戰(zhàn)略分析模型 .DOC

戰(zhàn)略分析模型如何能夠培養(yǎng)有效的戰(zhàn)略思維方式，能夠?qū)栴}進行高度結構化的概括，并在此基礎上完成對關鍵信息的分析，進而找出問題和對問題的解決方案。這也許是很多家人在學習戰(zhàn)略管理的時候經(jīng)常自問的問題。這就是學習戰(zhàn)略分析模型的必要。 先概念性地簡單介紹一些經(jīng)典的戰(zhàn)略分析模型（部分參考了“專業(yè)人力資源工作者的132項工具”一帖的討論和其他文章的總結），這些戰(zhàn)略分析模型其實大部分教科書上都有，只是需要總結和應用。希望各位有興趣的家人能跟帖就相關的熟悉模型跟帖介紹和討論，先謝謝大家的支持。1、戰(zhàn)略框架：公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務組合矩陣?？倯?zhàn)略包括穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長性戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略；公司業(yè)務組合就是的BCG矩陣了。2、基準化分析法(Benchmarking)：將自身的狀況與同領域內(nèi)最好的狀況相比較，找出差距，分析原因，模仿行為。要找出或制定評價指標，并對指標進行量化或打分。 3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具體操作是劃一個大十字，分別在四個區(qū)間寫上自身優(yōu)勢、自身劣勢、外部機會、外部威脅。進行各種因素的組合，找出應對方案。 4、波士頓（BCG）矩陣法：波士頓咨詢集團在1970年創(chuàng)立，分兩個維度評價現(xiàn)有業(yè)務（產(chǎn)品）市場份額和成長性。把現(xiàn)有業(yè)務分為：現(xiàn)金牛型（高市場份額，低成長性）、瘦狗型（雙低）、明星型（雙高）、問題型（高成長，低市場分額），進而安排業(yè)務組合。 5、GE矩陣法（又稱九盒矩陣法）：按市場吸引力和業(yè)務自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標。 6、價值能力導向模型：對九盒矩陣法的深化，在兩個維度上進行細分。這樣，這個矩陣就可以不僅僅用來評價投資的業(yè)務了，還可用他來評價管理能力發(fā)展的優(yōu)先次序等。 7、成本曲線法：BCG公司60年代發(fā)現(xiàn)，用于預測企業(yè)成本、價值等的發(fā)展趨勢，橫軸是時間，縱軸是成本，根據(jù)數(shù)據(jù)劃出線，然后研究它的性質(zhì)。8、收益曲線法：類似成本曲線，用于財務分析、技術投資等領域，還可用于發(fā)現(xiàn)外界因素對投資的影響。 9、股東價值分析：從股東價值出發(fā)來考慮企業(yè)的業(yè)務重新組合。研究兩個維度的關系：總資產(chǎn)、凈現(xiàn)金流/資產(chǎn)所占百分比，從而決定賣掉、整頓、關閉、發(fā)展和培育的業(yè)務。 10、外部環(huán)境因素分析PEST：即政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境。11、競爭優(yōu)勢五力分析模型：哈佛邁克波特教授提出的著名模型，企業(yè)競爭優(yōu)勢取決于供應方、買方、競爭者、潛在競爭者、替代產(chǎn)品。企業(yè)通過改變這五種力量贏得競爭優(yōu)勢。12、價值鏈模型：邁克波特的又一個模型，企業(yè)九種活動形成創(chuàng)造價值的過程，基本活動包括：進貨、生產(chǎn)、經(jīng)銷、服務等，輔助活動包括HRM、R&D等，企業(yè)通過價值鏈的分解、重新組合實現(xiàn)價值增長，贏得競爭優(yōu)勢。 13、結構導向業(yè)績（SCP）模型：麥肯錫公司70年代開發(fā)的方法，把行業(yè)結構性趨勢（需求因素、供給因素等很多方面）、企業(yè)決策導向、企業(yè)績效三者聯(lián)系起來，以使企業(yè)行為符合行業(yè)趨勢。 14、行業(yè)分析模板：幾乎所有的著名咨詢公司都有用于戰(zhàn)略分析的行業(yè)分析模板，把企業(yè)競爭環(huán)境大分為評估領域，然后細化為系列的評估問題，然后出來量化的評估結果。15、本征值分析法：用本征值（離散型）描述一個事物的真實屬性和本質(zhì)信息，常見的企業(yè)本征值包括生產(chǎn)能力、品牌數(shù)量、客戶數(shù)量、是否馳名商標，通過這些可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)真實狀況，不同的本征值組合有助于發(fā)現(xiàn)新機會。16、戰(zhàn)略游戲模板：類似于GE矩陣法，將市場成熟度與企業(yè)競爭地位組合，形成企業(yè)不同的策略選擇。 17、價值傳遞模型：把企業(yè)運作分為選擇價值、提供價值、交流價值三個過程，三個過程同樣重要。各個環(huán)節(jié)均包括一系列企業(yè)職能。 18、麥肯錫魚刺圖法：麥肯錫構造的用于分析問題原因的模型，分析影響問題各主要環(huán)節(jié)的因素，對各個因素再同樣的分析，畫出圖來是一個魚刺的形式。有助于全面分析問題，并發(fā)現(xiàn)關鍵。19、戰(zhàn)略實施模式：戰(zhàn)略實施模式包括有指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型幾種模式。20、環(huán)境不確定因素分類：依據(jù)企業(yè)所面臨環(huán)境的復雜性（指環(huán)境構成要素的類別和數(shù)量）和動態(tài)性（指環(huán)境的變化速度及這種變化的可觀察和可預見程度）這兩項標準可以將組織環(huán)境劃分為四種不確定情形低不確定性、較低不確定性、較高不確定性、高不確定性。21、戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）：源自GE公司的一種組織技巧，這種特殊的組織單位，能保證該公司經(jīng)營的幾百種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列全部受到同樣的重視。有些公司有時為主要的產(chǎn)品系列了采用這一組織方式。22、組織生命周期模型：把企業(yè)發(fā)展分成成立、成長、發(fā)展、衰退、消亡的過程，基于對企業(yè)生命周期的重視，提出了企業(yè)發(fā)展到一定程度之后如何進一步發(fā)展的問題，即二次創(chuàng)業(yè)問題。23、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理提綱：這是周文兄在本版發(fā)的帖。提綱分為企業(yè)戰(zhàn)略的定義、企業(yè)戰(zhàn)略的作用、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程模型、企業(yè)在什么情況下會制訂或修改其戰(zhàn)略等17點，雖然原創(chuàng)的觀點不多，多是歸納和總結，但比較完整的揭示了戰(zhàn)略咨詢的過程。最后指出的是，戰(zhàn)略分析模型太多了也許是個百寶囊，也是個迷宮。這些模型就像好多好多的工具，斧子啊，錘子的，鐵锨什么的，沒有它們我們照樣干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的時候必須選擇正確的工具才行，比如想挖個坑，就得把鐵锨拿出來，如果你覺得錘子更好，那就適得其反了。