如何快速提升組織智商.doc

請在此添加標題請在此添加正文第一講 組織智商的提出 為什么提出組織智商的概念(上) 所謂組織智商，是一種管理哲學和思想。事實上，許多企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時已經(jīng)用到了組織智商，而對其系統(tǒng)地學習，只是將對組織智商的運用提高到一個新的高度。 （一）企業(yè)遇到的絕對挑戰(zhàn) 1.螞蟻組織的啟示眾所周知，一只螞蟻是談不上具有智能的，但一個螞蟻組織卻完全具有一個龐大而復雜的社會組織所具有的功能。它們分工明確，有的負責運輸；有的負責育嬰；有的負責尋覓食物；而有的負責搬運食物；還有一些螞蟻專門在螞蟻群中來回的穿梭，并不做具體的事務。后來，昆蟲學家發(fā)現(xiàn)，這些看來很閑散的螞蟻事實上充當著傳播信息者的角色。嚴密的螞蟻組織帶給我們的思考是，為什么一個個體幾乎沒有智能的生物，當他們聚合在一起后，卻具有如此復雜的社會功能呢，即螞蟻組織是如何獲得一個組織智商的呢？擁有個體智商的人類是否可以在建設自身的社會、組織的時候運用相似的手法，從而獲得一種超越個體智能的協(xié)同運作的效果呢？ 2.世界500強在競爭中取勝的原因從1910年泰勒開創(chuàng)科學管理理論以來，管理思想一直處于發(fā)展變化中： 19101920年間，強調規(guī)模效益； 19201930年間，強調科學管理； 19301940年間，強調人際關系管理； 19401950年間，強調組織功能結構； 19501960年間，強調戰(zhàn)略規(guī)劃； 19601970年間，強調預測與戰(zhàn)略之間的互動； 19701980年間，強調在市場戰(zhàn)略和組織設計層面落實戰(zhàn)略。20世紀90年代，強調的是全球化、信息技術、戰(zhàn)略人力資源管理、學習型組織與知識管理等多角度實現(xiàn)戰(zhàn)略。而近期的管理思想發(fā)生的一個巨大的變化就是強調戰(zhàn)略型的管控。而不論管理思想如何變化，任何一個時期的思想都在強化組織的聯(lián)動功能，這是世界500強獲得競爭優(yōu)勢的一個關鍵所在。 （二）當今時代對企業(yè)提出的難題 1.我們面臨的挑戰(zhàn) 如何穩(wěn)健、安全，又不浪費機遇地前進？ 如果多元化的投資、專業(yè)化管理的管理模式得以實現(xiàn)的話，我們?nèi)绾芜M行產(chǎn)業(yè)組合。 如何管理產(chǎn)業(yè)組合？ 如何進行資源積累與轉移？ 如何遠程管理？ 如何協(xié)同關系企業(yè)？ 如何強化績效？ 2.歸結到兩個層面總的來說，當今企業(yè)面臨的所有的挑戰(zhàn)都可以被歸結到兩個層面： 外部的不確定性因為外部的不確定性帶來的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在： 挑戰(zhàn)一：如何長遠增長？ 挑戰(zhàn)二：如何建立競爭優(yōu)勢？ 挑戰(zhàn)三：向哪些產(chǎn)業(yè)投入？ 挑戰(zhàn)四：如何培養(yǎng)一個新型市場、產(chǎn)品？ 挑戰(zhàn)五：如何評估潛在市場機會？ 挑戰(zhàn)六：如何在既定市場勝出？而隱藏在這些挑戰(zhàn)的背后，是這樣一些疑問：第一，隱藏在我們所經(jīng)歷的變化過程之中的事物其進化模式和趨勢究竟是什么樣的；第二，未來將會展現(xiàn)怎樣一種景象；第三，我們將如何面對未來的變化。 內(nèi)部的復雜性 復雜系統(tǒng)帶來的挑戰(zhàn)現(xiàn)代企業(yè)已逐漸成為復雜系統(tǒng)，它是活的，有自己的規(guī)律和節(jié)奏，它的內(nèi)在運行規(guī)律有人工的影響，但更是它自己進行自組織、自進化的結果。