、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展分析具體內(nèi)容所含議題分析資源來源2.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境未來五年經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度產(chǎn)品需求及預(yù)測產(chǎn)品需求結(jié)構(gòu)分析五年內(nèi)可能的技術(shù)變革及其對公司的影響中國加人WTO對市場的影響(有利及不利因素)2.2今后五年行業(yè)的發(fā)展變化及經(jīng)營環(huán)境變化市場需求和增長模式產(chǎn)品價(jià)格趨勢潛在技術(shù)革新的影響潛在替代產(chǎn)品具體經(jīng)營環(huán)境變化行業(yè)供應(yīng)特點(diǎn)行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃WTO的影響行業(yè)標(biāo)桿行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及其可能的影響行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率2.3威脅與機(jī)會(huì)2.3.1創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)潛在的正向及逆向整合機(jī)會(huì)這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)造價(jià)值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析2.3.2造成的主要威脅投資需求政府政策控制區(qū)域地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施造成的進(jìn)入壁壘三、本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析3.1具體內(nèi)容所含議題分析資源來源技術(shù)水平分析研究開發(fā)投入與競爭對手技術(shù)水平的比較內(nèi)部分析競爭對手調(diào)查政策影響力分析對政府行業(yè)政策的影響力與當(dāng)?shù)卣暮献麝P(guān)系市場滲透開拓能力分析市場占有率市場營銷網(wǎng)絡(luò)自身價(jià)值定位與終端客戶的關(guān)系評估市場營銷水平生產(chǎn)水平分析目前的生產(chǎn)效率生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢綜合能力評估融資能力聯(lián)盟的能力資產(chǎn)組合的管理水平3.2本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn)具體內(nèi)容所含議題分析資源來源行業(yè)成功要素行業(yè)成功的關(guān)鍵因素以及本公司進(jìn)人該行業(yè)后的相對優(yōu)劣勢現(xiàn)有主要參與者在這些成功因素上的聯(lián)盟及合資的必要性行業(yè)專家訪談競爭對手訪談本公司進(jìn)入行業(yè)后的競爭力本公司的成本競爭力(行業(yè)的成本曲線)本公司對付競爭對手報(bào)復(fù)性措施的能力競爭對手年報(bào)表四、主要競爭對手分析具體內(nèi)容所含議題分析資源來源主要競爭對手檔案近期/預(yù)期的競爭環(huán)境變化競爭對手的規(guī)模、利潤率和增長率其他潛在進(jìn)入者的檔案近期行業(yè)內(nèi)的兼并及收購活動(dòng)對新進(jìn)入行業(yè)者的大致分析競爭對手訪談、年報(bào)行業(yè)協(xié)會(huì)及公開材料4.2競爭對手在今后五年可能采取的戰(zhàn)略舉措具體內(nèi)容所含議題分析資源來源競爭對手可能采取的戰(zhàn)略所采取或計(jì)劃采取的舉措競爭對手訪談、年報(bào)行業(yè)協(xié)會(huì)及公開材料4.3對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅具體內(nèi)容所含議題分析資源來源競爭對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅所采取或計(jì)劃采取的舉措五、本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案）200420052006200720085.1本業(yè)務(wù)單元今后將在哪些市場競爭5.1.1地理市場5.12產(chǎn)品市場5.13業(yè)務(wù)模型5.2如何競爭 5.3主要戰(zhàn)略舉措 5.3.l市場擴(kuò)張 5.3.2新客戶、新渠道的建立六、戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析20042005200620072008 銷售收入 一戚本 一費(fèi)用 稅息前利潤 一所得稅 稅息后利潤 折舊 一資本性支出 一運(yùn)營資本變動(dòng) 現(xiàn)金流 投資資本回報(bào)率七、主要資源需求預(yù)測20042005200620072008 7.l資本投資 資本額 資本來源 7.2人才 人才需求 人才來源其他資源八、與上一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)本年戰(zhàn)略規(guī)劃同上一年的差異差異解釋差異總結(jié)集團(tuán)咨詢項(xiàng)目內(nèi)部資料收集清單說明 : 為了迅速了解集團(tuán)以及行業(yè)基本情況 , 我們列出相關(guān)資料收集清單 , 請協(xié)助收集。資料如有電子版 , 請以電子版方式提供。如有部分資料未在清單中列明但相關(guān)部門認(rèn)為有必要提供 , 請同時(shí)提供。如果沒有資料清單所列的材料 , 請備注說明。一、集團(tuán)公司相關(guān)資料1. 集團(tuán)、集團(tuán)公司章程2. 集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員簡介3.*20* 年集團(tuán)及所屬單位宣傳材料、內(nèi)部刊物4. 集團(tuán)成立背景以及發(fā)展史5. 集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖、部門職責(zé)、部門負(fù)責(zé)人6.19992001 年集團(tuán)公司工作報(bào)告、集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)人重要講話稿、集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)述職報(bào)告、各子公司與職能部門工作報(bào)告、子公司主要領(lǐng)導(dǎo) 人述職報(bào)告7. 集團(tuán) 九五 發(fā)展規(guī)劃及其執(zhí)行情況8. 集團(tuán) 十五 發(fā)展規(guī)劃及相關(guān)支持性資料9. 