希望各位家人在工作實踐中能適當運用。一、戰(zhàn)略框架（業(yè)務概念）戰(zhàn)略框架抽象地描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。麥肯錫在戰(zhàn)略框架有個三軸模型是：在哪兒競爭：指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。這個戰(zhàn)略軸包括五個相互協(xié)調(diào)的子軸，并在上面定義客戶的業(yè)務活動：顧客、產(chǎn)品、地理區(qū)域、渠道、垂直整合程度。如何競爭：指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。這個戰(zhàn)略軸包括企業(yè)與四種市場參與者的關系：為消費者提供“價值方案”、防止在市場上被競爭者取代、建立與主要供貨商分銷商建立良好關系、（有時）建立與其他利益相關者的良好關系。何時競爭：指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略框架需不斷改變成新模式。這個戰(zhàn)略軸包括何時進入和推出、決定何時施行不會改變或者會改變行業(yè)競爭基礎、決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭。（三軸模型要深入點講下去每個小點都可以展開，這里就不一一細述了）總的來說公司層戰(zhàn)略框架可以包括總戰(zhàn)略模式和公司業(yè)務組合矩陣。（一）總戰(zhàn)略模式其中總戰(zhàn)略分為：1、穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。2、增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略(Growth strategy)這個術語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。增長可以通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn)。像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當然另外有些公司采用合并的方式增長。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)減小經(jīng)營規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營的范圍?，F(xiàn)在有少企業(yè)實行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司通用動力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯達公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Union Carbide)等。4、組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略(Combination strategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務。（二）公司業(yè)務組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group，BCG)于70年代初期開發(fā)的。具體的BCG模型將在下面詳細介紹。二、基準化分析法(Benchmarking)1、定義基準化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務、經(jīng)營業(yè)績等進行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足?？偟膩碚f，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。菲利普，科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術?！逼鋵嵵袊糯鷳?zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗”。其實這是很簡單的道理。Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學習日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。Benchmarking法的主要作用是：（1）做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。（2）通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應的趕超目標。（3）作跨行業(yè)的技術性的Benchmarking，有助于技術和工藝方面的跨行業(yè)滲透。（4）通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。（5）通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。2、benchmarking的分類 一種分類方法是根據(jù)所針對的企業(yè)運作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。 戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關鍵因素。 操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關。 管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。其特點是較難用定量指標來衡量。 另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補短；根據(jù)其不足，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長；另外，由于不存在競爭關系，交流信息的障礙少。3、benchmarking的主要內(nèi)容 一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內(nèi)容包括：設計、研究開發(fā)、采購、制造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源機勞資關系、財務、管理（規(guī)劃、組織）。 