傳統(tǒng)那些基于系統(tǒng)的、規(guī)劃的、控制的各種管理思想、方法，在復雜系統(tǒng)面前失去了它的能量。 企業(yè)形成復雜系統(tǒng)的過程企業(yè)歷屆領導人之間政策、思路上的沖突，引導企業(yè)走在一條曲折凌亂、大方向不確定的道路上。領導人自身的思路沖突和矛盾。企業(yè)的核心思想、戰(zhàn)略、大流程、制度、操作等層面的沖突和相互影響。企業(yè)因變革，調整方向而引起若干新舊沖突。 復雜系統(tǒng)的七個特征初始敏感性系統(tǒng)內(nèi)的一個小小變動會導致系統(tǒng)的整個變革；不均衡性成功一定是多個角度共同作用的結果；自組織性系統(tǒng)內(nèi)在規(guī)律自我復制、自我放大，擁有自己的規(guī)律；自相似性系統(tǒng)在不同階段總會存在很多相似的行為和做法；滯后性在系統(tǒng)內(nèi)部事物中，因與果之間總是存在著時滯；節(jié)點吸引性系統(tǒng)中的事物在某個時點會停留很久時間；自適應性系統(tǒng)中事物會自動地適應環(huán)境，使錯誤“合理化”。 【自檢1-1】在當今多元化的時代，對于企業(yè)來說，外部的不確定性會引發(fā)人們的哪些思考？_ 見參考答案1-1第二講 組織智商的含義和理念 為什么提出組織智商的概念（下） （一）關于組織智商的探索從某一個角度來看的話，整個人類的一部發(fā)展史，其實就是一部組織智商的探索史。整個人類基本上走了三條路： 1.機械學派的路機械學派的特點是，把組織設計成一臺精密運轉的機器。以古希臘的元素論為代表。 元素論元素論認為，整個世界最本質的東西，取決于元素或者原子。只要把原子的運作特征研究清楚以后，整個世界的本質就會被揭示出來。 機械學派的組織機械學派一直探索如何打造一個高效能組織。而它所認為的理想組織具有以下特點：計劃的、紀律的、指揮的、精密的、現(xiàn)在的，等等。 2.人工智能的路人工智能的特征主要強調組織性、預埋性、指揮性、超前性、自覺性，等等。 3.有機學派的路有機學派強調的是利用個人與個人之間的交易，利用個人對自己的信念、對自己利益的保護，讓人們在一個充分交易的市場中，使整個系統(tǒng)達到自我調節(jié)與平衡，而整個組織也呈現(xiàn)一種高度有序、高效運轉的狀態(tài)。 （二）組織智商對原有管理理念的彌補如果說機械學派失于過度的紀律、計劃與指揮，那么有機學派也是有自身的問題的，即過于依賴所謂“看不見的手”的問題，而組織智商的理念在一定程度上彌補了上述理論的不足。管理學理念的發(fā)展經(jīng)歷了科學管理、人性化、組織管理、戰(zhàn)略管理、情景規(guī)劃、流程再造、學習型組織等多個階段。但無論是戰(zhàn)略也好、情景規(guī)劃也罷，解決不了一個根本的問題：任何分析與規(guī)劃都只能針對周圍已經(jīng)發(fā)生的情況進行，無法涵蓋多變的未來。 1.問題的解決之道我們需要研究怎樣的思想、方法才能對付復雜系統(tǒng)，這成了一代人的追求。組織智商系統(tǒng)拋棄了針對企業(yè)管理過程的角度，而從一個組織能否進行集體思考與洞察，能否建設一個大腦型組織的高度來解決這個問題。 組織智能與組織智商 組織智能是指一個組織進行自覺的認知、學習，并提升自身的能力的一種人工智能。 組織智商是對這種智能的評價和成熟度分級。 組織智商最終實現(xiàn)把一個大腦管多個大腦的舊管理方法轉變?yōu)槎鄠€大腦一起思考、一起解決問題、共同提高、能力上互補互學。