集團(tuán)與下屬各子公司簽訂的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書10. 集團(tuán)公司、各子公司、職能部門 2001 年工作計(jì)劃及其執(zhí)行情況11. 集團(tuán)公司董事會(huì)會(huì)議紀(jì)錄、總經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)議紀(jì)錄12. 集團(tuán)、集團(tuán)公司、子公司 19992001 年會(huì)計(jì)報(bào)表、審計(jì)報(bào)告及財(cái)務(wù)分析評價(jià)資料13. 集團(tuán)飛集團(tuán)公司、子公司 19992001 年統(tǒng)計(jì)報(bào)表14. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度15. 集團(tuán)人力資源基本情況 ( 員工人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)飛學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu) ; 中層以上管理人員人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等相關(guān)資料 )16. 集團(tuán)人力資源管理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晉升等各項(xiàng)制度 )17. 集團(tuán)人力資源規(guī)劃及相關(guān)資料18. 集團(tuán)主要管理制度 ( 如重大決策制度、重大投資管理制度飛經(jīng)營計(jì)劃管理制度等 )19. 集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、主要產(chǎn)品技術(shù)水平及發(fā)展方向20. 集團(tuán)各子公司基本情況介紹21. 集團(tuán)生產(chǎn)布局、研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、工藝裝備水平 2219992001 年研發(fā)、生產(chǎn)、銷售情況23.19992001 年國際市場銷售情況24. 主要產(chǎn)品銷售途徑及銷售策略25. 主要產(chǎn)品市場現(xiàn)狀及未來預(yù)測二、行業(yè)相關(guān)資料1. 國家相關(guān)政策法規(guī)2. 中國加入 WTO 的影響3. 國際基本狀況與未來發(fā)展方向4. 國內(nèi)基本狀況與未來發(fā)展方向5. 國內(nèi)市場規(guī)模飛市場增長率和發(fā)展?fàn)顩r6. 主要競爭對手相關(guān)資料(1) 競爭對手基本情況 ( 資產(chǎn)規(guī)模、人員狀況、組織狀況、銷售收入、盈利水平 , 主營業(yè)務(wù)基本情況等 )(2) 財(cái)務(wù)資料 ( 近幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表 )(3) 主要領(lǐng)導(dǎo)人背景(4) 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(5) 主要產(chǎn)品技術(shù)水平、生產(chǎn)銷售情況、市場份額及主要客戶(6) 研發(fā)能力、生產(chǎn)能力與管理能力(7) 營銷途徑與營銷策略(8) 未來發(fā)展戰(zhàn)略等7. 國外主要市場相關(guān)資料 ( 市場容量、技術(shù)要求、工藝要求飛進(jìn)入壁壘、歷史情況、加入 WTO 后的變化 )8. 相關(guān)科研機(jī)構(gòu)基本資料三飛子公司相關(guān)資料1. 企業(yè)發(fā)展歷史及當(dāng)前基本情況簡介2. 公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員簡介3. 組織機(jī)構(gòu)圖及部門職責(zé)4.19992001 年公司工作報(bào)告5.2001 年經(jīng)營計(jì)劃及其執(zhí)行情況6. 十五 發(fā)展計(jì)劃及相關(guān)支持性資料7.19992001 年會(huì)計(jì)報(bào)表、審計(jì)報(bào)告、成本費(fèi)用構(gòu)成明細(xì) 8. 企業(yè)會(huì)計(jì)政策及各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度9. 企業(yè)資產(chǎn)評估報(bào)告10. 公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu) , 主要產(chǎn)品技術(shù)水平及發(fā)展方向11. 主要生產(chǎn)設(shè)備及工藝裝備水平12. 企業(yè)科研開發(fā)能力 ( 包括人員構(gòu)成、科研裝備、研發(fā)水平等 ) 、19992001 年研發(fā)進(jìn)展情況13.19992001 年主要產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)飛銷售情況14. 近期主要產(chǎn)品銷售價(jià)格、成本結(jié)構(gòu)飛質(zhì)量水平、盈利狀況及主要客戶 15. 主要產(chǎn)品銷售途徑與銷售策略16. 主要產(chǎn)品市場現(xiàn)狀及未來預(yù)測17. 主要競爭對手及其基本情況18. 主要原材料及其來源 ( 主要供應(yīng)商 )19. 企業(yè)人員基本狀況 ( 員工人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu) ,中層以上管理人員人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)飛職稱結(jié)構(gòu) )20. 人力資源管理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 ) 21. 企業(yè)其他基本管理制度 ( 如經(jīng)營計(jì)劃管理制度、經(jīng)營決策制度、重大投資管理制度等 )戰(zhàn)略咨詢信息收集框架I. 公司概況 :成立年代 ?所有制形式 ?各股東所占比例 ?各股東背景 ?員工人數(shù) ( 現(xiàn)在及其歷年數(shù)據(jù) )? 歷史簡介 ?重大事件介紹 ? 主要成功經(jīng) ? 主要失敗經(jīng)歷 ?導(dǎo)致公司今日成功的因素有哪些 ? 事件1事件2事件3 事件描述 成功主要是因?yàn)? 技術(shù)突破? 新的產(chǎn)品組合? 市場或某一局部市場快速增長? 競爭對手在目標(biāo)市場相對薄弱? 政府政策的開放與鼓勵(lì)? 銷售隊(duì)伍的壯大? 分銷渠道/戰(zhàn)略伙伴的快速成長?廣告/公關(guān)? 技術(shù)推廣? 產(chǎn)品推廣? 成本下降? 技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的完善?(如國內(nèi)電信 網(wǎng)絡(luò)的建立,Internet的完善等) 組織整合?(重組等) 其他? 