4、benchmarking的對象和學習的主題下面是當時XeroxBenchmarking的對象CompanyProcessAmerican Express 應收帳款流程AT&T 研究開發(fā)流程Dow Chemical 供應商認證流程Florida Power & Light 品質(zhì)方案Ford Motor，Cummins Engine 工廠布置Hewlett-Packard 研究開發(fā)流程；工程作業(yè)L.L. Bean 物料管理；配送作業(yè)Marriott 顧客調(diào)查技術Proctor & Gamble 行銷Texas Instrument 策略導入如何尋找學習的對象：各著名公司的benchmark學習資料庫（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知識庫）報紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡各企業(yè)經(jīng)營獎項所出版的獎項目得主介紹書刊要決定對什么進行benchmarking，最好從思考使命和關鍵成功要素開始，策略使命關鍵活動關鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。當時Xerox benchmark學習團隊確定的十個焦點問題是：-什么是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產(chǎn)報酬率的表現(xiàn)）-什么因素造成最大困擾（例如，績效為達預期）？ -提供給顧客什么產(chǎn)品或服務？ -哪些因素決定顧客的滿意度？ -已經(jīng)認定哪些明確的組織問題（營運方面）？ -組織的哪些部分感受到競爭壓力？ -組織里的主要成本（或成本驅(qū)動因素）是什么？ -哪些功能所占的成本百分比最高？ -哪些功能最有改善的空間？ -要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）5、benchmarking的主要步驟比較結果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對手。比較的過程才是最重要的，因為在過程中能學到HOW-TO當時的Xeroxbenchmarking流程是：決定要benchmarking的對象確認比較的組織決定資料連結的方法且連結之決定目前績效量度單位計劃未來績效等級交流benchmarking的調(diào)查結果，增加贊同感建立實用的目標發(fā)展活動計劃執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控發(fā)展重新調(diào)整benchmarking管理而一般的benchmarking流程則包括：1、實施benchmarking主要有確定內(nèi)容、選擇目標、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動目標、實施計劃和跟蹤結果。 2、確定要進行benchmarking的具體項目； 3、選擇目標。確定了進行benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業(yè)領先企業(yè)是benchmarking的首選對象； 4、收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結果； 5、確定行動計劃。找到差距后進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應采取的行動措施，這些目標和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營計劃中； 6、實施計劃并跟蹤結果。benchmarking是發(fā)現(xiàn)不足，改進經(jīng)營并達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。如果沒有達到目標，就需修正行動措施。最后要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。此主題相關圖片如下：此主題相關圖片如下：下面是一個確定benchmarking學習的適當流程范圍例子：此主題相關圖片如下：三、SWOT分析在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析算是一個眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自McKinsey咨詢公司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。Why SWOT？可以通過分析幫助企業(yè)把資源和行動focus在自己的強項和有最多機會的地方。1、模型含義介紹優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。（1）機會與威脅分析（OT）隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析（PEST下面會有詳細介紹），另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析（五力分析模型下面會有詳細介紹）。（2）優(yōu)勢與劣勢分析（SW）識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間? (2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應研究，它究竟是應只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關系作為一項內(nèi)部審計工作是非常重要的。 波土頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。2、SWOT分析步驟（1）確認當前的戰(zhàn)略是什么？（2）確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）（3）根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制此主題相關圖片如下：（4）按照通用矩陣或類似的方式打分評價把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。（5）將結果在SWOT分析圖上定位此主題相關圖片如下：或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。此主題相關圖片如下：（6）戰(zhàn)略分析舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。此主題相關圖片如下：3、SWOT模型的局限性和很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型也是有麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優(yōu)勢在機電，但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。四、波士頓（BCG）矩陣法1、模型介紹制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?，BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合。（1）問題型業(yè)務（Question Marks，指高增長、低市場份額）處在這個領域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于采用我前面戰(zhàn)略框架提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務則適合采用收縮戰(zhàn)略。