如何快速提升組織智商.doc

請在此添加標(biāo)題請在此添加正文第一講 組織智商的提出 為什么提出組織智商的概念(上) 所謂組織智商，是一種管理哲學(xué)和思想。事實上，許多企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時已經(jīng)用到了組織智商，而對其系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，只是將對組織智商的運用提高到一個新的高度。 （一）企業(yè)遇到的絕對挑戰(zhàn) 1.螞蟻組織的啟示眾所周知，一只螞蟻是談不上具有智能的，但一個螞蟻組織卻完全具有一個龐大而復(fù)雜的社會組織所具有的功能。它們分工明確，有的負(fù)責(zé)運輸；有的負(fù)責(zé)育嬰；有的負(fù)責(zé)尋覓食物；而有的負(fù)責(zé)搬運食物；還有一些螞蟻專門在螞蟻群中來回的穿梭，并不做具體的事務(wù)。后來，昆蟲學(xué)家發(fā)現(xiàn)，這些看來很閑散的螞蟻事實上充當(dāng)著傳播信息者的角色。嚴(yán)密的螞蟻組織帶給我們的思考是，為什么一個個體幾乎沒有智能的生物，當(dāng)他們聚合在一起后，卻具有如此復(fù)雜的社會功能呢，即螞蟻組織是如何獲得一個組織智商的呢？擁有個體智商的人類是否可以在建設(shè)自身的社會、組織的時候運用相似的手法，從而獲得一種超越個體智能的協(xié)同運作的效果呢？ 2.世界500強(qiáng)在競爭中取勝的原因從1910年泰勒開創(chuàng)科學(xué)管理理論以來，管理思想一直處于發(fā)展變化中： 19101920年間，強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益； 19201930年間，強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理； 19301940年間，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系管理； 19401950年間，強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)； 19501960年間，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃； 19601970年間，強(qiáng)調(diào)預(yù)測與戰(zhàn)略之間的互動； 19701980年間，強(qiáng)調(diào)在市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計層面落實戰(zhàn)略。20世紀(jì)90年代，強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識管理等多角度實現(xiàn)戰(zhàn)略。而近期的管理思想發(fā)生的一個巨大的變化就是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略型的管控。而不論管理思想如何變化，任何一個時期的思想都在強(qiáng)化組織的聯(lián)動功能，這是世界500強(qiáng)獲得競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵所在。 （二）當(dāng)今時代對企業(yè)提出的難題 1.我們面臨的挑戰(zhàn) 如何穩(wěn)健、安全，又不浪費機(jī)遇地前進(jìn)？ 如果多元化的投資、專業(yè)化管理的管理模式得以實現(xiàn)的話，我們?nèi)绾芜M(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合。 如何管理產(chǎn)業(yè)組合？ 如何進(jìn)行資源積累與轉(zhuǎn)移？ 如何遠(yuǎn)程管理？ 如何協(xié)同關(guān)系企業(yè)？ 如何強(qiáng)化績效？ 2.歸結(jié)到兩個層面總的來說，當(dāng)今企業(yè)面臨的所有的挑戰(zhàn)都可以被歸結(jié)到兩個層面： 外部的不確定性因為外部的不確定性帶來的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在： 挑戰(zhàn)一：如何長遠(yuǎn)增長？ 挑戰(zhàn)二：如何建立競爭優(yōu)勢？ 挑戰(zhàn)三：向哪些產(chǎn)業(yè)投入？ 挑戰(zhàn)四：如何培養(yǎng)一個新型市場、產(chǎn)品？ 挑戰(zhàn)五：如何評估潛在市場機(jī)會？ 挑戰(zhàn)六：如何在既定市場勝出？而隱藏在這些挑戰(zhàn)的背后，是這樣一些疑問：第一，隱藏在我們所經(jīng)歷的變化過程之中的事物其進(jìn)化模式和趨勢究竟是什么樣的；第二，未來將會展現(xiàn)怎樣一種景象；第三，我們將如何面對未來的變化。 內(nèi)部的復(fù)雜性 復(fù)雜系統(tǒng)帶來的挑戰(zhàn)現(xiàn)代企業(yè)已逐漸成為復(fù)雜系統(tǒng)，它是活的，有自己的規(guī)律和節(jié)奏，它的內(nèi)在運行規(guī)律有人工的影響，但更是它自己進(jìn)行自組織、自進(jìn)化的結(jié)果。傳統(tǒng)那些基于系統(tǒng)的、規(guī)劃的、控制的各種管理思想、方法，在復(fù)雜系統(tǒng)面前失去了它的能量。 企業(yè)形成復(fù)雜系統(tǒng)的過程企業(yè)歷屆領(lǐng)導(dǎo)人之間政策、思路上的沖突，引導(dǎo)企業(yè)走在一條曲折凌亂、大方向不確定的道路上。領(lǐng)導(dǎo)人自身的思路沖突和矛盾。企業(yè)的核心思想、戰(zhàn)略、大流程、制度、操作等層面的沖突和相互影響。企業(yè)因變革，調(diào)整方向而引起若干新舊沖突。 復(fù)雜系統(tǒng)的七個特征初始敏感性系統(tǒng)內(nèi)的一個小小變動會導(dǎo)致系統(tǒng)的整個變革；不均衡性成功一定是多個角度共同作用的結(jié)果；自組織性系統(tǒng)內(nèi)在規(guī)律自我復(fù)制、自我放大，擁有自己的規(guī)律；自相似性系統(tǒng)在不同階段總會存在很多相似的行為和做法；滯后性在系統(tǒng)內(nèi)部事物中，因與果之間總是存在著時滯；節(jié)點吸引性系統(tǒng)中的事物在某個時點會停留很久時間；自適應(yīng)性系統(tǒng)中事物會自動地適應(yīng)環(huán)境，使錯誤“合理化”。 【自檢1-1】在當(dāng)今多元化的時代，對于企業(yè)來說，外部的不確定性會引發(fā)人們的哪些思考？_ 見參考答案1-1第二講 組織智商的含義和理念 為什么提出組織智商的概念（下） （一）關(guān)于組織智商的探索從某一個角度來看的話，整個人類的一部發(fā)展史，其實就是一部組織智商的探索史。整個人類基本上走了三條路： 1.機(jī)械學(xué)派的路機(jī)械學(xué)派的特點是，把組織設(shè)計成一臺精密運轉(zhuǎn)的機(jī)器。以古希臘的元素論為代表。 