事件的直接結(jié)果: 銷售額 利潤 成本 市場份額 技術(shù)地位 組織機(jī)構(gòu) 事件對公司戰(zhàn)略和前景的影晌: 公司進(jìn)入什么戰(zhàn)略時(shí)期? 公司經(jīng)歷此次事件后認(rèn)為自己是以什么 求生存發(fā)展的企業(yè)?IL 企業(yè)的近期、中期目標(biāo) :企業(yè)的一年、三年、五年目標(biāo)是什么 ?( 目前 , 有沒有目標(biāo) ? 如果有 ,是什么 ?)財(cái)務(wù)上的目標(biāo) ?( 銷售額 ? 利潤 ? 成本 ?)市場份額的目標(biāo) ?行業(yè)次序上的目標(biāo) ?技術(shù)位置上的目標(biāo) ?其他標(biāo)準(zhǔn)上的目標(biāo) ?( 記錄下來是什么標(biāo)準(zhǔn) ?) 您認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力是什么 ?III- 產(chǎn)品 :分別對各個(gè)產(chǎn)品提問 :產(chǎn)品主要用于滿足客人們的什么需求 ?產(chǎn)品的性能 ?(function: 指做什么用 )產(chǎn)品的特點(diǎn) ?(feature: 指有別于其他產(chǎn)品的物化特性)產(chǎn)品的優(yōu)勢 ?(advantage: 指能夠給顧客帶來什么好處、益處) 產(chǎn)品的不足 ?(指產(chǎn)品有哪些技術(shù)上、使用上或其他方面限制顧客獲 取使用益處的地方)產(chǎn)品所載有的是什么具體技術(shù) ?關(guān)于本產(chǎn)品 , 其關(guān)鍵特性是什么 ? 按重要次序排序( 注意 S,H,K)每種產(chǎn)品何時(shí)推出 ?產(chǎn)品有何服務(wù)特性 ?有何替代產(chǎn)品可能性 ?國外同類產(chǎn)品的技術(shù)與市場發(fā)展趨勢 ?業(yè)務(wù) / 產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu) ?IV. 組織機(jī)構(gòu) ( 過去 , 現(xiàn)狀 , 未來 ):組織機(jī)構(gòu)圖 ? 各部門的簡羊職能介紹、人數(shù)、人員的教育程度、工作經(jīng)驗(yàn) ? 歷史上的重大組織機(jī)構(gòu)形式變遷歷程 ?V. 銷售體系與業(yè)績 :全國范圍的銷售體系機(jī)構(gòu)圖和人員名單 ?這樣的銷售體系有何優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) ?銷售體系的歷史變遷銷售額 ?( 按照產(chǎn)品 , 按照渠道 , 按照區(qū)域 , 按照區(qū)域 + 渠道 , 歷史數(shù)據(jù) )各產(chǎn)品推出的年代和歷年銷售額 ?當(dāng)前各產(chǎn)品按照不同渠道的銷售額分別是多少 ? 理想情況下 , 歷史數(shù)據(jù)。 當(dāng)前各產(chǎn)品按照區(qū)域的銷售額分別是多少 ? 理想情況下 , 歷史數(shù)據(jù)。 當(dāng)前各產(chǎn)品在不同區(qū)域按照不同的渠道 , 銷售額分別是多少 ? 主要的銷售手段 ?( 直營 / 分銷商如何將產(chǎn)品向顧客推銷 ) 銷售隊(duì)伍的主要任務(wù)明細(xì) ?一聯(lián)絡(luò)分銷商 ?一推廣促銷 ?一登門介紹 ?一其他 ?銷售隊(duì)伍的管理 ?一目標(biāo)設(shè)置 ?, 一流程設(shè)置 ?一匯報(bào)、信息流程體系 ?一工作量安排 ?-業(yè)績坪估 ?一激勵(lì)措施 ?( 如加薪、晉升、培訓(xùn)、工作內(nèi)容的改變、獎(jiǎng)勵(lì)、其他 )一收入結(jié)構(gòu) ? 一團(tuán)隊(duì)文化 ? 特點(diǎn) ?. 成本構(gòu)成 ( 按照產(chǎn)品 , 歷史數(shù)據(jù) ):對每種產(chǎn)品 :( 給出各種成本的百分比 )生產(chǎn)成本 ?( 含材料、工廠、人工飛生產(chǎn)管理等各類廠內(nèi)成本 ) 研發(fā)成本 ?運(yùn)輸成本 ?銷售成本 ?( 含直接銷售成本和銷售管理成本 )管理成本 ?其他成本 ?歷年的總成本 ?歷年的盈利額 ?( 歷史數(shù)據(jù) )VII 企業(yè)目前對市場的估計(jì) :分別對各產(chǎn)品 :本產(chǎn)品的市場規(guī)模、發(fā)展歷史 ?( 近幾年的發(fā)展率 ) 飛發(fā)展趨勢 (5 年 的增長率 )本產(chǎn)品市場如何細(xì)分 ?各個(gè)細(xì)分市場的規(guī)模 / 發(fā)展歷史 ?( 近幾年的發(fā)展率 ) 飛發(fā)展趨勢 (5 年的增長率 )本企業(yè)的目標(biāo)市場是哪些 ?市場發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素是什么 ?一人民生活水平提高 ?一經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展 ?一成本降低 ?一技術(shù)的發(fā)展 ?其他 ?有什么因素將抑制或削弱市場的發(fā)展趨勢 ?一新產(chǎn)品替代 ?一新的消費(fèi)趨勢 ?一其他 ?VIII. 關(guān)鍵成功因素探詢 :這一產(chǎn)品在市場上獲得成功的關(guān)鍵因素是 :注意區(qū)分三種因素 :S 因素 , 指元關(guān)緊要的因素 ;H 因素很危險(xiǎn) , 而有了也不會(huì)有巨大促進(jìn)的因素 ;K 因素 , 指真正的促進(jìn)因素 , 關(guān)鍵成功因素。產(chǎn)品的質(zhì)量 ?(S,H,K)產(chǎn)品的性能 ?(S,H,K)產(chǎn)品的技術(shù)水準(zhǔn) ?( 具體是什么 ?)(S,H,K)研發(fā)的能力 ?(S,H,K)研發(fā)的推出速度 ?(S,H,K)分銷飛代理體系 ?(S,H,K)價(jià)格因素 ?(S,H,K)廣告 / 公關(guān)投入 ?(S,H,K)技術(shù)與產(chǎn)品推廣 ?(S,H,K)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ?(S,H,K)政府關(guān)系 ?(S,H,K)強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍 ?( 管理和技巧 )(S,H,K)公司的流程設(shè)計(jì) / 組織機(jī)構(gòu)與效率 ?(S,H,K)其他 ?IX. 渠道 / 戰(zhàn)略伙伴情況 :渠道 / 戰(zhàn)略同盟的形式? 經(jīng)銷、代理數(shù)量、分布情況?建立經(jīng)銷體系的花費(fèi)? 與經(jīng)銷商、代理商的結(jié)算方式?廣告義務(wù)及費(fèi)用的承擔(dān)分配比例? 經(jīng)銷、代理所占銷售額比例及歷史數(shù)據(jù)? 對經(jīng)銷商的支持主要是哪些?一銷售方面 ? 一物流方面 ? 一廣告方面 ? 一促銷方面 ?一定價(jià)方面 ?( 包括折扣 / 優(yōu)惠等 )經(jīng)銷商 / 代理商政策 ?一合同期限 ?一業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) ?