把專家、教練的能力復制到其他人身上，其他人的提升又反過來提升專家、教練的能力與經(jīng)驗，并不斷把這些知識、經(jīng)驗固化、文本化。 組織智商與人類智能 人的智能的特點腦細胞，突觸越多，越發(fā)達；一體化，多聯(lián)結；記憶喚起進行思維；思考受到認識方法局限；細胞減少、突觸漸多；分工導致智能；內(nèi)在性，自發(fā)性。 組織智商的特點人越多，組織智商越難建設；分散，偶爾聯(lián)結，且耗費大；預埋機制決定思考；思考受到聯(lián)結、交流、平臺的局限；人員多，突觸越多；分工阻礙智能；自覺。 結論總的來說，可以得出如下結論： 任何企業(yè)只要運轉了一段時間以后，它都會產(chǎn)生一個組織智商； 組織智商是可以通過設計擁有的。 組織智商的形成步驟一個項目，將一個松散型的聯(lián)盟發(fā)展為一個組織，通過以下過程，可以看出組織智商的逐步形成。(1)認識與管理，體會項目的目的；(2)形成組織結構和功能，鍛煉溝通和項目管理能力；(3)對目的、總體性結構、功能的再認識；(4)初步形成能力互補的組織，初步的知識融合；(5)組織功能進化；(6)自發(fā)形成組織初步智商；(7)因應項目進展，自覺形成組織智商的管理；(8)組織智商的發(fā)展與項目進程互動；(9)里程碑出現(xiàn)，組織智商升級；(10)項目糾偏，管理與結束，組織智商再升級；(11)多項目間交流管理，組織智商流動、融合；(12)成員解散后，自由傳播；(13)組織管理下的定向積累。當整個項目組解散以后，項目組里面所有的人員，從這個項目組里面離開，他會把在前一個項目組里面所獲得的組織智商，帶到下一個項目組里面，去提升下一個項目研發(fā)的水準。所以從本質上說，任何一個組織的組織智商，都只反映了確定目標、戰(zhàn)略規(guī)劃、實現(xiàn)績效的過程，而組織智商的形成正是這一過程的價值體現(xiàn)。 2.組織智商與學習型組織的區(qū)別學習型組織講求的是一種學習的狀態(tài)，就是一個企業(yè)開始從個體的愿景，到集體愿景，再到整個集體發(fā)生一個系統(tǒng)的思考，從組織的高度打造一種學習的機制，使整個組織擁有一種學習的能力。組織智商的研究發(fā)現(xiàn)，任何一個企業(yè)，首先是有智能的。我們?nèi)?chuàng)造性地設計、管理一個組織擁有智能，例如組織如何學習、組織如何進行認知、組織如何進行思考、組織如何進行決策。如何對這些功能進行管理、進行預先設計、進行強化、進行聚焦。因而，組織智商超越了學習型組織。即學習型組織是一個在路上的狀態(tài)，行進當中的狀態(tài)，而組織智商則是一個控制、預設的狀態(tài)。就像一個人，在一歲的時候可以去設計五歲時候的情景一樣。對組織智商的設計，未來很可能會取代單純的、戰(zhàn)略的規(guī)劃；對能力的設計，會取代對戰(zhàn)略路徑的規(guī)劃，會成為企業(yè)的一種追求。 3.預埋原理事實上，學習型組織所遵循的一個原理就是預埋原理，把企業(yè)若干年以后所需要的一些核心競爭力預埋在今天的管理當中。雖然組織智商從表面上看，與打造學習型組織可能沒有什么太大的差異，但是事實上它有一個強烈的預埋能力，并幫助實現(xiàn)和達成這些能力。 內(nèi)容小結 市場與預設計的手法都無法應對挑戰(zhàn)； 組織智商建設是解決對外不確定性和對內(nèi)復雜性的切實之道； 企業(yè)可以用預埋的方法進行組織智商設計，從而達到高效能運作的高度； 組織智商是個人與組織共贏的形態(tài)。 【自檢1-2】組織智商與學習型組織的區(qū)別主要表現(xiàn)在哪些方面？_ 見參考答案1-2第三講 組織智商的體系 組織智商的體系 人類有歷史以來，追尋國家、社區(qū)、企業(yè)等龐大組織的規(guī)律是人類的主題之一。 