元素論元素論認(rèn)為，整個世界最本質(zhì)的東西，取決于元素或者原子。只要把原子的運作特征研究清楚以后，整個世界的本質(zhì)就會被揭示出來。 機(jī)械學(xué)派的組織機(jī)械學(xué)派一直探索如何打造一個高效能組織。而它所認(rèn)為的理想組織具有以下特點：計劃的、紀(jì)律的、指揮的、精密的、現(xiàn)在的，等等。 2.人工智能的路人工智能的特征主要強(qiáng)調(diào)組織性、預(yù)埋性、指揮性、超前性、自覺性，等等。 3.有機(jī)學(xué)派的路有機(jī)學(xué)派強(qiáng)調(diào)的是利用個人與個人之間的交易，利用個人對自己的信念、對自己利益的保護(hù)，讓人們在一個充分交易的市場中，使整個系統(tǒng)達(dá)到自我調(diào)節(jié)與平衡，而整個組織也呈現(xiàn)一種高度有序、高效運轉(zhuǎn)的狀態(tài)。 （二）組織智商對原有管理理念的彌補(bǔ)如果說機(jī)械學(xué)派失于過度的紀(jì)律、計劃與指揮，那么有機(jī)學(xué)派也是有自身的問題的，即過于依賴所謂“看不見的手”的問題，而組織智商的理念在一定程度上彌補(bǔ)了上述理論的不足。管理學(xué)理念的發(fā)展經(jīng)歷了科學(xué)管理、人性化、組織管理、戰(zhàn)略管理、情景規(guī)劃、流程再造、學(xué)習(xí)型組織等多個階段。但無論是戰(zhàn)略也好、情景規(guī)劃也罷，解決不了一個根本的問題：任何分析與規(guī)劃都只能針對周圍已經(jīng)發(fā)生的情況進(jìn)行，無法涵蓋多變的未來。 1.問題的解決之道我們需要研究怎樣的思想、方法才能對付復(fù)雜系統(tǒng)，這成了一代人的追求。組織智商系統(tǒng)拋棄了針對企業(yè)管理過程的角度，而從一個組織能否進(jìn)行集體思考與洞察，能否建設(shè)一個大腦型組織的高度來解決這個問題。 組織智能與組織智商 組織智能是指一個組織進(jìn)行自覺的認(rèn)知、學(xué)習(xí)，并提升自身的能力的一種人工智能。 組織智商是對這種智能的評價和成熟度分級。 組織智商最終實現(xiàn)把一個大腦管多個大腦的舊管理方法轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄠€大腦一起思考、一起解決問題、共同提高、能力上互補(bǔ)互學(xué)。把專家、教練的能力復(fù)制到其他人身上，其他人的提升又反過來提升專家、教練的能力與經(jīng)驗，并不斷把這些知識、經(jīng)驗固化、文本化。 組織智商與人類智能 人的智能的特點腦細(xì)胞，突觸越多，越發(fā)達(dá)；一體化，多聯(lián)結(jié)；記憶喚起進(jìn)行思維；思考受到認(rèn)識方法局限；細(xì)胞減少、突觸漸多；分工導(dǎo)致智能；內(nèi)在性，自發(fā)性。 組織智商的特點人越多，組織智商越難建設(shè)；分散，偶爾聯(lián)結(jié)，且耗費大；預(yù)埋機(jī)制決定思考；思考受到聯(lián)結(jié)、交流、平臺的局限；人員多，突觸越多；分工阻礙智能；自覺。 結(jié)論總的來說，可以得出如下結(jié)論： 任何企業(yè)只要運轉(zhuǎn)了一段時間以后，它都會產(chǎn)生一個組織智商； 組織智商是可以通過設(shè)計擁有的。 組織智商的形成步驟一個項目，將一個松散型的聯(lián)盟發(fā)展為一個組織，通過以下過程，可以看出組織智商的逐步形成。(1)認(rèn)識與管理，體會項目的目的；(2)形成組織結(jié)構(gòu)和功能，鍛煉溝通和項目管理能力；(3)對目的、總體性結(jié)構(gòu)、功能的再認(rèn)識；(4)初步形成能力互補(bǔ)的組織，初步的知識融合；(5)組織功能進(jìn)化；(6)自發(fā)形成組織初步智商；(7)因應(yīng)項目進(jìn)展，自覺形成組織智商的管理；(8)組織智商的發(fā)展與項目進(jìn)程互動；(9)里程碑出現(xiàn)，組織智商升級；(10)項目糾偏，管理與結(jié)束，組織智商再升級；(11)多項目間交流管理，組織智商流動、融合；(12)成員解散后，自由傳播；(13)組織管理下的定向積累。當(dāng)整個項目組解散以后，項目組里面所有的人員，從這個項目組里面離開，他會把在前一個項目組里面所獲得的組織智商，帶到下一個項目組里面，去提升下一個項目研發(fā)的水準(zhǔn)。所以從本質(zhì)上說，任何一個組織的組織智商，都只反映了確定目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、實現(xiàn)績效的過程，而組織智商的形成正是這一過程的價值體現(xiàn)。 2.組織智商與學(xué)習(xí)型組織的區(qū)別學(xué)習(xí)型組織講求的是一種學(xué)習(xí)的狀態(tài)，就是一個企業(yè)開始從個體的愿景，到集體愿景，再到整個集體發(fā)生一個系統(tǒng)的思考，從組織的高度打造一種學(xué)習(xí)的機(jī)制，使整個組織擁有一種學(xué)習(xí)的能力。組織智商的研究發(fā)現(xiàn)，任何一個企業(yè)，首先是有智能的。我們?nèi)?chuàng)造性地設(shè)計、管理一個組織擁有智能，例如組織如何學(xué)習(xí)、組織如何進(jìn)行認(rèn)知、組織如何進(jìn)行思考、組織如何進(jìn)行決策。如何對這些功能進(jìn)行管理、進(jìn)行預(yù)先設(shè)計、進(jìn)行強(qiáng)化、進(jìn)行聚焦。因而，組織智商超越了學(xué)習(xí)型組織。即學(xué)習(xí)型組織是一個在路上的狀態(tài)，行進(jìn)當(dāng)中的狀態(tài)，而組織智商則是一個控制、預(yù)設(shè)的狀態(tài)。就像一個人，在一歲的時候可以去設(shè)計五歲時候的情景一樣。對組織智商的設(shè)計，未來很可能會取代單純的、戰(zhàn)略的規(guī)劃；對能力的設(shè)計，會取代對戰(zhàn)略路徑的規(guī)劃，會成為企業(yè)的一種追求。 3.預(yù)埋原理事實上，學(xué)習(xí)型組織所遵循的一個原理就是預(yù)埋原理，把企業(yè)若干年以后所需要的一些核心競爭力預(yù)埋在今天的管理當(dāng)中。雖然組織智商從表面上看，與打造學(xué)習(xí)型組織可能沒有什么太大的差異，但是事實上它有一個強(qiáng)烈的預(yù)埋能力，并幫助實現(xiàn)和達(dá)成這些能力。 內(nèi)容小結(jié) 市場與預(yù)設(shè)計的手法都無法應(yīng)對挑戰(zhàn)； 組織智商建設(shè)是解決對外不確定性和對內(nèi)復(fù)雜性的切實之道； 企業(yè)可以用預(yù)埋的方法進(jìn)行組織智商設(shè)計，從而達(dá)到高效能運作的高度； 組織智商是個人與組織共贏的形態(tài)。 【自檢1-2】組織智商與學(xué)習(xí)型組織的區(qū)別主要表現(xiàn)在哪些方面？_ 見參考答案1-2第三講 組織智商的體系 組織智商的體系 人類有歷史以來，追尋國家、社區(qū)、企業(yè)等龐大組織的規(guī)律是人類的主題之一。 