( 需達(dá)到何等額度 )一全國或各區(qū)域的分布形式 ? 一認(rèn)為有哪些缺陷 ? 一認(rèn)為什么是理想的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu) ?是否有潛在的機(jī)構(gòu)類型可成為經(jīng)銷商或戰(zhàn)咯同盟 ?X. 研發(fā) (R&D) 情況 :目前的研發(fā)狀況 ? 一什么技術(shù)內(nèi)容 ? 一在業(yè)界的地位 ? 一有何優(yōu)勢 ? 一有何潛在威脅 ? 一成本情況 ? 一預(yù)期研發(fā)周期 ?總體研發(fā)費(fèi)用 ( 歷史數(shù)據(jù) )?研發(fā)機(jī)構(gòu)的人數(shù) ?研發(fā)力量的強(qiáng)項(xiàng) ?研發(fā)速度 ?獲得專利 ? 搜集、解讀、應(yīng)用國內(nèi)外現(xiàn)有技術(shù)的能力 ? 和主要科研、學(xué)校和其他科研機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系 ?XI 廣告 / 公關(guān)狀況 :主要廣告渠道及其花費(fèi) ?( 如果理想 , 歷史數(shù)據(jù) ) 廣告推廣效果評價(jià) ?主要公關(guān)手段及其花費(fèi) ?( 如果理想 , 歷史數(shù)據(jù) ) 效果評價(jià) ?XII- 推廣促進(jìn)手段 :與經(jīng)銷商共同有哪些推廣手段 ?活動(dòng)頻率如何 ? 花費(fèi)情況如何 ?認(rèn)為何種手段效果顯著 ?XIII- 政府關(guān)系 :哪些國家政策對本產(chǎn)品 ( 多種產(chǎn)品則分別描述 ) 有直接和間接影響 ?公司和行業(yè)及其地方政府的關(guān)系對業(yè)務(wù)有哪些短期和長期影響 ?( 具 體說明 )公司和行業(yè)及其地方政府保持著怎樣的關(guān)系 ?( 具體描述 , 如政府參與股份、并幫助企業(yè)從事技術(shù)開發(fā)推廣?)93XIV- 對競爭對手的了解 :誰是主要的競爭對手 ?( 按照產(chǎn)品 ) 誰是潛在的競爭對手 ?( 按照產(chǎn)品 )不同產(chǎn)品的市場份額排名 , 各自的銷售額和本公司的位置 ? 您認(rèn)為本公司和競爭對手比較 , 主要有哪些優(yōu)勢飛劣勢 ?( 表格化的比 較結(jié)果 )( 注 : 本表格大部分內(nèi)容相信公司內(nèi)部很難提供 , 我們只是盡量收集 , 并在以后的競爭對手調(diào)研中得到補(bǔ)充、修改確認(rèn)和完善 ) 本公司對手1對手2 產(chǎn)品: 質(zhì)量 性能 特點(diǎn) 優(yōu)勢 壽命 本產(chǎn)品性能特點(diǎn)的重要性排序 技術(shù)地位 產(chǎn)品有何技術(shù)優(yōu)勢 技術(shù)升級的速度和兼容性 其他指標(biāo) 市場估計(jì): 針對不同的產(chǎn)品,市場如何細(xì)分 產(chǎn)品l 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 目標(biāo)市場 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 服務(wù)特點(diǎn): 顧客要求哪些服務(wù)支持 分銷商/戰(zhàn)略伙伴要求哪些支持銷售業(yè)績:一銷售額一市場占有率一市場地位 研發(fā)力量: 優(yōu)勢 劣勢 研發(fā)能力 研發(fā)速度 研發(fā)成本 價(jià)格: 產(chǎn)品1 批發(fā)價(jià)/零售價(jià)/促銷價(jià)/等 產(chǎn)品2 批發(fā)價(jià)/零售價(jià)川足銷價(jià)/等 產(chǎn)品3 批發(fā)價(jià)/零售價(jià)/促銷價(jià)/等 廣告/品牌: 花費(fèi) 媒體選擇 知名度 推廣: 推廣手段 活動(dòng)頻率 花費(fèi)情況 效果如何 認(rèn)為何種手段效果顯著 渠道/戰(zhàn)略同盟: 渠道/戰(zhàn)略同盟的形式 經(jīng)銷、代理數(shù)量、分布情況 與經(jīng)銷商、代理商的結(jié)算方式 廣告義務(wù)及費(fèi)用的承擔(dān)分配比例 經(jīng)銷、代理所占銷售額比例及歷史數(shù)據(jù) 對經(jīng)銷商的支持主要是哪些 一銷售方面 一物流方面 一廣告方面 一促銷方面 一定價(jià)方面(包括折扣/優(yōu)惠等) 經(jīng)銷商/代理商政策 一合同期限 一業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)(需達(dá)到何等額度) 一全國或各區(qū)域的分布形式 一認(rèn)為有哪些缺陷 一認(rèn)為什么是理想的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu) 是否有潛在的機(jī)構(gòu)類型可成為經(jīng)銷商或戰(zhàn)略同盟 財(cái)務(wù)狀況: 銷售額 成本 利潤 現(xiàn)金流 股東的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否相互一致 股東的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否前后一致 組織機(jī)構(gòu): 組織形式、機(jī)構(gòu)圖 各部門職責(zé) 各部門人數(shù) 人力資源: 人才水平 激勵(lì)機(jī)制-收入結(jié)構(gòu)一晉升一培訓(xùn)-獎(jiǎng)勵(lì)-其他各部門人才的教育程度和工作經(jīng)驗(yàn) 公司培訓(xùn)的頻率強(qiáng)度 銷售體系: 銷售機(jī)構(gòu)形式 主要銷售手段 銷售人員數(shù)量 銷售人員教育程度銷售人員經(jīng)驗(yàn)銷售人員的工作流程銷售人員的激勵(lì)措施銷售人員的業(yè)績評估銷售經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)銷售人員的年流動(dòng)率是多少企業(yè)文化:什么是本企業(yè)的企業(yè)文化員工對工作的滿意度如何(1,2,3,4,5)一工作環(huán)境一收入一成長機(jī)會(huì)一舒心快樂一領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力一其他員工士氣如何人員流動(dòng)率如何產(chǎn)品組合:企業(yè)主要提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)各個(gè)產(chǎn)品服務(wù)所占銷售額的比重是多少領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù):領(lǐng)導(dǎo)是否給予足夠的支持領(lǐng)導(dǎo)是否對工作提出明確的要求領(lǐng)導(dǎo)與下屬的信息交流是否流暢領(lǐng)導(dǎo)是否公平對待下屬領(lǐng)導(dǎo)具有哪些強(qiáng)項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)具有哪些弱點(diǎn)員工素質(zhì) : 銷售人員素質(zhì)一教育程度 一工作經(jīng)驗(yàn)一培訓(xùn)狀況 一進(jìn)步速度管理層素質(zhì)一教育程度 一管理工作經(jīng)驗(yàn) 一溝通能力一設(shè)計(jì)工作流程能力 一監(jiān)督評估能力 一激勵(lì)下屬能力一協(xié)調(diào)能力一凝聚力一常規(guī) , 性工作和解決問題能力 一創(chuàng)造性工作和解決問題能力主要優(yōu)勢 :主要劣勢 :主要機(jī)會(huì) :主要威脅 :XV. 