1.組織智商的六個構面一般地，一個高效組織都會具有以下六個核心能力： 外部信息覺察能力一些高效能組織，這種察覺能力甚至發(fā)達到使全員都成為神經(jīng)的凸柱，都成為末梢神經(jīng)，全員都關注戰(zhàn)略。 【案例】寶潔公司把多年解決不了的三十幾個難題，放到互聯(lián)網(wǎng)上，對提出理想解決方案的人進行懸賞。有很多專家、天才都在協(xié)助他進行解決，目前已經(jīng)解決了其中的二十幾個。而許多唱片商把準備發(fā)行的歌曲放到互聯(lián)網(wǎng)上，請數(shù)以百萬計的人給歌曲進行評分，從而很快地挑選出一些受歡迎的歌曲放到唱片里面，保證了唱片的銷量。 對于外部信息的診治能力來說，重要的不是成立一個情報部門或行業(yè)研究部門，事實上，它的重點在于如何打造企業(yè)自己的員工，使全員對戰(zhàn)略產(chǎn)生關注，而且能時刻關注：我們公司將往哪里去？為什么要往那里去？我們產(chǎn)生這么一種規(guī)劃的預測是什么？等等。 另一方面，對于企業(yè)內(nèi)部有些什么假設，組織變革以后會發(fā)生什么變化等預測，企業(yè)都是基于對外界預測和對內(nèi)部的一些假設而產(chǎn)生的。 如果企業(yè)全員能夠對企業(yè)的戰(zhàn)略等進行預測、關注、假設，整個組織就會發(fā)展成為一個真正意義上的大腦狀組織，而企業(yè)的全員都是組織的神經(jīng)末梢，組織里面的每一個層次都構成一個中央小區(qū)域，擁有一個功能，例如語言、邏輯、梳理，等等，進而對外界信息做出聰明的判斷。 顧客反應的感知能力目標顧客通過使用企業(yè)產(chǎn)品，從而產(chǎn)生某種感受。作為一個龐大的組織，如何跟顧客的感受進行互動，如何挖掘顧客的深層需求，是任何企業(yè)都在研究的事情。但是在研究的過程中，出現(xiàn)了悖論：企業(yè)總是去挖掘原有的顧客感受過程，從而發(fā)掘技術被鎖定，企業(yè)就只能朝著某一個方向在發(fā)展。而世界是變化的，是跳躍式前進的，例如對于擁有兩百美元的一個青年人來講，耐克鞋是他的一個選擇，同時山地車也是他的一個選擇，這不再是鞋與鞋之間的競爭，而是時尚產(chǎn)品之間的競爭。很多企業(yè)收集銷售情報信息，并對其中所蘊含的數(shù)據(jù)進行挖掘，挖掘數(shù)據(jù)背后蘊涵的顧客心理等等。例如，戴爾號稱，唯有他們才真正懂得IT客戶的需要。這是對顧客反應的真正感知能力，也是高效能組織必須打造的另外一種能力。 決策架構的效力決策架構的能力包括決策架構層級與效率等等。企業(yè)思考外界并對其做出反應，在這個過程中，企業(yè)必須不斷地做出決策。 內(nèi)部智慧的傳播機制內(nèi)部智慧包括企業(yè)已有的信息、知識。所有的企業(yè)，一方面在積累內(nèi)容，另外一方面在打造一種機制，如果企業(yè)擁有了一種好的機制，他就可以永續(xù)經(jīng)營。事實上，企業(yè)最本質的是在打造一種所謂的組織智商。通過組織智商可以解決機制問題，因為機制問題是在組織智商層面之下的，是組織智商所表現(xiàn)出來的對外的一種戰(zhàn)斗力。真正的內(nèi)在是內(nèi)部的智商。內(nèi)部的智商如何傳播？組織學習是一種很復雜的過程，剛開始只是個別人擁有超人的遠見，經(jīng)過一番傳播、管理以后，能否讓整個組織產(chǎn)生一種集體的遠見和洞察力是內(nèi)部智慧傳播的一個重點。 組織聚焦與持續(xù)創(chuàng)新組織的聚焦與持續(xù)創(chuàng)新，就是不斷地找出管理的重點，并對這個重點進行突破。 