如何選擇問題型業(yè)務是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點，這關乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。此主題相關圖片如下：（2）明星型業(yè)務（stars，指高增長、高市場份額）這個領域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務。但這并不意味著明星業(yè)務一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務適合于采用增長戰(zhàn)略。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務（Cash cows，指低增長、高市場份額）處在這個領域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務。現(xiàn)金牛業(yè)務適合采用前面提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。（4）瘦狗型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市場份額）這個剩下的領域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適合采用前面提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領域。Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務組合達到最佳經(jīng)營成效。2、模型的重要假設早在還沒有提出BCG之前的1966年，波士頓公司通過實證研究獲得了一個重要發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗曲線。經(jīng)驗曲線的基本結論是：“經(jīng)驗曲線是由學習、分工、投資和規(guī)模的綜合效應構成的?！薄懊慨敺e累的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%?！?“經(jīng)驗曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式?！币驗橐?guī)模是學習與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經(jīng)驗曲線中的學習和分工成份。企業(yè)某項業(yè)務的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務上的經(jīng)驗曲線效應也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經(jīng)驗，如果一個企業(yè)某項業(yè)務的市場份額是競爭者該項業(yè)務市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項業(yè)務上就具有較之競爭者20-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是“成本領先戰(zhàn)略”。BCG一直認為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現(xiàn)了更高的單位運營利潤，優(yōu)勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。3、如何用模型來分析此主題相關圖片如下：（1）評價各項業(yè)務的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。（2）評價各項業(yè)務的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調(diào)查才能得到相對準確的數(shù)據(jù)。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。（3）表明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務的銷售額。到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務組合是否健康了。一個失衡的業(yè)務組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務，或太少的明星類和金牛類業(yè)務。例如有三項的問題業(yè)務，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展；只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務，這是沉重的負擔。（4）確定縱坐標“市場增長率”的一個標準線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。比較科學的方法有兩種：A把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點B把多種產(chǎn)品的市場增長率(加權)平均值作為界分點需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素后）。（5）確定橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經(jīng)驗性結論?！痹谕甑牧硪黄恼轮?，布魯斯說的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業(yè)績只是一種假象?！卑凑詹剪斔沟挠^點，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。但在實際的業(yè)務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標準線確定一樣，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務位于一個象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標準線的時候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數(shù)字范圍在運用中根據(jù)實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業(yè)務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪里，用以參考標準線的確定。一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業(yè)務是所在行業(yè)的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業(yè)是市場領導者時，這里的“最大的競爭對手”就是行業(yè)內(nèi)排行老二的企業(yè)。