對現(xiàn)有產(chǎn)品市場及其前景的認(rèn)識 :產(chǎn)品 :產(chǎn)品滿足客戶的什么需求 ?( 分別 )XVI. 看好哪些新產(chǎn)品 :哪些產(chǎn)品形態(tài)有希望介入 ?為什么看好這些產(chǎn)品 ? 做好這些產(chǎn)品市場的關(guān)鍵因素是什么 ?XVII. 其他有關(guān)項(xiàng)目未來訪問信息源的問題 :有何民間或政府組織、協(xié)會(huì)、刊物甚至網(wǎng)站是專注本產(chǎn)品的情況與發(fā)展的 ?有哪些科研機(jī)構(gòu)與院校是與本公司緊密合作的?以上是企業(yè)戰(zhàn)略層面上應(yīng)該了解的信息。 如有余力 , 可針對下列運(yùn)營層面上的信息做了解 : 1. 工作流程 :整個(gè)公司 ?每個(gè)部門 ?2. 組織機(jī)構(gòu)的具體描述 :各個(gè)部門職責(zé) ?各個(gè)部門銜接 ?各個(gè)部門對人才的要求 ? 各個(gè)部門每天的日常工作是什么 ? 各個(gè)部門每天的非日常工作是在哪些方面 ?3. 人才資源構(gòu)成 :各個(gè)部門人才構(gòu)成 ?一教育程度 ?一工作經(jīng)驗(yàn) ?4. 管理層素質(zhì) : 教育程度 ?工作經(jīng)驗(yàn) ?教育程度 ?管理工作經(jīng)驗(yàn) ? 溝通能力 ? 設(shè)計(jì)工作流程能力 ? 監(jiān)督評估能力 ?激勵(lì)下屬能力 ? 協(xié)調(diào)能力 ?凝聚力 ?常規(guī)性工作和解決問題能力 ? 創(chuàng)造性工作和解決問題能力 ? 核心管理人員的選拔任命方式？一晉升 ?一外聘 ?一領(lǐng)導(dǎo)決定 ? 一適度民主 ? 一其他 ?5. 業(yè)績評估 : 評估標(biāo)準(zhǔn) ? 評估時(shí)間與頻率 ? 評估人員 ? 評估形式 ?6. 激勵(lì)機(jī)制 : 各個(gè)部門 :一收入結(jié)構(gòu)? 一獎(jiǎng)勵(lì)措施?一懲罰措施?一晉升?一培訓(xùn)?對管理層的激勵(lì)措施 :一權(quán)利下放 ? 一利潤分配 ?一其他辦法 ?7. 企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)精神 : 什么是本企業(yè)的 企業(yè)文化 ? 員工對工作的滿意度如何 ?一工作環(huán)境 ?一收入 ?一成長機(jī)會(huì) ? 一舒心快樂 ?一領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力 ?一其他 ?員工士氣如何 ?人員流動(dòng)率如何 ?8. 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) : 領(lǐng)導(dǎo)是否給予足夠的支持 ? 領(lǐng)導(dǎo)是否對工作提出明確的要求 ? 領(lǐng)導(dǎo)與下屬的信息交流是否流暢 ? 領(lǐng)導(dǎo)是否 公平 對待下屬 ? 領(lǐng)導(dǎo)具有哪些強(qiáng)項(xiàng) ? 領(lǐng)導(dǎo)具有哪些弱點(diǎn) ?其他 ?競爭者分析數(shù)據(jù)庫對大量收集到的競爭者資料應(yīng)建立完善的競爭者分析數(shù)據(jù)庫 , 以便充分、及時(shí)地使用。應(yīng)當(dāng)收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容 :競爭者或潛在競爭者的名字;作業(yè)場所的數(shù)量和位置;每個(gè)單位的人員數(shù)量和特征;競爭者組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細(xì)情況 ;產(chǎn)品和服務(wù)范圍情況 , 包括相對質(zhì)量和價(jià)格 ; 按顧客和地區(qū)細(xì)分的市場詳情 ; 溝通策略、開支水平、時(shí)間安排、媒體選擇、促銷活動(dòng)和廣告支持等詳情 ; 銷售利服務(wù)組織的詳情 , 包括數(shù)量、組織、責(zé)任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法 ;市場 ( 包括重要客戶需求的確認(rèn)與服務(wù) ) 的詳情 , 顧客忠誠度估計(jì)和市場形象 ; 有關(guān)研發(fā)費(fèi)用、設(shè)備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情 , 及地理覆蓋區(qū)域 ;有關(guān)作業(yè)和系統(tǒng)設(shè)備的詳情 , 包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產(chǎn)出效率評價(jià)、資本密集度和重置政策 ;重要顧客和供應(yīng)商的詳情 ;職員數(shù)量 , 生產(chǎn)力 , 工資水平 , 獎(jiǎng)懲政策 ; 在競爭者組織內(nèi)部關(guān)鍵人員的詳情 ;控制、信息和計(jì)劃系統(tǒng)的詳情。利用這個(gè)數(shù)據(jù)庫 , 可以分析和評價(jià)競爭者未來的戰(zhàn)略行動(dòng) , 并提出指導(dǎo)客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議 o競爭者戰(zhàn)略分析要評價(jià)主要競爭者的相對優(yōu)勢和劣勢 , 必須對它們的戰(zhàn)略進(jìn)行分析和評價(jià)。大多數(shù)大客戶都是多元化經(jīng)營的 , 因此需要在多個(gè)層次上對競爭者的戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià) : (1) 營銷戰(zhàn)略相對自己的產(chǎn)品 / 服務(wù)策略 , 競爭者采用了什么樣的策略 ?自己的產(chǎn)品 / 市場顧客細(xì)分市場的規(guī)模有多大 ? 在服務(wù)的分市場上 , 每個(gè)競爭者的市場份額是怎樣的 ?每種產(chǎn)品 / 服務(wù)的細(xì)分市場的增長如何 ? 細(xì)分市場上的每個(gè)競爭者的增長是怎樣的 ? 市場細(xì)分的集中程度和趨勢是怎樣的 ?每個(gè)競爭者的產(chǎn)品 / 服務(wù)線戰(zhàn)略是什么 ? 是全線戰(zhàn)略還是獨(dú)辟蹊徑市場戰(zhàn)略 ?每個(gè)競爭者對新型服務(wù)采取什么 ?每個(gè)競爭者的相對服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量如何 ?每個(gè)競爭者在產(chǎn)品 / 服務(wù)線上或顧客細(xì)分市場上的定價(jià)策略是什么 ? 