1.組織智商的六個構(gòu)面一般地，一個高效組織都會具有以下六個核心能力： 外部信息覺察能力一些高效能組織，這種察覺能力甚至發(fā)達(dá)到使全員都成為神經(jīng)的凸柱，都成為末梢神經(jīng)，全員都關(guān)注戰(zhàn)略。 【案例】寶潔公司把多年解決不了的三十幾個難題，放到互聯(lián)網(wǎng)上，對提出理想解決方案的人進(jìn)行懸賞。有很多專家、天才都在協(xié)助他進(jìn)行解決，目前已經(jīng)解決了其中的二十幾個。而許多唱片商把準(zhǔn)備發(fā)行的歌曲放到互聯(lián)網(wǎng)上，請數(shù)以百萬計的人給歌曲進(jìn)行評分，從而很快地挑選出一些受歡迎的歌曲放到唱片里面，保證了唱片的銷量。 對于外部信息的診治能力來說，重要的不是成立一個情報部門或行業(yè)研究部門，事實上，它的重點在于如何打造企業(yè)自己的員工，使全員對戰(zhàn)略產(chǎn)生關(guān)注，而且能時刻關(guān)注：我們公司將往哪里去？為什么要往那里去？我們產(chǎn)生這么一種規(guī)劃的預(yù)測是什么？等等。 另一方面，對于企業(yè)內(nèi)部有些什么假設(shè)，組織變革以后會發(fā)生什么變化等預(yù)測，企業(yè)都是基于對外界預(yù)測和對內(nèi)部的一些假設(shè)而產(chǎn)生的。 如果企業(yè)全員能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略等進(jìn)行預(yù)測、關(guān)注、假設(shè)，整個組織就會發(fā)展成為一個真正意義上的大腦狀組織，而企業(yè)的全員都是組織的神經(jīng)末梢，組織里面的每一個層次都構(gòu)成一個中央小區(qū)域，擁有一個功能，例如語言、邏輯、梳理，等等，進(jìn)而對外界信息做出聰明的判斷。 顧客反應(yīng)的感知能力目標(biāo)顧客通過使用企業(yè)產(chǎn)品，從而產(chǎn)生某種感受。作為一個龐大的組織，如何跟顧客的感受進(jìn)行互動，如何挖掘顧客的深層需求，是任何企業(yè)都在研究的事情。但是在研究的過程中，出現(xiàn)了悖論：企業(yè)總是去挖掘原有的顧客感受過程，從而發(fā)掘技術(shù)被鎖定，企業(yè)就只能朝著某一個方向在發(fā)展。而世界是變化的，是跳躍式前進(jìn)的，例如對于擁有兩百美元的一個青年人來講，耐克鞋是他的一個選擇，同時山地車也是他的一個選擇，這不再是鞋與鞋之間的競爭，而是時尚產(chǎn)品之間的競爭。很多企業(yè)收集銷售情報信息，并對其中所蘊含的數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘，挖掘數(shù)據(jù)背后蘊涵的顧客心理等等。例如，戴爾號稱，唯有他們才真正懂得IT客戶的需要。這是對顧客反應(yīng)的真正感知能力，也是高效能組織必須打造的另外一種能力。 決策架構(gòu)的效力決策架構(gòu)的能力包括決策架構(gòu)層級與效率等等。企業(yè)思考外界并對其做出反應(yīng)，在這個過程中，企業(yè)必須不斷地做出決策。 內(nèi)部智慧的傳播機(jī)制內(nèi)部智慧包括企業(yè)已有的信息、知識。所有的企業(yè)，一方面在積累內(nèi)容，另外一方面在打造一種機(jī)制，如果企業(yè)擁有了一種好的機(jī)制，他就可以永續(xù)經(jīng)營。事實上，企業(yè)最本質(zhì)的是在打造一種所謂的組織智商。通過組織智商可以解決機(jī)制問題，因為機(jī)制問題是在組織智商層面之下的，是組織智商所表現(xiàn)出來的對外的一種戰(zhàn)斗力。真正的內(nèi)在是內(nèi)部的智商。內(nèi)部的智商如何傳播？組織學(xué)習(xí)是一種很復(fù)雜的過程，剛開始只是個別人擁有超人的遠(yuǎn)見，經(jīng)過一番傳播、管理以后，能否讓整個組織產(chǎn)生一種集體的遠(yuǎn)見和洞察力是內(nèi)部智慧傳播的一個重點。 組織聚焦與持續(xù)創(chuàng)新組織的聚焦與持續(xù)創(chuàng)新，就是不斷地找出管理的重點，并對這個重點進(jìn)行突破。 結(jié)構(gòu)決定功能企業(yè)目前所擁有的所有能力，都被結(jié)構(gòu)所決定。結(jié)構(gòu)包括組織里面的人員構(gòu)成、機(jī)制等等。而從傳統(tǒng)意義上來說，組織本身是無法對自身的結(jié)構(gòu)進(jìn)行突破的，除非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人睿智地發(fā)現(xiàn)了目前存在的結(jié)構(gòu)與功能之間的沖突，然后改善結(jié)構(gòu)，從而影響功能。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人就是我們通常所說的英雄人物。但通常情況下，企業(yè)受制于結(jié)構(gòu)，只能在功能層面上自我優(yōu)化，而自我優(yōu)化總有天花板無法突破。 組織聚焦，發(fā)現(xiàn)功能背后的結(jié)構(gòu)缺陷企業(yè)的聚焦，不是說用既定策略去進(jìn)行執(zhí)行和管理。更重要的是：發(fā)現(xiàn)功能背后的結(jié)構(gòu)缺陷，從而思考如何去改善結(jié)構(gòu)。 持續(xù)創(chuàng)新持續(xù)創(chuàng)新是組織智商的一個較高層次的運用。企業(yè)的創(chuàng)新通常呈點，即是個別的、偶然的。如何使企業(yè)上升到持續(xù)創(chuàng)新的高度，使企業(yè)成為一個持續(xù)創(chuàng)新的組織，是組織智商需要解決的另一個問題。 大腦聯(lián)網(wǎng)在處理同一件事情的時候，圍繞整個事情，可以將不同專業(yè)的專家集中起來，讓他們的若干個大腦共同來思考這個問題，從而得出超越于個體決策水準(zhǔn)的結(jié)論，這就是大腦連網(wǎng)。實際上，大腦連網(wǎng)所面臨的最大挑戰(zhàn)是：即便所有人都是同一專業(yè)的專家，但是他們面對同一個問題時，對該事物的理解，并不在一個平臺上面，彼此之間容易相互抵觸。而解決抵觸的方法就是妥協(xié)，取一個中間值。而這個中間值往往是最次選擇。 【自檢2-1】如何理解結(jié)構(gòu)決定功能的原理在企業(yè)組織智商上的意義？_ 見參考答案2-1 2.評價組織智商成熟度的五個層級組織智商大致分為五個級別： 初始級初始級的組織智商處于一種比較充實的狀態(tài)，由于發(fā)展的時間不久，完全是依賴關(guān)鍵人物的作用，屬于無序發(fā)展的狀態(tài)。 反應(yīng)級初始級的組織智商必須不斷地提升、規(guī)律化，并進(jìn)行內(nèi)部的機(jī)制設(shè)計與制度設(shè)計。而提升到規(guī)律化的階段指的是基于以往的知識經(jīng)驗，有規(guī)律地、穩(wěn)定地、可重復(fù)地成長。這個階段即為反應(yīng)級。 