實施醫(yī)院全成本核算的意義及管理效果作用.doc

實施醫(yī)院全成本核算的意義及管理效果作用1.幫助醫(yī)院建立成本核算制度明確建立醫(yī)院成本核算組織管理體系、工作制度和標準規(guī)范。同時規(guī)定醫(yī)院成本核算執(zhí)行完全成本法，實行權(quán)責發(fā)生制。成本管理的基本任務是：通過成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，反映醫(yī)院的經(jīng)營成果，挖掘降低成本的潛力，努力降低成本。2建立以成本核算為基礎，實施績效考核辦法建立績效考核指標體系，效益指標即收入總控指標、成本收益率指標以及結(jié)余指標。效率指標包括平均住院日指標、床位周轉(zhuǎn)率指標、手術(shù)量以及門急診量指標，綜合指標如服務態(tài)度、治愈率、好轉(zhuǎn)率等。根據(jù)各科室在報告期內(nèi)完成的收入減去成本后的結(jié)余情況，結(jié)合各項指標權(quán)數(shù)以及有關(guān)的分配原則發(fā)放獎金。3 建立和完善成本核算的框架及模式3.1 確定成本核算的對象醫(yī)療成本應包含治愈病人，滿足患者需要所支出的全部醫(yī)療、藥品和管理費用?？己烁鞑^(qū)、門診成本的意義在于滿足社會及醫(yī)院管理的需要，便于同行業(yè)或院內(nèi)各個病區(qū)成本效益的比較?？剖页杀竞怂闶轻t(yī)療成本核算的基礎，能為“院科兩級負責制”的管理方式提供考核依據(jù)，從而激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力。過去的財務核算的科室劃分是粗放型的，核算單元是按財務核算的類別劃分的，醫(yī)療科室劃分為80多個?，F(xiàn)在確定了核算對象265個，其中：直接醫(yī)療類科室劃分為103個，醫(yī)技類科室劃分為112個, 醫(yī)療輔助類科室劃分為14個、管理類科室劃分為36個。新的核算單元的確定，為醫(yī)院最終落實經(jīng)營目標責任，實現(xiàn)醫(yī)院目標管理奠定了堅實基礎。3.2 規(guī)范了成本核算的基礎工作成本核算是對各項費用進行歸集、分配和計算的過程，各項數(shù)據(jù)的準確性很重要。為了確保所收集的數(shù)據(jù)的準確性，醫(yī)院從以下幾個方面做好基礎管理工作。3.3建立健全財產(chǎn)物資的出入庫制度。固定資產(chǎn)在出庫時單獨建帳，在使用過程中發(fā)生轉(zhuǎn)移時，有轉(zhuǎn)移記錄，固定資產(chǎn)的報廢要有相關(guān)部門的批準手續(xù)，并及時調(diào)整財務賬目。對于材料的使用，按用途由相關(guān)部門審核批準，并按使用部門進行歸類，以便進行正確的核算。3.4建立健全各種原始記錄及收集整理制度。成本核算的主要任務是對構(gòu)成成本的各項費用進行數(shù)據(jù)處理，原始記錄是提供計算數(shù)據(jù)的主要資料，包括所有和醫(yī)療成本相關(guān)的項目，如水電氣的使用量，維修換件的材料費、工時費，各種消耗材料的領(lǐng)用量及耐用材料的使用情況、房屋設備的占用情況等。這些核算資料要指定專人負責收集整理，并按會計期間進行劃分，為及時準確地計算醫(yī)療成本提供可靠的依據(jù) 。3.5建立健全內(nèi)部結(jié)算價格制度。全面成本核算要求所有資料全面完整，各種輔助科室提供的服務涉及到人工、材料和占用的固定資產(chǎn)等，因此正確地計算各種服務性價格對合理分攤費用至關(guān)重要。對各種維修和水電費價格的制定，如：對后勤科室則要全面考慮服務成本，價格里包括固定資產(chǎn)占用、設備折舊、人員工資等。規(guī)范費用分攤方法，按受益性原則合理選擇分攤參數(shù)，水、電費采用大用戶單獨計量，剝離后剩余部分按所確定參數(shù)分攤核算；醫(yī)療輔助類科室內(nèi)部服務以服務材料費或內(nèi)部服務價格作為分攤的參數(shù)。3.6正確地歸集和分配各種費用。