每個(gè)競爭者的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么 ? 競爭者是如何服務(wù)于每個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場的 ? 每個(gè)競爭者的明顯營銷目標(biāo)是什么 ?競爭者對市場變化的反應(yīng)速度如何 ? 競爭者的營銷策略是如何造應(yīng)其客戶文化的 ? 在過去 , 職能部門是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ?(2) 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略每個(gè)競爭者的生產(chǎn) / 作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的 ? 它們之間是如何比較的 ? 每個(gè)單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的 ? 它們的估計(jì)生產(chǎn)能力是多少 ? 生產(chǎn)能力利用率如何 ? 債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營運(yùn)資本各有多少 ?每個(gè)單位有多少人 ? 工資水平如何 ? 相對生產(chǎn)力是怎樣的 ? 向客戶內(nèi)其他業(yè)務(wù)單位的銷售有多少 ? 接受了多少來自客戶內(nèi)其他業(yè)務(wù)單位的供應(yīng) ?采用了什么樣的激勵(lì) / 報(bào)酬制度 ?什么樣的服務(wù)需要外包 ? 外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少 ? 每個(gè)競爭者的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的 ? 生產(chǎn) / 作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ?每個(gè)競爭者應(yīng)對市場變化的靈活性如何 ? 每個(gè)競爭者對市場變化作出反應(yīng)的速度有多快 ?(3) 研究和開發(fā)戰(zhàn)略新的服務(wù)在何處開發(fā) ?預(yù)計(jì)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是多少 ? 這是怎樣比較的 ? 又是如何變化的 ? 研究部門有多少人 , 開發(fā)部門有多少人 ? 每個(gè)競爭者近期新產(chǎn)品引進(jìn)和專利的記錄如何 ? 每個(gè)競爭者對革新作出反應(yīng)的速度如何 ? 作出的反應(yīng)一般有哪些 ? 與行業(yè)平均水平相比 , 競爭者的增長率怎樣 ? 是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)張 ? 現(xiàn)金和營運(yùn)資本的管理如何 ?雷達(dá)圖企業(yè)收益性指標(biāo) 收益性比率基本含義計(jì)算公式 1.資產(chǎn)報(bào)酬率|反映企業(yè)服產(chǎn)的利用效果(凈收益+利息費(fèi)用+所得稅)/平均資產(chǎn)總額 2.所有者權(quán)益報(bào)酬率反映所有者權(quán)益的回報(bào)稅后凈利潤/所有者權(quán)益 3.普通股權(quán)益報(bào)酬率反映股東權(quán)益的報(bào)酬(凈利潤-優(yōu)先股股利)/平均普通股權(quán)益 4.普通股每股收益額反映股東權(quán)益的報(bào)酬(凈利潤-優(yōu)先股股利)/普通股股數(shù) 5.股利發(fā)放率反映股東權(quán)益的報(bào)酬每股股利/每股利潤 6.市盈率反映股東權(quán)益的報(bào)酬普通股每股市場價(jià)格/普通股每股利潤 7.銷售利稅率反映企業(yè)銷售收入的收益水平利稅總額/凈銷售收入 8.毛利率反映企業(yè)銷售收入的收益水平銷售毛利/凈銷售收入 9.凈利潤率反映企業(yè)銷售收入的收益水平凈利潤/凈銷售收入 10.成本費(fèi)用利潤率反映企業(yè)為取得利潤所付代價(jià)(凈收益+利息費(fèi)用+所得稅)/成本費(fèi)用總額企業(yè)安全性指標(biāo) 安全性比率基本含義計(jì)算公式 1.流動(dòng)比率反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債 2.速動(dòng)比率反映企業(yè)立刻償付流動(dòng)負(fù)債的能力速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債 3.資產(chǎn)負(fù)債率反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債負(fù)債總額/資產(chǎn)總額 4.所有者(股東) 權(quán)益比率反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額 5.利息保障倍數(shù)反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借債利息的能力(稅前利潤-利息費(fèi)用)/利息費(fèi)用企業(yè)流動(dòng)性指標(biāo)流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映全部資產(chǎn)的使用效率 銷售收人 / 平均資產(chǎn)總額 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 反映固定資產(chǎn)的使用效率 銷售收入 / 平均固定資產(chǎn)總額 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映流動(dòng)資產(chǎn)的使用效率銷售收入 / 平均流動(dòng)資產(chǎn)總額 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 反映年度內(nèi)應(yīng)收賬款的變現(xiàn)速度 銷售收入 / 平均應(yīng)收賬款 存貨周轉(zhuǎn)率反映存貨的變現(xiàn)速度銷售成本 / 平均存貨企業(yè)成長性指標(biāo)成長性比率基本含義計(jì)算公式1. 銷售收入增長率 反映銷售收人變化趨勢 本期銷售收入 / 前期銷售收入 2. 稅前利潤增長率 反映稅前利潤變化趨勢 本期稅前利潤 / 前期稅前利潤 3. 固定資產(chǎn)增長率 反映固定資產(chǎn)變化趨勢 本期固定資產(chǎn) / 前期固定資產(chǎn) 4. 人員增長率反映人員變化趨勢本期職工人數(shù) / 前期職工人數(shù)5. 產(chǎn)品成本降低率反映產(chǎn)品成本變化趨勢本期產(chǎn)品成本 / 前期產(chǎn)品成本企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo) 生產(chǎn)性比率基本含義計(jì)算公式 1.人均銷售收入反映企業(yè)人均銷售能力銷售收入/平均職工人數(shù) 2.