規(guī)律級組織智商發(fā)展到反應(yīng)級后，初步規(guī)律化了，因而不再屬于混沌的組織智商狀態(tài)。此時，可以對它進(jìn)行進(jìn)一步的標(biāo)準(zhǔn)化，將它提升到更高的高度，經(jīng)驗知識文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，形成智商庫，此時就到了規(guī)律級。 專家級所謂專家級，是指智商庫收集和分析從其他活動過程中得到的數(shù)據(jù)，做出聰明的決策。 系統(tǒng)級組織智商發(fā)展到系統(tǒng)級后，它就可以不斷地推動自己增長，真正地?fù)碛屑w的智慧。但是這種超越個體的系統(tǒng)級組織智商實際上還只是一種哲學(xué)上的追求，目前來看，還不太容易做到。 3.組織智商的分類 共生型所謂共生型組織智商，即指整個組織智商體系里面，每一個個體都在努力，而在個體努力之上，又有一個龐大的架構(gòu)使個體的努力更加有效。比如說菜系，川菜也好，魯菜也好，所有的廚師都在創(chuàng)新，而包括整個餐館體系在內(nèi)，所有菜系與菜系之間的交流，使得菜系的內(nèi)容不斷地豐富起來。另外如互聯(lián)網(wǎng)，是由大家共同設(shè)計、共同推動的。 領(lǐng)導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)型組織智商的一個典型是宗教。宗教是預(yù)設(shè)計了目標(biāo)的，通過局部推動、再解釋、再適應(yīng)而不斷發(fā)展。 傳承發(fā)展型一般企業(yè)的組織智商都有個傳承發(fā)展的過程，包括戰(zhàn)略發(fā)展、管理機(jī)能發(fā)展和員工發(fā)展等等。 整合型整合型組織智商就是企業(yè)在并購、聯(lián)盟過程中，多種智商融合而形成。這是一個非常復(fù)雜而困難的過程，也是許多并購案失敗的原因。 第四講 組織智商的價值 組織智商的價值 1.組織智商的六層次價值 全新的企業(yè)發(fā)展方式以ABB公司為例。ABB進(jìn)行了一次劇烈的原子彈式的裁員，把數(shù)萬員工裁掉以后，企業(yè)再次整合，徹底地形成一個知識型組織?，F(xiàn)在，ABB每并購一家企業(yè)，都會告訴被并購方：你可以分享我的專家資源，就好像加入到一個互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)中來，可以通過這些專家，解決你的生產(chǎn)問題、營銷問題等等。因此，ABB就是作為一個專家體系而存在，從而也獲得了長足的發(fā)展。這就是在設(shè)計了組織智商以后，會帶出的全新企業(yè)的發(fā)展方式的典型。 發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式商業(yè)模式必須解決的問題是：企業(yè)的利潤、附加值從何而來。以光明乳業(yè)為例，它的商業(yè)模式，第一是盡可能地聚焦于一些時尚產(chǎn)品，比如說酸奶等；另外就是盡可能地?fù)屨几嗟哪淘?，?gòu)筑更多的領(lǐng)先鏈。 商機(jī)和客戶的大規(guī)模的關(guān)注一個企業(yè)在打造商業(yè)模式以后，所面臨的是對商機(jī)、客戶大規(guī)模的關(guān)注。大規(guī)模的關(guān)注，意味著把很多顧客需求放到聚光燈下，研究整個顧客全體和整個市場。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型假如一個企業(yè)擁有組織智商以后，就不再求助于一個聰明總裁或者其他的英雄人物去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的危機(jī)，而是通過組織智商發(fā)覺組織本身所蘊含的內(nèi)在能力，來解決轉(zhuǎn)型問題。 引發(fā)新的組織運作形式比如直銷等本身就是一個組織運作的形式，讓即使是普通家庭主婦都可以邊交朋友邊進(jìn)行自我創(chuàng)意。發(fā)揮這個組織形式的核心能力的同時，就可以實現(xiàn)個人的創(chuàng)業(yè)。 變革的力量組織智商本身可以成為一種管理變革的力量，因為它本身蘊含著一種關(guān)注價值理念，讓很多人產(chǎn)生共識。 2.組織智商的關(guān)鍵詞 平臺組織智商需要一個平臺，所有的組織智商，都構(gòu)筑在一個平臺之上。 對一個集團(tuán)來講，平臺就是對下面的各個子公司的組織智商進(jìn)行評價，并且對它們進(jìn)行排序，根據(jù)它所蘊含的組織智商和它的創(chuàng)造利潤的能力，從兩個緯度來看稀缺資源究竟應(yīng)該配置給誰； 對一個單體企業(yè)而言，組織智商的平臺應(yīng)該構(gòu)筑在業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之上。 信號在一個企業(yè)內(nèi)部可以發(fā)展出一種共有的語言、概念和符號體系，從而在導(dǎo)致企業(yè)與外部交流變得無效的時候，要解決它，組織智商需要關(guān)注的就是信號問題。 聯(lián)網(wǎng)大腦聯(lián)網(wǎng)最核心的不是聯(lián)網(wǎng)本身，而是如何傳遞使命、進(jìn)行知識的輸入與輸出。以房地產(chǎn)黑馬順弛為例，該企業(yè)內(nèi)部流傳這樣一句話：順弛的任何一個新員工，只要進(jìn)來一個星期以上，就應(yīng)該思考其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人孫宏斌所沒有思考的事。這就是使命傳遞。任何一個企業(yè)，首先必須解決使命傳遞問題，才能去構(gòu)筑所謂的大腦聯(lián)網(wǎng)。也就是說，大腦聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)淪為技術(shù)層次的問題。 學(xué)習(xí)節(jié)奏知識交換、信息的交流、存儲以多長時間為頻度？日、月、年？這個時間頻度決定了一個企業(yè)的聰明程度。時間周期越短，企業(yè)就越聰明。 知識產(chǎn)品知識產(chǎn)品，包括對各種各樣的經(jīng)驗、竅門的總結(jié)，包括指導(dǎo)加盟商、子公司如何運作等等。事實上，一個公司在經(jīng)營的過程當(dāng)中，除了大量地生產(chǎn)出面對外部消費者的產(chǎn)品以外，它必須生產(chǎn)出大量的內(nèi)部知識產(chǎn)品。只有擁有大量的知識，才可以說，這個企業(yè)的組織智商機(jī)制建立起來了。 個體修煉 個體智商跟不上組織智商在任何一個有智商的企業(yè)里，個體面臨的最大考驗是：如果組織智商超越了個體智商，個體該怎么辦？在一些大企業(yè)中，很多老員工已經(jīng)懈怠了，不愿意再跟著企業(yè)運轉(zhuǎn)。他可以吃老本，通過慣性來達(dá)到績效管理，不用再做創(chuàng)造性的工作。實際上，任何個體都需要思考修煉的問題，對知識進(jìn)行梳理，將自己融入到組織智商的模子里去。 組織智商對個體應(yīng)當(dāng)有最低要求，即對個體應(yīng)當(dāng)掌握的技能作出規(guī)定。