集團(tuán)管控界面之間的關(guān)系及職能劃分.doc

集團(tuán)管控界面之間的關(guān)系及職能劃分集團(tuán)管控界面的劃分涉及到多種職能領(lǐng)域，比如戰(zhàn)略投資、財務(wù)管理、人力資源以及信息管理等等。依據(jù)管控模式選擇的不同，集團(tuán)與子公司在這些職能界面之間會形成不同的劃分，但不管采取怎樣的劃分方式，都是為了要解決集團(tuán)功能定位這個關(guān)鍵性問題。為了達(dá)到定位的目標(biāo)，所涉及到的管控界面之間相互依托，協(xié)同作戰(zhàn)，按管理邏輯作用，形成系統(tǒng)的整合力量，不斷強(qiáng)化集團(tuán)總部的功能定位。無論涉及哪種集團(tuán)管控模式，在考慮管控界面關(guān)系的時候，必須緊緊圍繞集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)、績效獲取、資源調(diào)配與整合、關(guān)鍵的公司活動、服務(wù)和專家支持五大職能，實(shí)現(xiàn)總部價值。在集團(tuán)管控模式的界面關(guān)系管理中，一旦沒有做出合理安排，造成集團(tuán)管控界面之間相互拆臺，總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)，致使下屬業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品更新緩慢；由于人力資源管控界面劃分不合理，造成下屬子公司人力資源管理工作無所適從，從而影響業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動，等等，這些都是常見的問題?，F(xiàn)在我們再來說說集團(tuán)職能劃分的問題。集團(tuán)管控模式中集團(tuán)總部與子公司之間明確的職能劃分是實(shí)現(xiàn)公司整體無縫運(yùn)行的必要條件。依據(jù)各個層次的職能定位，形成總部與下屬部門（子公司）職能的劃分：一般而言，國內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)通常劃分為三個層次進(jìn)行管理，分別是總部，事業(yè)部和分子公司。（一）集團(tuán)總部職能定位上層宏觀調(diào)控中心；戰(zhàn)略管控中心；投融資決策中心核心職能（1） 戰(zhàn)略投資：制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向；進(jìn)行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運(yùn)作；根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定；保證實(shí)現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報率（ROE）；管理投資者關(guān)系/法律/稅務(wù)/審計/公關(guān)（2） 財務(wù)管理：從集團(tuán)整體出發(fā)、從財務(wù)分析到目標(biāo)的制定和分解；加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計監(jiān)察工作；建立規(guī)范的商業(yè)化平臺，優(yōu)化集團(tuán)范圍內(nèi)資金運(yùn)作（3） 人力資源：明確人力資源管理框架制度；對事業(yè)部高層人員進(jìn)行考核和任免（4） 信息：負(fù)責(zé)信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對具有通用性的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一選型（二）事業(yè)部職能定位資源配置中心；業(yè)務(wù)決策中心；業(yè)務(wù)管理中心；利潤中心；連接總部和的紐下屬公司紐帶；公司利益在本事業(yè)部的代表核心職能（1） 業(yè)務(wù)決策：分析本事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，確定業(yè)務(wù)組合；匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營計劃并形成本事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃；匯總評估下屬公司投資需求，制定事業(yè)部投資計劃；負(fù)責(zé)本事業(yè)部市場拓展；本事業(yè)部資源的規(guī)劃和獲取，人財物的調(diào)配（2） 業(yè)務(wù)管理：制定具體財務(wù)目標(biāo)，執(zhí)行總部的財務(wù)制度；分解各下屬公司經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算審核，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行；進(jìn)行事業(yè)部財務(wù)分析；制定事業(yè)部的人力資源管理制度，下屬公司高層任免、績效指標(biāo)制定并考核、組織和培訓(xùn)規(guī)劃；檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況；重大事項(xiàng)報批（3） 信息：明確事業(yè)部獨(dú)有的系統(tǒng)需求，進(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)選型（三）分子公司職能定位業(yè)務(wù)運(yùn)作層；利潤分解指標(biāo)考核；成本中心/考核核心職能（1） 業(yè)務(wù)運(yùn)作（2） 執(zhí)行本公司經(jīng)營計劃（3） 落實(shí)日常運(yùn)營（4） 進(jìn)行日常的信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、管理和支持（5） 優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行，控制運(yùn)行成本（6） 確保運(yùn)營安全（7） 保證員工隊伍的穩(wěn)定1968年，美的還是一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道小廠，然而到2002年，集團(tuán)年銷售收入一躍達(dá)到150億元。這種“極速”式的發(fā)展曾被業(yè)內(nèi)堪稱傳奇，但是不為人所知的是，在1996年1997年間，美的也曾一度險象環(huán)生，由于總部統(tǒng)一管理銷售的產(chǎn)品種類龐雜，造成了產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，1996年，美的的空調(diào)產(chǎn)量下降到第七位，在這種情況下，美的建立了事業(yè)部制的運(yùn)營模式。在事業(yè)部體制下，每一個事業(yè)部看成一個成熟的產(chǎn)品“孕育母體”，當(dāng)某種產(chǎn)品出現(xiàn)市場飽和時，事業(yè)部就會自覺孕育新的產(chǎn)品以適應(yīng)市場，而當(dāng)新產(chǎn)品占據(jù)足夠的市場，又可以從現(xiàn)有事業(yè)部中分離出來獨(dú)立發(fā)展這個循環(huán)可以在美的最大的空調(diào)事業(yè)部運(yùn)營中體現(xiàn)，美的的空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部內(nèi)部成立了三個本部：國內(nèi)營銷部、海外營銷部和制造本部，將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理，總部將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，下屬分公司以成本為中心，由此總部可以將工作重點(diǎn)放在決策層面，占據(jù)主體市場。此外，美的總部還設(shè)立了資源管理中心，對利潤和資金進(jìn)行集中管理