人均凈利潤反映企業(yè)經(jīng)營管理水平凈利潤/平均職工人數(shù) 3.人均資產(chǎn)總額反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù) 4.人均工資反映企業(yè)成果分配狀況工資總額/平均職工人數(shù)某咨詢項(xiàng)目案例進(jìn)場準(zhǔn)備在營銷人員與客戶的不斷接觸中 , 咨詢公司已經(jīng)對于委托客戶的基本需求有 了一定的了解與掌握 , 由高級咨詢顧問組成的小組在前期已進(jìn)入客戶做實(shí)地考察 ,并與客戶高層做了實(shí)質(zhì)性的接觸 , 擬訂了 項(xiàng)目建議書 和 咨詢合同 。項(xiàng)目建議書中指出 , 經(jīng)過初步接觸 , 發(fā)現(xiàn)集團(tuán)可能存在以下問題 :(1) 戰(zhàn)略發(fā)展的思路不夠清晰。對于集團(tuán)未來發(fā)展方向、重大的業(yè)務(wù)選擇 , 尚未形成清晰完整的思路 , 對于重大戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的發(fā)展缺乏適宜的模式設(shè)計(jì) ;(2) 核心競爭力不明顯。集團(tuán)不具備較突出的競爭優(yōu)勢 , 品質(zhì)、交貨期、付款、 服務(wù)、價(jià)格等因素中并沒有某一項(xiàng)明顯優(yōu)勢 , 其研發(fā)、營銷、組織結(jié)構(gòu)設(shè)直等方 面還不能完全適應(yīng)激烈市場競爭的需要 , 靈活性差 , 效率低 , 對市場信號反應(yīng)速 度慢 ;(3) 企業(yè)文化缺乏有效性。目前尚沒有形成自己的核心價(jià)值觀 , 員工價(jià)值觀念 跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐 , 員工工作缺乏主動(dòng)性 , 同時(shí)企業(yè)文化不能有效指導(dǎo)集團(tuán) 骨干員工的隊(duì)伍建設(shè) , 不能有效指導(dǎo)集團(tuán)的組織建設(shè)和管理的制度化建設(shè) ;(4) 管理上人治大于法治 o 雖然經(jīng)過幾十年的積累 , 各項(xiàng)管理制度很多 , 但離 科學(xué)管理階段尚有差距 , 管理上沒有形成科學(xué)、有效的內(nèi)部控制機(jī)制 , 集團(tuán)運(yùn)作 更多的是依靠領(lǐng)導(dǎo)層的能力和人格魅力 ;(5) 經(jīng)營性現(xiàn)金流緊張。固有企業(yè)普遍存在的資金不足的問題也時(shí)刻困擾生產(chǎn)經(jīng)營 , 擴(kuò)大再生產(chǎn)受到資金制約 , 給生產(chǎn)運(yùn)營造成困難 ;(6) 技術(shù)裝備水平不均衡。既有國內(nèi)領(lǐng)先國際一流水準(zhǔn)的生產(chǎn)線 , 又有五六十 年代的設(shè)備 , 工藝落后 , 裝備陳舊 , 體現(xiàn)在訂單上就是供求長期不均衡 , 生產(chǎn)能 力緊張和設(shè)備閑置并存 ;(7) 產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制是生產(chǎn)制造的瓶頸。由于金屬加工行業(yè)多品種、牌號復(fù)雜的具體特點(diǎn)造成生產(chǎn)和成本控制困難 ;(8) 分配機(jī)制滯后 , 人才流失嚴(yán)重。由于歷史和國企的特殊情況 , 分配機(jī)制滯 后 , 人才尤其是專業(yè)技術(shù)人才流失嚴(yán)重 , 同時(shí)具有現(xiàn)代管理思路的人才缺乏 ; 一 方面由于過多的冗員使企業(yè)的人力總成本過高 , 直接壓縮利潤空間雪 , 分配機(jī)制難以有所突破 , 而人均收入較低又無法留住專業(yè)技術(shù)人才 , 但因于國有企業(yè)的現(xiàn)狀 , 短期內(nèi)大幅裁員的可能幾乎不存在 , 企業(yè)面臨兩難選擇的境地 ;(9) 社會(huì)負(fù)擔(dān)重。由于承擔(dān)的醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園等社會(huì)職能多 , 給集團(tuán)造成 沉重的社會(huì)負(fù)擔(dān) , 國家配套政策滯后 , 減負(fù)難度大。從上可看出 , 集團(tuán)的長期的、重大性的戰(zhàn)略問題和大量短期的經(jīng)營管理問題共存。經(jīng)過詳細(xì)磋商后 , 集團(tuán)與咨詢公司共同決定咨詢活動(dòng)從明確集團(tuán)戰(zhàn)略方向 開始。為了保證項(xiàng)目的成功進(jìn)行 , 對項(xiàng)目的組織形式、咨詢原則與價(jià)值觀、項(xiàng)目 計(jì)劃做了如下約定。一、組織形式本次咨詢項(xiàng)目成功一定是某集團(tuán)與管理咨詢公司相互協(xié)作、溝通的結(jié)果。 本著客戶至上的原則 , 本次咨詢項(xiàng)目采取如下組織模式 :項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 管理咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)項(xiàng)目總監(jiān)咨詢公司項(xiàng)目小組咨詢公司總監(jiān)咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)理咨詢顧問集團(tuán)項(xiàng)目小組集團(tuán)相關(guān)中高層管理人員注 : 項(xiàng)目組各部分職責(zé)如下 :項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì) : 批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法、指定項(xiàng)目小組成員 ;戰(zhàn)略管理帶均實(shí)務(wù)集團(tuán)項(xiàng)目總監(jiān) : 向領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和成果、總體把握項(xiàng)目進(jìn)程、做好領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作 , 推動(dòng)內(nèi)部資源支持項(xiàng)目 ;咨詢公司項(xiàng)目小組 : 制定項(xiàng)目工作計(jì)劃、保證交付成果按時(shí)完成、把我們的知識傳遞給集團(tuán)項(xiàng)目小組、保證咨詢服務(wù)的質(zhì)量 ;集團(tuán)項(xiàng)目小組 : 提供所需信息并與咨詢公司項(xiàng)目小組協(xié)同合作、協(xié)同咨詢公司項(xiàng)目小組制定工作計(jì)劃、督促集團(tuán)有關(guān)人員參與項(xiàng)目。二、工作原則(1) 共同工作 : 項(xiàng)目一經(jīng)確立 , 即由集團(tuán)和咨詢公司分別成立項(xiàng)目小組 , 項(xiàng)目 運(yùn)作過程中 , 雙方應(yīng)本著團(tuán)結(jié)合作的前提 , 建立共同工作的平臺 , 共同推動(dòng)項(xiàng)目 的運(yùn)行。