否則，個體智商與組織智商的差距不斷拉大，最終會導(dǎo)致企業(yè)的崩潰。 知識地圖的繪制和管理任何一個人所蘊含的知識與能力，都可以被繪制成地圖展現(xiàn)出來。但是通常的現(xiàn)象是：將企業(yè)中個人所有的知識地圖繪制出來，然后疊加在一起的話，真正疊加的共有部分非常弱，從而呈現(xiàn)多向性、多元性的現(xiàn)象。因此，整個企業(yè)的核心競爭能力也會非常弱。 管理個人知識地圖引入組織智商，從而實現(xiàn)對個人知識地圖進(jìn)行管理。管理者根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，找出企業(yè)所需要的核心能力，分析這些能力的知識點構(gòu)成；再進(jìn)行預(yù)先設(shè)計，按一定的標(biāo)準(zhǔn)尋求合適的人才。 規(guī)劃學(xué)習(xí)生涯在未來的企業(yè)中，進(jìn)行績效評價與職業(yè)生涯規(guī)劃是一個最基本的管理工作。同時，也需要對每一名員工進(jìn)行學(xué)習(xí)生涯的規(guī)劃。新員工進(jìn)入企業(yè)后，必須為其繪制知識地圖，并將該地圖與這個崗位所需要的知識地圖之間進(jìn)行對比；然后將其放到整個部門的知識地圖中去，再根據(jù)情況對該個體進(jìn)行培訓(xùn)。 閃存閃存即指隨時掌握職業(yè)中出現(xiàn)的新知識，時刻更新原有的知識體系。 混沌的陳述與關(guān)注所謂混沌，就是模糊不清的地方。當(dāng)個體模糊地感覺到企業(yè)的問題所在，卻無法確切地發(fā)現(xiàn)問題的根源時，可以借助組織智商的力量將根源找出來。 【自檢2-2】引入組織智商，對個人的知識地圖有何幫助？_ 見參考答案2-2 組織智商的貢獻(xiàn) 1.重塑員工和企業(yè) 組織智商的目標(biāo)組織智商的目標(biāo)在于培養(yǎng)全員顧問，實現(xiàn)員工的自我成長和改造環(huán)境的能力，使其具備洞察力、影響力、實施推動力。 組織智商與個體學(xué)習(xí) 在年度季度月度周度日度循環(huán)中，個體的學(xué)習(xí)會被習(xí)慣化、行為化； 在觀察發(fā)現(xiàn)分析思考挖掘本質(zhì)形成結(jié)論驗證操作調(diào)整反饋的一個學(xué)習(xí)循環(huán)中，個體會迅速職業(yè)化、結(jié)構(gòu)化； 在協(xié)作探詢與感知影響領(lǐng)導(dǎo)他人的過程中,個體的管理行為會人性化、洞察化； 在形成一個體系運轉(zhuǎn)發(fā)現(xiàn)問題破壞這個體系建設(shè)新體系的過程中,個人擁有戰(zhàn)略性能力； 在感知一個信息不透明的對象的過程中,個體發(fā)展出自己的種種決策模型。 2.自覺提升運作成熟度 實現(xiàn)企業(yè)化搭伙求財，抓住機(jī)遇，從而實現(xiàn)個體創(chuàng)業(yè)無法達(dá)到的目標(biāo)。 功能化通過分工合作，實現(xiàn)利潤的最大化。 規(guī)范化管理用一套組織模式實現(xiàn)運轉(zhuǎn),放大個人能力。這是個人的無模式建設(shè)能力做不到的。 價值鏈卡位模式的運轉(zhuǎn)可以鍛煉人、發(fā)展組織、實現(xiàn)創(chuàng)新。這是無組織學(xué)習(xí)能力、知識管理能力做不到的。 管理模式可以實現(xiàn)能力轉(zhuǎn)移。 經(jīng)營哲學(xué)化組織智商可以成就生命的意義、價值，標(biāo)榜一種生活方式，并給予價值鏈相關(guān)者利益。 第五講 組織智商的三個建設(shè)層次 組織智商建設(shè)的三個層次 圖3-1 組織智商建設(shè)的三個層次 1.知識管理在現(xiàn)代企業(yè)中，知識管理更多的是表現(xiàn)為一種對非技術(shù)性、非數(shù)據(jù)性的經(jīng)驗的管理。知識管理一般由以下幾個層面構(gòu)成： 知識剝離人與知識剝離，剝離出的知識建設(shè)成知識庫，支持企業(yè)的運作。 【案例】A是飛機(jī)修理師，掌握了很多修理飛機(jī)的竅門。軍用飛機(jī)的空間很窄，修理它時，A必須爬到那個狹窄的空間里去，而別人進(jìn)不去，也看不到他修理的過程，因而很多絕活都無法傳遞，知識無法流動。此時，如何進(jìn)行知識剝離，就成了對A所在企業(yè)的一個巨大挑戰(zhàn)。后來，他們通過建立一個內(nèi)部知識管理體系，將A的一些技術(shù)申報內(nèi)部專利，由企業(yè)給予內(nèi)部承認(rèn)，從而整個企業(yè)每用一次，就支付給A一定數(shù)額的使用費。 知識講述與剝離個人一方面受到相關(guān)知識庫的支持，一方面將自我在工作、學(xué)習(xí)、發(fā)展中的問題建設(shè)成問題庫，樹立起解決問題的標(biāo)靶。 形成知識流個人、部門、企業(yè)三個層面疊加積累形成知識管理體系，在個人能力、部門職能與項目管理，企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理之間匯聚形成知識流。從個人能力、工作崗位上，將知識源源不斷地抽到部門工作上去，然后這些知識又被源源不斷地抽到企業(yè)戰(zhàn)略上，從而在企業(yè)內(nèi)部形成源源不斷的知識流。 知識的再生機(jī)制形成通過知識剝離、傳播、共享，從而形成一個再生的機(jī)制。 知識系統(tǒng)的形成知識系統(tǒng)以專家系統(tǒng)、案例庫、數(shù)據(jù)庫等三層次形式存在。 專家系統(tǒng)包括內(nèi)部專家、外部專家。例如，如果企業(yè)本身屬于家電行業(yè)，那么員工對家電行業(yè)的研究就能夠形成許多看法。 案例庫案例庫的積累，可以讓員工從中學(xué)習(xí)，將抽象的知識具體化。 數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫中大量的信息流可供學(xué)習(xí)掌握。 人與知識剝離產(chǎn)生的問題 許多營銷知識剝離容易引起業(yè)務(wù)人員對公司的抵觸感，從而造成公司的人員流失。 對于企業(yè)的空降兵，如何對他進(jìn)行集中的知識剝離，是需要思考解決的一個問題。 許多企業(yè)的高管人員的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，由于其產(chǎn)生在特殊環(huán)境下，因而很難進(jìn)行剝離。 2.學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是要求將個人學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)成功共享的管理機(jī)制。 針對變化、問題、挑戰(zhàn)、戰(zhàn)略而建設(shè)的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)速度。 建立在個人超越之上，破除情景化心智障礙，梳理和交流個人愿景，進(jìn)而形成共同愿景。 以組織學(xué)習(xí)為平臺，建設(shè)系統(tǒng)思考能力。