4、BCG矩陣的局限性科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業(yè)務發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中。另一方面，BCG還假設這些業(yè)務是獨立的，但是許多公司的業(yè)務在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務和瘦狗類業(yè)務是互補的業(yè)務組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務，那么金牛類業(yè)務也會受到影響。其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。我可以列舉一部分：關于賣出“瘦狗”業(yè)務的前提是瘦狗業(yè)務單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候，誰會來接手；BCG并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關系并不非常固定；BCG并不重視綜效，實行BCG方式時要進行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在追求客戶份額和讓客戶多做貢獻兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務聯(lián)系起來考慮的問題。例如經(jīng)營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務的關系，當業(yè)務是屬于同一個客戶的時候往往是具有相關性的。這也許是一個很好的方法，只是如果不是通過統(tǒng)計行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計客戶數(shù)似乎一般的市場調(diào)查難以做到。最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG的背后假設是“成本領先戰(zhàn)略”，當企業(yè)在各項業(yè)務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG，但是如果企業(yè)準備在某些業(yè)務上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。五、GE矩陣法（又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣）1、模型介紹說到GE矩陣就一定要結合BCG矩陣一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發(fā)出來的。由于基本假設和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指標來衡量兩個維度，所以在GE矩陣就沒有必要再討論基本假設和局限性了。針對前面我所提到的波士頓矩陣所存在的很多問題，美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法GE矩陣。相信很多人都聽過GE多元化的故事了，如果非數(shù)一數(shù)二的SBUs都要脫離GE的航母，GE就是用這個矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反應產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反應企業(yè)競爭地位，同時增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。2、如何用模型來分析GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標。繪制GE矩陣，需要找出外部（行業(yè)吸引力）和內(nèi)部（企業(yè)競爭力）因素，然后對各因素加權，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標準。當然，在開始搜集資料前仔細選擇哪些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。（1）定義各因素。選擇要評估業(yè)務（或產(chǎn)品）實力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內(nèi)部，分別稱之為內(nèi)部因素和外部因素。下面列出的是經(jīng)?？紤]的一些因素（可能需要根據(jù)各公司情況作出一些增減）。確定這些因素的方法可以采取頭腦風暴法或名義小組法等，關鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。（2）估測內(nèi)部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經(jīng)理），并根據(jù)每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的影響相似，則對其影響做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同影響，可比較它對自己業(yè)務的影響和重要競爭對手的影響。在這里可以采取五級評分標準（l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）。然后也使用5級標準對內(nèi)部因素進行類似的評定（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢），在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象。具體的方法是：-確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權重-根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數(shù)（五級）-最后，用權重乘以級數(shù)，得出每個因素的加權數(shù)，并匯總，得到整個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權值下面分別用折線圖和表格兩種形式來表示。此主題相關圖片如下：（3）對外部因素和內(nèi)部因素的重要性進行估測，得出衡量實力和吸引力的簡易標準。這里有定性和定量兩種方法可以選擇。定性方法：審閱并討論內(nèi)外部因素，以在第二步中打的分數(shù)為基礎，按強中弱三個等級來評定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何。定量方法：將內(nèi)外部因素分列，分別對其進行加權，使所有因素的加權系數(shù)總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權重系數(shù)，再分別相加，就得到所評估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，l代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務實力弱，而5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務實力強）。 。