結構決定功能企業(yè)目前所擁有的所有能力，都被結構所決定。結構包括組織里面的人員構成、機制等等。而從傳統(tǒng)意義上來說，組織本身是無法對自身的結構進行突破的，除非企業(yè)的領導人睿智地發(fā)現(xiàn)了目前存在的結構與功能之間的沖突，然后改善結構，從而影響功能。這樣的領導人就是我們通常所說的英雄人物。但通常情況下，企業(yè)受制于結構，只能在功能層面上自我優(yōu)化，而自我優(yōu)化總有天花板無法突破。 組織聚焦，發(fā)現(xiàn)功能背后的結構缺陷企業(yè)的聚焦，不是說用既定策略去進行執(zhí)行和管理。更重要的是：發(fā)現(xiàn)功能背后的結構缺陷，從而思考如何去改善結構。 持續(xù)創(chuàng)新持續(xù)創(chuàng)新是組織智商的一個較高層次的運用。企業(yè)的創(chuàng)新通常呈點，即是個別的、偶然的。如何使企業(yè)上升到持續(xù)創(chuàng)新的高度，使企業(yè)成為一個持續(xù)創(chuàng)新的組織，是組織智商需要解決的另一個問題。 大腦聯(lián)網(wǎng)在處理同一件事情的時候，圍繞整個事情，可以將不同專業(yè)的專家集中起來，讓他們的若干個大腦共同來思考這個問題，從而得出超越于個體決策水準的結論，這就是大腦連網(wǎng)。實際上，大腦連網(wǎng)所面臨的最大挑戰(zhàn)是：即便所有人都是同一專業(yè)的專家，但是他們面對同一個問題時，對該事物的理解，并不在一個平臺上面，彼此之間容易相互抵觸。而解決抵觸的方法就是妥協(xié)，取一個中間值。而這個中間值往往是最次選擇。 【自檢2-1】如何理解結構決定功能的原理在企業(yè)組織智商上的意義？_ 見參考答案2-1 2.評價組織智商成熟度的五個層級組織智商大致分為五個級別： 初始級初始級的組織智商處于一種比較充實的狀態(tài)，由于發(fā)展的時間不久，完全是依賴關鍵人物的作用，屬于無序發(fā)展的狀態(tài)。 反應級初始級的組織智商必須不斷地提升、規(guī)律化，并進行內(nèi)部的機制設計與制度設計。而提升到規(guī)律化的階段指的是基于以往的知識經(jīng)驗，有規(guī)律地、穩(wěn)定地、可重復地成長。這個階段即為反應級。 規(guī)律級組織智商發(fā)展到反應級后，初步規(guī)律化了，因而不再屬于混沌的組織智商狀態(tài)。此時，可以對它進行進一步的標準化，將它提升到更高的高度，經(jīng)驗知識文檔化、標準化，形成智商庫，此時就到了規(guī)律級。 專家級所謂專家級，是指智商庫收集和分析從其他活動過程中得到的數(shù)據(jù)，做出聰明的決策。 系統(tǒng)級組織智商發(fā)展到系統(tǒng)級后，它就可以不斷地推動自己增長，真正地擁有集體的智慧。但是這種超越個體的系統(tǒng)級組織智商實際上還只是一種哲學上的追求，目前來看，還不太容易做到。 3.組織智商的分類 共生型所謂共生型組織智商，即指整個組織智商體系里面，每一個個體都在努力，而在個體努力之上，又有一個龐大的架構使個體的努力更加有效。比如說菜系，川菜也好，魯菜也好，所有的廚師都在創(chuàng)新，而包括整個餐館體系在內(nèi)，所有菜系與菜系之間的交流，使得菜系的內(nèi)容不斷地豐富起來。另外如互聯(lián)網(wǎng)，是由大家共同設計、共同推動的。 領導型領導型組織智商的一個典型是宗教。宗教是預設計了目標的，通過局部推動、再解釋、再適應而不斷發(fā)展。 傳承發(fā)展型一般企業(yè)的組織智商都有個傳承發(fā)展的過程，包括戰(zhàn)略發(fā)展、管理機能發(fā)展和員工發(fā)展等等。 