學(xué)習(xí)型組織最大的缺憾在于格外強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)對正在進(jìn)行中狀態(tài)的掌握，從而暴露了原有戰(zhàn)略中的基本的問題。 3.組織智商型企業(yè)組織智商型企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織發(fā)展到后期的表現(xiàn)。 學(xué)習(xí)型組織發(fā)展到后期開始在組織智商六個維度建設(shè)相關(guān)能力，積累相關(guān)知識和技能在第一階段，學(xué)習(xí)型組織不斷地積累知識與技能。 兩維度的企業(yè)經(jīng)營對一個組織智商型企業(yè)來講，必須在兩個維度上經(jīng)營：利潤的，即經(jīng)營效果的；組織智商。 組織智商是錦上添花如果一個企業(yè)非常小，資源能力不強(qiáng)，卻仍然堅持朝兩個維度發(fā)展，那么就很容易造成失敗。所以，組織智商的應(yīng)用對于企業(yè)來說是錦上添花，是企業(yè)發(fā)展到一定階段后尋求突破的方式。 基于知識管理和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，企業(yè)重點發(fā)展集體洞察力和全局觀第二階段是建立集體洞察力和全局觀。集體決策最大的問題在于，既不能因為某一決策絕對正確，就實行獨裁從而破壞民主決策。而對于現(xiàn)代企業(yè)來說，決策錯誤的代價很沉重，而破壞決策機(jī)制的代價也很沉重。要解決這個兩難問題，必須發(fā)展出集體洞察力。 在決策、實施、學(xué)習(xí)、反饋上形成知識自動生成機(jī)制和能力建設(shè)機(jī)制。第三階段是建立知識的自動生成與能力建設(shè)機(jī)制。從決策到實施的過程中，企業(yè)組織完成了一次學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)之后，就形成反饋，在反饋的基礎(chǔ)上再決策或者改善決策，然后實施，形成知識的自動生成的機(jī)制、能力建設(shè)的機(jī)制和能力自動建設(shè)的機(jī)制。 組織知識六個層面形成良性互動，大腦聯(lián)網(wǎng)形成企業(yè)戰(zhàn)略性追求第四階段是形成企業(yè)的戰(zhàn)略性追求。企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)形成差異化的經(jīng)營，尋找獨特的經(jīng)營之道。其次，在獨特的經(jīng)營之道上，再追求更好的商業(yè)模式設(shè)計，形成企業(yè)的戰(zhàn)略性追求。 【自檢3-1】知識剝離過程中，個體會與企業(yè)產(chǎn)生哪些矛盾？_ 見參考答案3-1第六講 組織智商的產(chǎn)生和發(fā)展 組織智商的產(chǎn)生 1.組織智商的積累機(jī)制 持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，既是在個人層面上的，又是在部門層面和企業(yè)層面上的。 部門學(xué)習(xí)部門層面上的學(xué)習(xí)更多的是來自于對問題庫、知識庫的建設(shè)和總結(jié)，并通過繪制知識地圖，提升整個部門知識的含量。 部門的發(fā)展重點不同部門的發(fā)展有不同的重點。重點發(fā)展有兩條途徑：自然而然地發(fā)展；預(yù)設(shè)計的發(fā)展。組織智商的建設(shè)更傾向于預(yù)埋設(shè)計的方式。 親密的合作組織內(nèi)部形成人與人之間的親密關(guān)系，是企業(yè)文化的追求目標(biāo)之一。從組織智商的層面來講，親密無間的合作更為重要，這種合作意味著大家擁有同一個平臺，在同一個平臺上，使用相似的知識庫。因此，親密無間的合作超越人與人之間的關(guān)系。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)就是要建立一種突破部門與部門之間模塊劃分的結(jié)構(gòu)。近來，很多研究表明，一些國際頂尖企業(yè)如IBM等，呈現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長勢頭。他們幾乎都有一個共同的特征：矩陣式結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)的特征，即當(dāng)個體處于各方領(lǐng)導(dǎo)之下，同時要向若干個角度的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報時，個體的思考層次、心智模式相對也會比較復(fù)雜，從而個體的心智會更為成熟。 集體共享集體共享，即將個人的經(jīng)驗、知識，轉(zhuǎn)化為企業(yè)集體所擁有的智慧。 創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)新發(fā)展既是企業(yè)發(fā)展的核心之一，更是組織智商建設(shè)的重要突破點。 基本政策與程序基于政策與程序是組織智商建設(shè)的一個基礎(chǔ)。 基于個人和組織能力的協(xié)同發(fā)展如果組織能力永遠(yuǎn)快于個人能力的發(fā)展，是非常不適宜的。反之亦然。只有協(xié)同發(fā)展才能求得企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。 【自檢3-2】組織智商的建立過程中，如何建立適當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)？_ 見參考答案3-2 2.社會的組織智商的進(jìn)展層次 自發(fā)地形成群居社會此時的社會特征更多地具有動物的自然屬性。 自發(fā)地形成群居規(guī)則此時社會的特征有兩點：護(hù)幼，保護(hù)社會發(fā)展的未來；避免血親亂倫。 自覺地形成群居規(guī)范這些群居規(guī)范主要是道德、倫理、文化等方面的規(guī)則。 自發(fā)地提升生活質(zhì)量此時，社會通過利己行為、交易等來提升自身的生活質(zhì)量。 自覺地提升生活質(zhì)量設(shè)計制度開始出現(xiàn)并發(fā)揮作用。 自發(fā)地改善文明基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)、工業(yè)基礎(chǔ)形成。 自覺地改善文明基礎(chǔ)人類形成了各種信仰，信息革命產(chǎn)生，可持續(xù)發(fā)展的愿景出現(xiàn)。 自發(fā)地研究、解釋，試圖控制與設(shè)計世界規(guī)則。 自覺地發(fā)展認(rèn)識論、方法論來理解、影響、參與世界，令人類系統(tǒng)與宇宙互動。 【案例1】阜新集團(tuán)的組織智商建設(shè)阜新集團(tuán)是一家多元化運作的企業(yè)，其業(yè)務(wù)涉及鋼鐵、醫(yī)藥、冶金、商業(yè)零售、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。