(2) 信息互動(dòng) : 項(xiàng)目合作雙方應(yīng)定時(shí)聯(lián)系和溝通 , 與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放 , 保證信息的及時(shí)性和有效性 , 使項(xiàng)目得以順利進(jìn)行。(3) 法人意志 : 該項(xiàng)目旨在為集團(tuán)解決面臨的具體問題 , 因此項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)都服務(wù)于集團(tuán)的法人意志 , 而不是集團(tuán)內(nèi)外部其他利益。(4) 理論與實(shí)際相結(jié)合 : 通過調(diào)查、訪談等手段掌握項(xiàng)目有關(guān)的詳盡事實(shí)和數(shù) 據(jù) , 運(yùn)用合適的理論模型和工具等分析方法對相關(guān)的事實(shí)和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析 , 確定 并解決集團(tuán)面臨的具體問題 , 提出實(shí)效性的解決方案。三、咨詢價(jià)值觀經(jīng)過近十年為中國企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn) , 管理咨詢公司形成了自己獨(dú)特的咨詢價(jià)值觀。(1) 服務(wù)戰(zhàn)略 : 一切咨詢建議都服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略 , 服務(wù)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。(2) 適應(yīng)變化 : 一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化。(3) 尊重現(xiàn)實(shí) : 一切咨詢建議都以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)。(4) 顧客導(dǎo)向 : 一切咨詢建議都應(yīng)為顧客創(chuàng)造最高價(jià)值。四、項(xiàng)目計(jì)劃第一階段一一內(nèi)外部信息收集 (8 人 15 個(gè)工作日 ): 通過訪談、二手資料收集、問卷調(diào)查等方式全面掌握企業(yè)內(nèi)外部情況 , 并形成相關(guān)報(bào)告提交給客戶 ;第二階段一 -內(nèi)部管理診斷和外部環(huán)境分析 (8 人 45 個(gè)工作日 ): 在信息收 集的基礎(chǔ)上 , 對企業(yè)所處的外部環(huán)境及企業(yè)的資源能力進(jìn)行分析和評估 , 并提交 企業(yè)管理診斷報(bào)告 ;第三階段一一戰(zhàn)略制定 (8 人 40 個(gè)工作日 ): 包括公司戰(zhàn)略報(bào)告與職能戰(zhàn)略報(bào)告兩部分 ;第四階段一一 -方案實(shí)施輔導(dǎo) (8 人 z 10 個(gè)工作日 ): 對集團(tuán)進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)。在此基礎(chǔ)上 , 雙方簽訂了委托合同。某集團(tuán)公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目合同甲方 : 某集團(tuán)乙方 : 管理咨詢公司依據(jù)合同法等有關(guān)法律規(guī)定,某集團(tuán)( 以下簡稱甲方)與管理咨詢公司(以下簡稱乙方)經(jīng)友好協(xié)商達(dá)成以下協(xié)議,并簽訂本合同。第一條 : 項(xiàng)目名稱某集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目第二條 : 委托關(guān)系甲方為委托方 , 乙方為被委托方 , 甲乙雙方為委托與被委托關(guān)系 O 甲方委托乙方進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展模式設(shè)計(jì)。第二條 : 甲方責(zé)任1. 為乙方提供甲方所掌握的完成委托事項(xiàng)所需的相關(guān)數(shù)據(jù)、資料和文件 , 并保證它們的真實(shí)性、及時(shí)性和完整性。2. 按本合同有關(guān)條款規(guī)定按時(shí)向乙方支付管理咨詢費(fèi) o 每拖延一天按應(yīng)付款的千分之一支付違約金。3. 負(fù)責(zé)提供乙方在甲方工作期間的食宿和辦公條件。4. 負(fù)責(zé)提供乙方為本項(xiàng)目實(shí)施發(fā)生的企業(yè)內(nèi)外部調(diào)查所需的交通費(fèi)。5. 負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目所需信息并與乙方項(xiàng)目小組協(xié)同合作飛協(xié)同乙方項(xiàng)目小組制定工作計(jì)劃、督促甲方有關(guān)人員參與項(xiàng)目。第四條 : 乙方責(zé)任1. 執(zhí)行本合同規(guī)定 , 向甲方提供集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告集團(tuán)行業(yè)分析報(bào)告集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告集團(tuán)資本運(yùn)營戰(zhàn)略報(bào)告集團(tuán)營銷戰(zhàn)略報(bào)告集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略報(bào)告集團(tuán)國際化戰(zhàn)略報(bào)告2. 與甲方共同制定相應(yīng)的工作計(jì)劃與步驟。3. 負(fù)責(zé)配合落實(shí)執(zhí)行本合同所需要的專家和項(xiàng)目組有關(guān)成員。4. 在甲方授權(quán)范圍內(nèi)開展工作和提供管理咨詢顧問服務(wù)。5. 保證交付成果按時(shí)完成、把乙方的知識傳遞給甲方項(xiàng)目小組、保證咨詢服務(wù)的質(zhì)量。 .第五條 : 咨詢工作原則乙方所提供的書面報(bào)告應(yīng)遵循國家的方針政策 , 符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理的基本原理。 以事實(shí)為依據(jù) , 客觀 , 真實(shí)反映行業(yè)狀況和企業(yè)狀況。第六條 : 合同執(zhí)行周期及進(jìn)度安排該項(xiàng)目共分三個(gè)階段 , 工作時(shí)間為 100 個(gè)工作日 o第一階段 : 內(nèi)部管理診斷和外部環(huán)境分析 , 時(shí)間為 50 個(gè)工作日。第二階段 : 發(fā)展戰(zhàn)略制定 , 時(shí)間為 40 個(gè)工作日。第三階段 : 方案實(shí)施輔導(dǎo) , 時(shí)間為 10 個(gè)工作日。第七條 : 委托費(fèi)用及付款方式本項(xiàng)目總咨詢費(fèi)用 200 萬元 , 階段付款計(jì)劃如下 :1. 簽