整合型整合型組織智商就是企業(yè)在并購、聯(lián)盟過程中，多種智商融合而形成。這是一個非常復雜而困難的過程，也是許多并購案失敗的原因。 第四講 組織智商的價值 組織智商的價值 1.組織智商的六層次價值 全新的企業(yè)發(fā)展方式以ABB公司為例。ABB進行了一次劇烈的原子彈式的裁員，把數(shù)萬員工裁掉以后，企業(yè)再次整合，徹底地形成一個知識型組織?，F(xiàn)在，ABB每并購一家企業(yè)，都會告訴被并購方：你可以分享我的專家資源，就好像加入到一個互聯(lián)網(wǎng)絡中來，可以通過這些專家，解決你的生產(chǎn)問題、營銷問題等等。因此，ABB就是作為一個專家體系而存在，從而也獲得了長足的發(fā)展。這就是在設計了組織智商以后，會帶出的全新企業(yè)的發(fā)展方式的典型。 發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式商業(yè)模式必須解決的問題是：企業(yè)的利潤、附加值從何而來。以光明乳業(yè)為例，它的商業(yè)模式，第一是盡可能地聚焦于一些時尚產(chǎn)品，比如說酸奶等；另外就是盡可能地搶占更多的奶源，構筑更多的領先鏈。 商機和客戶的大規(guī)模的關注一個企業(yè)在打造商業(yè)模式以后，所面臨的是對商機、客戶大規(guī)模的關注。大規(guī)模的關注，意味著把很多顧客需求放到聚光燈下，研究整個顧客全體和整個市場。 戰(zhàn)略轉型假如一個企業(yè)擁有組織智商以后，就不再求助于一個聰明總裁或者其他的英雄人物去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的危機，而是通過組織智商發(fā)覺組織本身所蘊含的內(nèi)在能力，來解決轉型問題。 引發(fā)新的組織運作形式比如直銷等本身就是一個組織運作的形式，讓即使是普通家庭主婦都可以邊交朋友邊進行自我創(chuàng)意。發(fā)揮這個組織形式的核心能力的同時，就可以實現(xiàn)個人的創(chuàng)業(yè)。 變革的力量組織智商本身可以成為一種管理變革的力量，因為它本身蘊含著一種關注價值理念，讓很多人產(chǎn)生共識。 2.組織智商的關鍵詞 平臺組織智商需要一個平臺，所有的組織智商，都構筑在一個平臺之上。 對一個集團來講，平臺就是對下面的各個子公司的組織智商進行評價，并且對它們進行排序，根據(jù)它所蘊含的組織智商和它的創(chuàng)造利潤的能力，從兩個緯度來看稀缺資源究竟應該配置給誰； 對一個單體企業(yè)而言，組織智商的平臺應該構筑在業(yè)務管理系統(tǒng)之上。 信號在一個企業(yè)內(nèi)部可以發(fā)展出一種共有的語言、概念和符號體系，從而在導致企業(yè)與外部交流變得無效的時候，要解決它，組織智商需要關注的就是信號問題。 聯(lián)網(wǎng)大腦聯(lián)網(wǎng)最核心的不是聯(lián)網(wǎng)本身，而是如何傳遞使命、進行知識的輸入與輸出。以房地產(chǎn)黑馬順弛為例，該企業(yè)內(nèi)部流傳這樣一句話：順弛的任何一個新員工，只要進來一個星期以上，就應該思考其企業(yè)領導人孫宏斌所沒有思考的事。這就是使命傳遞。任何一個企業(yè)，首先必須解決使命傳遞問題，才能去構筑所謂的大腦聯(lián)網(wǎng)。也就是說，大腦聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)淪為技術層次的問題。 學習節(jié)奏知識交換、信息的交流、存儲以多長時間為頻度？日、月、年？這個時間頻度決定了一個企業(yè)的聰明程度。