阜新集團(tuán)構(gòu)筑自身的組織智商分為三個平臺：第一個平臺是組織層面的平臺。阜新集團(tuán)致力于把自己打造成一個資本平臺，以阜新集團(tuán)為核心，開展投資銀行業(yè)務(wù)，主要功能就是判斷旗下的眾多子公司的行業(yè)周期，發(fā)展、發(fā)現(xiàn)眾多子公司的投資價值，以及一些新興行業(yè)的投資周期和投資價值。第二個平臺是各個事業(yè)部。阜新集團(tuán)各個事業(yè)部平臺都是一個上市公司，每一個事業(yè)部最終和金融市場接軌，不用總部給他們源源不斷地輸血。第三個平臺是事業(yè)部下屬的專業(yè)公司。各專業(yè)公司的目標(biāo)非常明確，就是尋找好的產(chǎn)品，服務(wù)于客戶，創(chuàng)造價值，形成具有核心競爭力的產(chǎn)品經(jīng)營體系、專業(yè)化拓展和管理能力。 【案例2】華潤集團(tuán)的組織智商建設(shè)華潤集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略：借資本優(yōu)勢大規(guī)模地并購，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，快速成為行業(yè)壟斷者，謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張時，華潤也制定了自己的產(chǎn)業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)，如下圖所示：圖3-2 華潤集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)進(jìn)入策略華潤在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中遵循一個基本規(guī)律：用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本，走一條收購、兼并、整合的擴(kuò)張之路，用控股公司方式進(jìn)入不同的產(chǎn)業(yè)。不是按傳統(tǒng)的方式在一個行業(yè)里從零開始做大，直到向相關(guān)行業(yè)擴(kuò)張，而是像華潤水泥、華潤啤酒一樣先打包上市，從中拿到資金，再加大本業(yè)的投資。產(chǎn)業(yè)整合策略華潤公司的并購策略不是簡單的股權(quán)收購，而是收購后將其進(jìn)行有效的整合，使其真正成為華潤集團(tuán)中的有效組成部分。在注入資本的同時，華潤向被兼并企業(yè)輸入先進(jìn)的技術(shù)、管理以及獨特的企業(yè)文化理念。大量置換被并購公司管理層也是華潤經(jīng)常采用的策略。標(biāo)桿管理策略在具體產(chǎn)業(yè)運營上，華潤采取標(biāo)桿管理策略，開展行業(yè)比較和標(biāo)桿學(xué)習(xí)，通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)比較，找出自己與競爭對手存在差距的地方，從而進(jìn)一步推動利潤中心的專業(yè)化經(jīng)營和戰(zhàn)略細(xì)化，提升經(jīng)營效率和回報率。 內(nèi)容小結(jié) 組織智商是構(gòu)建在知識管理、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)上的，它是一種預(yù)埋機(jī)制。 組織智商的產(chǎn)生來自功能的設(shè)計。 大多數(shù)情況下，組織智商的發(fā)展是自覺與自發(fā)混合進(jìn)行的。 第七講 組織智商的核心-認(rèn)知能力（上） 認(rèn)知的核心(上) 圖4-1 認(rèn)知的要素示意圖 1.學(xué)習(xí)觀任何一個企業(yè)，必須建立對學(xué)習(xí)的正確的管理觀念，才可以開始組織學(xué)習(xí)。而建立學(xué)習(xí)觀應(yīng)當(dāng)遵循以下方法： 梳理社會上所有個體的成長歷程、受教育的過程、職業(yè)生涯都不是為某一企業(yè)專門打造的，因此需要對員工的知識進(jìn)行梳理。 顯性化一個企業(yè)應(yīng)當(dāng)對員工已有的存量知識進(jìn)行顯性化。 分層分類 建立知識點之間的聯(lián)系 知識剝離知識梳理也需要進(jìn)行知識剝離的工作 吞消化吞消化，即要求任何一個來到組織體內(nèi)的新同事，不管他的存量知識有多少，他是否建立了知識庫，必須將其融入到整個組織的知識系統(tǒng)中來。組織智商的作用之一是要建立一種機(jī)制，使得任何人進(jìn)入組織以后，對整個知識系統(tǒng)能夠很快地了解掌握，而新人的知識系統(tǒng)也將對組織原有知識體系做出貢獻(xiàn)。 輸出在知識的梳理中，一個非常重要的原則就是“輸出”為王。真正的有價值的知識往往介于混沌和清晰之間。在一個人闡述的過程中，一方面可以把清晰知識闡述出來，另一方面混沌的知識，經(jīng)過闡釋以后也可以逐漸變得清晰起來。 置換置換指的是一些新員工，進(jìn)入組織之前并沒有相關(guān)崗位的知識，要完成一次能力的轉(zhuǎn)換，首先必須以他人或者以已存在的一個體系為自己的參照，然后逐步在體系的局部進(jìn)行驗證，對體系的局部進(jìn)行個性化修正，最終形成一個新的體系。 圖像化思維圖像化思維，即一個組織應(yīng)當(dāng)盡量建立一個感性的思維表達(dá)方式，從而使得思維能夠迅速有效地傳播。組織中的經(jīng)驗，往往是個體的深入實踐。這種個體實踐如果表達(dá)為文字，常常不為他人所理解。而圖像化思維表現(xiàn)形式比較感性、活潑、形象，容易被理解接受。 組織式學(xué)習(xí)組織式學(xué)習(xí)，即通過讀書會、經(jīng)驗交流會等交流彼此想法，形成學(xué)習(xí)機(jī)制。 間接到直接對于個人來說，大部分知識和經(jīng)驗都是間接的，而且個人的直接經(jīng)驗所占的比重會越來越少，因此，個人面臨的一個挑戰(zhàn)就是要從少量的自我經(jīng)驗中抽離出方法論或者是認(rèn)識論。 第八講 組織智商的核心-認(rèn)知能力（下） 認(rèn)知的核心(下) 2.認(rèn)識論 復(fù)雜在治理企業(yè)時，必須建立最起碼的復(fù)雜觀。例如政出多門、思路多變等等，都會導(dǎo)致復(fù)雜局面。如果不能認(rèn)識到，不能不斷變革，就無法實現(xiàn)績效管理。從根本上說，所謂企業(yè)的崩潰即企業(yè)的復(fù)雜度超越了個人內(nèi)部的治理駕馭能力。相反，如果個人具有高超的駕馭能力，就可以容許一定程度的復(fù)雜。 系統(tǒng)一個企業(yè)中，所有因素之間都有一定程度的關(guān)聯(lián)，從而整體形成一個廣泛聯(lián)系的系統(tǒng)。系統(tǒng)告訴我們一個事實：如果組織智商設(shè)計得當(dāng)，形成系統(tǒng)解決方案，就能推動企業(yè)高速成長。 突變傳統(tǒng)企業(yè)常常傾向于漸變，但有些問題是漸變無法解決的。