對于變動成本中費用的歸集和分配，主要解決費用分期分攤問題，對于當月發(fā)生額過大又不是當月全部用完的材料，應該分月記入成本。而對固定成本的確定，就有一個合理性的問題，計提修購基金比率過大，成本過高，當期負擔過重，計提修購基金比率過小，雖然當期成本低，負擔輕，但不利于更新改造資金的積累，所以要應根據(jù)醫(yī)院財務、會計制度的規(guī)定合理的確定計提比率。做到提取的比率，既能收回固定資產(chǎn)投資又能符合更新?lián)Q代的要求。通過規(guī)范全成本核算的基礎工作，改變了過去粗放型的管理模式，基礎管理工作更加嚴謹、更加扎實、更加準確地反映了全成本核算的要求。3.7 加強與醫(yī)院其他有關(guān)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合成本核算涉及面廣且復雜多樣，其專業(yè)分工精細、核算數(shù)據(jù)龐雜，若用手工方式分攤計算將十分困難。因此，醫(yī)院在原有的門診系統(tǒng)的基礎上，進一步推進全院的網(wǎng)絡建設，建立具有與CBCS系統(tǒng)接口功能的HIS系統(tǒng)，對臨床醫(yī)技科室、實物管理庫、行政后勤、各收費點及賬務核算管理部門進行計算機聯(lián)網(wǎng)，保證自動實現(xiàn)全院成本數(shù)據(jù)的及時收集、存貯、傳輸、匯總、分析和共享，推進醫(yī)院成本核算管理的信息化、網(wǎng)絡化和科學化4 實施成本核算的體會4.1 能夠優(yōu)化醫(yī)院的資源配置通過成本核算，能夠客觀反映醫(yī)院各種成本產(chǎn)生與形成的過程，充分顯示各核算單位的成本來源與構(gòu)成情況，為醫(yī)院進行資源配置與使用提供相應的量化數(shù)據(jù)支持，在提高資源利用率、減少浪費等方面發(fā)揮導向作用。改變了過去在經(jīng)營管理中忽視投入與產(chǎn)出關(guān)系，醫(yī)療資源浪費嚴重，科室普遍存在爭設備、爭人員、爭空間?，F(xiàn)在通過將成本核算系統(tǒng)引入到經(jīng)營管理中，使員工更新觀念、增強節(jié)約意識，有效抑制了以前的“三爭”現(xiàn)象。4.2 使醫(yī)院業(yè)務管理流程趨于規(guī)范通過建立醫(yī)院全成本的概念，既可以掌握醫(yī)院總況，也可以了解所有科室的成本狀況，這與我院以往開展的、對科室進行部分費用核算的方法有顯著區(qū)別。過去科室核算不能反映出科室的收支結(jié)余情況，實行全成本核算后實現(xiàn)了成本核算數(shù)據(jù)與財務會計數(shù)據(jù)信息的一致性，使財務管理上升到經(jīng)濟管理的高度，深入到經(jīng)營管理的各個方面、各個層次。4.3 推進了目標成本的建立以往由于沒有具體的歷史數(shù)據(jù)，欲實施目標成本管理苦于沒有依據(jù)，通過全成本核算工作的全面實施，充分利用成本核算數(shù)據(jù)，實行“目標成本”管理。讓群眾參與管理，把成本確定的目標變?yōu)槁毠さ淖杂X行動。這種內(nèi)在激勵機制對醫(yī)療質(zhì)量和工作效率的提高具有保障和促進作用，能有效地降低成本。把目標成本管理納入醫(yī)院日常工作范疇，分析目標成本執(zhí)行情況，定期考核目標成本，各成本責任中心根據(jù)成本管理小組下達的指標，結(jié)合工作量和相應的固定費用、變動等情況，將指標落實到人，并采取獎罰措施。同時，結(jié)合目標成本完成情況，認真分析與比較，從比較中找出差距，既包括不同科室間成本控制績效的比較，也包括不同時間段的成本控制成果的比較，使各科室對自己科室的收、支情況帳目清晰，高度關(guān)注。改變了原來只能在會計核算后由醫(yī)院高層做事后控制的被動局面，從而使各科室能夠控制自己的可控成本，形成全面成本管理的新局面。4.4 使醫(yī)院信息化管理的內(nèi)容更豐富通過CBCS系統(tǒng)的運用，先后整合了基于HIS的門診、住院、后勤信息系統(tǒng)和財務核算軟件系統(tǒng)提供的信息，使原先分散、各自獨立的信息逐步實現(xiàn)共享，為醫(yī)院的現(xiàn)代化管理提供了科學的信息支持。