時間周期越短，企業(yè)就越聰明。 知識產(chǎn)品知識產(chǎn)品，包括對各種各樣的經(jīng)驗、竅門的總結，包括指導加盟商、子公司如何運作等等。事實上，一個公司在經(jīng)營的過程當中，除了大量地生產(chǎn)出面對外部消費者的產(chǎn)品以外，它必須生產(chǎn)出大量的內(nèi)部知識產(chǎn)品。只有擁有大量的知識，才可以說，這個企業(yè)的組織智商機制建立起來了。 個體修煉 個體智商跟不上組織智商在任何一個有智商的企業(yè)里，個體面臨的最大考驗是：如果組織智商超越了個體智商，個體該怎么辦？在一些大企業(yè)中，很多老員工已經(jīng)懈怠了，不愿意再跟著企業(yè)運轉。他可以吃老本，通過慣性來達到績效管理，不用再做創(chuàng)造性的工作。實際上，任何個體都需要思考修煉的問題，對知識進行梳理，將自己融入到組織智商的模子里去。 組織智商對個體應當有最低要求，即對個體應當掌握的技能作出規(guī)定。否則，個體智商與組織智商的差距不斷拉大，最終會導致企業(yè)的崩潰。 知識地圖的繪制和管理任何一個人所蘊含的知識與能力，都可以被繪制成地圖展現(xiàn)出來。但是通常的現(xiàn)象是：將企業(yè)中個人所有的知識地圖繪制出來，然后疊加在一起的話，真正疊加的共有部分非常弱，從而呈現(xiàn)多向性、多元性的現(xiàn)象。因此，整個企業(yè)的核心競爭能力也會非常弱。 管理個人知識地圖引入組織智商，從而實現(xiàn)對個人知識地圖進行管理。管理者根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，找出企業(yè)所需要的核心能力，分析這些能力的知識點構成；再進行預先設計，按一定的標準尋求合適的人才。 規(guī)劃學習生涯在未來的企業(yè)中，進行績效評價與職業(yè)生涯規(guī)劃是一個最基本的管理工作。同時，也需要對每一名員工進行學習生涯的規(guī)劃。新員工進入企業(yè)后，必須為其繪制知識地圖，并將該地圖與這個崗位所需要的知識地圖之間進行對比；然后將其放到整個部門的知識地圖中去，再根據(jù)情況對該個體進行培訓。 閃存閃存即指隨時掌握職業(yè)中出現(xiàn)的新知識，時刻更新原有的知識體系。 混沌的陳述與關注所謂混沌，就是模糊不清的地方。當個體模糊地感覺到企業(yè)的問題所在，卻無法確切地發(fā)現(xiàn)問題的根源時，可以借助組織智商的力量將根源找出來。 【自檢2-2】引入組織智商，對個人的知識地圖有何幫助？_ 見參考答案2-2 組織智商的貢獻 1.重塑員工和企業(yè) 組織智商的目標組織智商的目標在于培養(yǎng)全員顧問，實現(xiàn)員工的自我成長和改造環(huán)境的能力，使其具備洞察力、影響力、實施推動力。 組織智商與個體學習 在年度季度月度周度日度循環(huán)中，個體的學習會被習慣化、行為化； 在觀察發(fā)現(xiàn)分析思考挖掘本質形成結論驗證操作調整反饋的一個學習循環(huán)中，個體會迅速職業(yè)化、結構化； 在協(xié)作探詢與感知影響領導他人的過程中,個體的管理行為會人性化、洞察化； 在形成一個體系運轉發(fā)現(xiàn)問題破壞這個體系建設新體系的過程中,個人擁有戰(zhàn)略性能力； 在感知一個信息不透明的對象的過程中,個體發(fā)展出自己的種種決策模型。 2.自覺提升運作成熟度 實現(xiàn)企業(yè)化搭伙求財，抓住機遇，從而實現(xiàn)個體創(chuàng)業(yè)無法達到的目標。 功能化通過分工合作，實現(xiàn)利潤的最大化。 規(guī)范化管理用一套組織模式實現(xiàn)運轉,放大個人能力。