而突變?nèi)菀鬃屓水a(chǎn)生畏懼心理。實際上，突變分為時間上的突變與程度上的突變兩種，程度上的突變能夠讓組織的一些問題得到徹底有效的解決。 大成智慧大成智慧是科學(xué)家錢學(xué)森提出來的，他認(rèn)為：可以在企業(yè)里面構(gòu)筑人機(jī)一體化，人和機(jī)一起構(gòu)筑成一種大成智慧。大成智慧能夠啟發(fā)組織智商的開創(chuàng)，當(dāng)然它是一個戰(zhàn)術(shù)層面的應(yīng)用，不能上升成為一種機(jī)制。 穿透性穿透性指的是，企業(yè)里面有很多表象，容易使得經(jīng)營者遠(yuǎn)離事實，不能掌握真實狀況。因此，組織智商的建立，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有穿透力，透過現(xiàn)象去發(fā)掘背后的實質(zhì)問題。 洞察企業(yè)中普遍存在一種異常的現(xiàn)象，即企業(yè)家所講的內(nèi)容只是他希望去實現(xiàn)的目標(biāo)，而不是事實，此時，組織中需要有穿透性的觀察能力和思考能力存在，以區(qū)分真相與幻象。 對稱對稱是美學(xué)上的觀點。傳統(tǒng)美學(xué)中有一個觀點，即世界是泛對稱的。所謂泛對稱，指有好就有壞，有突變就有漸變等等。但好壞、突變漸變都不是以簡單的一半對一半的狀態(tài)平均存在的，應(yīng)當(dāng)打破絕對的平衡、平均的對稱觀點。 質(zhì)變雖然任何一個企業(yè)都傾向于保持技術(shù)的連續(xù)性，但實際上技術(shù)卻是跳躍式進(jìn)步的。如果企業(yè)不能夠促成自己質(zhì)變，就面臨非常大的危機(jī)。隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，投入的沉沒成本也會越來越多，最終所有投入都因外部環(huán)境的變化而變得無效了。一個行業(yè)的佼佼者，往往也不知道新技術(shù)會起源于何方，因而他們會通過不斷地收購，伸出很多觸角去全方位地接觸整個行業(yè)的變化，從而盡可能領(lǐng)先他人一步，去感知變化的事實。 形而上形而上是企業(yè)學(xué)習(xí)的一個基礎(chǔ)點，必須在形而上，即概念、規(guī)律等層面上去研究宏觀大勢，以及各種趨勢對企業(yè)的影響，企業(yè)如何應(yīng)對等等。 3.方法論一個企業(yè)要構(gòu)筑自己的方法論，具體包括如下內(nèi)容： 比照比照既包括自身的縱向比較，也包括與其他企業(yè)的橫向比較。 分層分類即將企業(yè)看成包括若干個層面的復(fù)合體系，如在人力資源工作者看來，一個企業(yè)就是一個人力資源結(jié)合體；對一個物流工作者來說，企業(yè)無外乎是一個物流體；而對一個財務(wù)管理者來說，企業(yè)就是個投資組合體等。 分層剖析分層剖析的高度就在于盡管一個企業(yè)被看成人流、物流、信息流等單個個體，但它仍然是一個復(fù)合的統(tǒng)一體系。 立體化人從書本上獲得的信息總是單薄的、平面的。而在實踐過程當(dāng)中，需要立體化的思維。例如對于一個管理學(xué)教授來說，影響經(jīng)營的可能有200個因素，而且這200個因素都可以等量齊觀，同樣重要。但是對于一個老辣的經(jīng)營者來說，他只要抓住一個核心就可以。原因是，在漫長的經(jīng)營過程中，他把握了一個企業(yè)的特點和重心環(huán)節(jié)。因此，原本書本上的管理要素就從一個平面變成了多層次體系，從而立體化了。 混沌尺度混沌尺度是指對同一個事物，應(yīng)當(dāng)細(xì)膩地、有層次地、封閉地去感受，同時也以同樣的態(tài)度去傳達(dá)，這樣才能有價值地溝通。 三層次所謂三層次是指對于管理市場的概念，可以從三個層次去理解，即戰(zhàn)略層次、管理層次、操作層次。 建模企業(yè)是一個復(fù)雜實體，但可以通過簡化找出其內(nèi)涵的商業(yè)模式。而從商業(yè)模式的高度去看企業(yè)的運作狀況，能夠使得一些問題變得相對簡單明了。 【自檢4-1】個人的認(rèn)知能力由哪些因素構(gòu)成，其核心是什么？_ 見參考答案4-1 認(rèn)知能力在組織中的運用 圖4-2 認(rèn)知能力在組織智商建設(shè)中的運用 1.道所謂道，既為規(guī)律。一個企業(yè)的運作都是基于它對道，包括天地之道、國家、世界規(guī)律的一個認(rèn)識。經(jīng)營的根本就在于如何把握規(guī)律。 2.局在道之下，傳統(tǒng)的中國智慧講究布局，而對應(yīng)的西方觀念即為戰(zhàn)略。 3.勢國家間、地區(qū)間，各種力量在對比、斗爭、沖突即構(gòu)成所謂的勢。企業(yè)必須明確自身與大政方針之間的關(guān)系。因為任何企業(yè)的發(fā)展并不是孤立的，企業(yè)的運作都要在產(chǎn)業(yè)的層面上運作，必須依據(jù)于產(chǎn)業(yè)，明確企業(yè)處于整體產(chǎn)業(yè)的位置。 4.場場就是企業(yè)的軟實力和硬實力。 內(nèi)場內(nèi)場指的是企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在能量與能力。 外場外場是企業(yè)與社會之間的關(guān)聯(lián)。 5.能能即為能力和能量。 6.氣企業(yè)的運作過程是否順暢、氣能否貫通，對企業(yè)的成功與否有關(guān)鍵的作用。 【自檢4-2】在運用認(rèn)知能力建立組織智商時，如何借助道、勢進(jìn)行布局？_ 見參考答案4-2 內(nèi)容小結(jié) 企業(yè)要進(jìn)行組織學(xué)習(xí)、知識管理，而比組織學(xué)習(xí)和知識管理更重要的，是它對學(xué)習(xí)本身進(jìn)行管理，即如何建立學(xué)習(xí)觀。 任何一個企業(yè)里面的群體，如果都能夠擁有正確的認(rèn)識論，就能建立突破本位主義的能力。 任何企業(yè)都有一些基于行業(yè)、基于本企業(yè)個性和人力資源構(gòu)成等形成的方法論。而通過交流方法論，可以將企業(yè)的運作提高到組織智商的高度。 第九講 大腦聯(lián)網(wǎng)與組織智商的建設(shè)（上） 大腦聯(lián)網(wǎng)與組織智商建設(shè) 1.員工的個人修煉員工在剛進(jìn)入企業(yè)時，必須對其進(jìn)行“入?！迸嘤?xùn)，“?！奔粗附M織智商的模。 員工系統(tǒng)梳理任何企業(yè)的組織智商都有一定的成規(guī)。對于新進(jìn)入的員工，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，將其原有的知識進(jìn)行分類、分層，排列成一個有序的體系。在此基礎(chǔ)上，再去構(gòu)筑企業(yè)思想庫。 個人的知識剝離新進(jìn)個體進(jìn)入到企業(yè)來，如何把他身上所存在知識中對企業(yè)整體的知識地圖有幫助的部分剝離下來，是一個非常大的動作。 知識庫的建立人與知識進(jìn)行剝離，剝離出來的知識建設(shè)成知識庫，企業(yè)全員從知識庫當(dāng)中分享整個組織智商的力量。