（4）將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標GE矩陣上。矩陣坐標橫軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，縱軸為業(yè)務實力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標就成為網(wǎng)格圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據(jù)經(jīng)理的戰(zhàn)略利益關注，對其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競爭對手也可做同樣分析。另外，在圖上標出一組業(yè)務組合中位于不同市場或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時，可以用圓來表示各企業(yè)單位，圖中圓面積大小與相應單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。此主題相關圖片如下：（5）對矩陣進行詮釋。通過對戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應的戰(zhàn)略舉措。外面有些文章歸結為簡單的一句很經(jīng)典的話“高位優(yōu)先發(fā)展，中位謹慎發(fā)展，低位撈它一把”。如果用上圖進行分析：綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略一般比較具體的戰(zhàn)略圖如下：此主題相關圖片如下：3、模型應用舉例GE矩陣可以用于預測SBUs業(yè)務組合的產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務實力，只要在因素評估中考慮的未來某個時間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預測矩陣。由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務組合進行規(guī)劃分析，而且可以針對企業(yè)實際和產(chǎn)業(yè)特性，因此具有廣泛的應用價值。用途1：產(chǎn)品選擇下面是一個燃機企業(yè)的GE矩陣分析此主題相關圖片如下：用途2：關鍵因素優(yōu)化分析此主題相關圖片如下：關鍵因素優(yōu)化分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有的程度。通過將各因素根據(jù)兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關鍵因素的擁有程度。企業(yè)應將其核心能力構建在行業(yè)關鍵成功因素上，企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去。(轉(zhuǎn)載)直面戰(zhàn)略趨同在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的今天，企業(yè)間的戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象也越來越明顯。2002年上半年在IBM服務轉(zhuǎn)型成功的感召下，惠普、Sun、佳能、柯達等公司也明顯加快“轉(zhuǎn)型服務”的步伐。國內(nèi)，以聯(lián)想為代表的IT企業(yè)，甚至眾多家電企業(yè)也紛紛宣布“向服務轉(zhuǎn)型”。而聯(lián)想入主漢普，IBM收購普華永道更是將這種轉(zhuǎn)型推上了高峰。而2000年開始的“系統(tǒng)集成”之路，現(xiàn)在更是被眾多IT企業(yè)踏得凸凹不平，價格戰(zhàn)正酣。同樣，向“手機業(yè)務轉(zhuǎn)型”也變成了很多IT和家電企業(yè)尋找新利潤點的異腦同思的選擇。 戰(zhàn)略趨同的原因 戰(zhàn)略趨同首先是人的問題，因為戰(zhàn)略選擇最終總要歸結到某個具體的人身上。 其一表現(xiàn)在企業(yè)領導層的“從眾”心態(tài)和追求“不會錯”的心理。在產(chǎn)業(yè)鼎盛時期，戰(zhàn)略趨同自然無可非議誰能抵擋市場良機的誘惑呢？而在產(chǎn)業(yè)低潮時期，戰(zhàn)略受挫也很好找到理由大家都錯了！這就解釋了為什么產(chǎn)業(yè)的狂潮期和衰退期是戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象的多發(fā)階段。 其二是參予和影響戰(zhàn)略制定的經(jīng)理人和咨詢顧問知識體系和思維模式的同一化。我們現(xiàn)在的管理理論和教育正在日益變成一種參與市場交換的商品，而在形式差異化的外衣下該商品的核心正不斷被標準化。哈佛商學院和凱洛格商學院的教學有多大不同筆者不敢妄言，但北大和清華的MBA教育顯然只是不斷地被西化和同質(zhì)化。蕓蕓的管理信徒莫不對杜拉克、波特和科特勒的經(jīng)典膜拜，而所謂的“管理游俠”也未能真正超越前者的理論藩籬。一些極具草莽氣息的創(chuàng)業(yè)者在成功之后也日益馴服于這些理論體系之下，更別談用同一飼料，在同一種籠子里喂養(yǎng)起來的職業(yè)經(jīng)理人和咨詢?nèi)藛T。雖然有一些公司也認識到了這一問題?；ㄆ煦y行就曾宣稱不再看好MBA畢業(yè)生：“我們對來自羅得島設計學院的怪才或者對生活抱有獨特態(tài)度的人更感興趣，然后再對他們進行商業(yè)培訓。”但那所謂的“商業(yè)培訓”會不會又是一個標準化的過程呢？ 其次，戰(zhàn)略趨同是企業(yè)間競爭的結果成功模式被廣泛學習和標桿管理的濫用。好的戰(zhàn)略一方面表現(xiàn)在其創(chuàng)新思路很好適應了行業(yè)的發(fā)展趨勢，另一方面是對于企業(yè)現(xiàn)有資源的很好匹配。這樣，企業(yè)只要有普通的執(zhí)行能力，戰(zhàn)略就很容易被貫徹從而實現(xiàn)成長。成功案例所產(chǎn)生的強大感召力自然吸引其他企業(yè)的廣泛學習?！班駠魍虠棥被颉叭ケ泶嬲妗钡膶W習方式就形成了戰(zhàn)略趨同的本質(zhì)或表象，但無論如何“看起來很同質(zhì)化”了。另外，“案例驅(qū)動”知識體系下的咨詢公司又把“成功模式的復制”推上了頂峰。在這種情況下，戰(zhàn)略就象用相同的原料和相同的工藝在不同的家庭烤出的面包，趨同就不奇怪了。 再次，穩(wěn)定性和確定性更加脆弱的經(jīng)營環(huán)境也是促成戰(zhàn)略趨同的因素之一。二十多年前，“百年戰(zhàn)略”還是實力雄厚的企業(yè)獨家享用和炫耀的奢侈品。但現(xiàn)實的經(jīng)營環(huán)境，卻對戰(zhàn)略的柔性提出了很高的要求。極具變化的經(jīng)營環(huán)境不斷侵蝕著戰(zhàn)略效能的同時，對手的反應模式也在削弱著戰(zhàn)略的戰(zhàn)斗力，所以，戰(zhàn)略的修正和變化周期極劇縮短?；萜站托Q其不會制定超過十六個月的經(jīng)營戰(zhàn)略。在這種情況下，預見趨勢，制定“趨勢導向型”戰(zhàn)略變得越來越困難，只有那些對市場有強大影響和控制力并有足夠風險承受能力的公司才敢偶爾試之。例如，“按需計算”的話題，也只有象IBM、惠普和Sun這樣的公司才在探討和準備，但即使這些實力公司也并不是果敢地大規(guī)模