這是個人的無模式建設能力做不到的。 價值鏈卡位模式的運轉可以鍛煉人、發(fā)展組織、實現(xiàn)創(chuàng)新。這是無組織學習能力、知識管理能力做不到的。 管理模式可以實現(xiàn)能力轉移。 經(jīng)營哲學化組織智商可以成就生命的意義、價值，標榜一種生活方式，并給予價值鏈相關者利益。 第五講 組織智商的三個建設層次 組織智商建設的三個層次 圖3-1 組織智商建設的三個層次 1.知識管理在現(xiàn)代企業(yè)中，知識管理更多的是表現(xiàn)為一種對非技術性、非數(shù)據(jù)性的經(jīng)驗的管理。知識管理一般由以下幾個層面構成： 知識剝離人與知識剝離，剝離出的知識建設成知識庫，支持企業(yè)的運作。 【案例】A是飛機修理師，掌握了很多修理飛機的竅門。軍用飛機的空間很窄，修理它時，A必須爬到那個狹窄的空間里去，而別人進不去，也看不到他修理的過程，因而很多絕活都無法傳遞，知識無法流動。此時，如何進行知識剝離，就成了對A所在企業(yè)的一個巨大挑戰(zhàn)。后來，他們通過建立一個內(nèi)部知識管理體系，將A的一些技術申報內(nèi)部專利，由企業(yè)給予內(nèi)部承認，從而整個企業(yè)每用一次，就支付給A一定數(shù)額的使用費。 知識講述與剝離個人一方面受到相關知識庫的支持，一方面將自我在工作、學習、發(fā)展中的問題建設成問題庫，樹立起解決問題的標靶。 形成知識流個人、部門、企業(yè)三個層面疊加積累形成知識管理體系，在個人能力、部門職能與項目管理，企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理之間匯聚形成知識流。從個人能力、工作崗位上，將知識源源不斷地抽到部門工作上去，然后這些知識又被源源不斷地抽到企業(yè)戰(zhàn)略上，從而在企業(yè)內(nèi)部形成源源不斷的知識流。 知識的再生機制形成通過知識剝離、傳播、共享，從而形成一個再生的機制。 知識系統(tǒng)的形成知識系統(tǒng)以專家系統(tǒng)、案例庫、數(shù)據(jù)庫等三層次形式存在。 專家系統(tǒng)包括內(nèi)部專家、外部專家。例如，如果企業(yè)本身屬于家電行業(yè)，那么員工對家電行業(yè)的研究就能夠形成許多看法。 案例庫案例庫的積累，可以讓員工從中學習，將抽象的知識具體化。 數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫中大量的信息流可供學習掌握。 人與知識剝離產(chǎn)生的問題 許多營銷知識剝離容易引起業(yè)務人員對公司的抵觸感，從而造成公司的人員流失。 對于企業(yè)的空降兵，如何對他進行集中的知識剝離，是需要思考解決的一個問題。 許多企業(yè)的高管人員的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，由于其產(chǎn)生在特殊環(huán)境下，因而很難進行剝離。 2.學習型組織 學習型組織是要求將個人學習，組織學習，學習成功共享的管理機制。 針對變化、問題、挑戰(zhàn)、戰(zhàn)略而建設的學習能力和學習速度。 建立在個人超越之上，破除情景化心智障礙，梳理和交流個人愿景，進而形成共同愿景。 以組織學習為平臺，建設系統(tǒng)思考能力。學習型組織最大的缺憾在于格外強調學習，強調對正在進行中狀態(tài)的掌握，從而暴露了原有戰(zhàn)略中的基本的問題。 3.組織智商型企業(yè)組織智商型企業(yè)是學習型組織發(fā)展到后期的表現(xiàn)。 學習型組織發(fā)展到后期開始在組織智商六個維度建設相關能力，積累相關知識和技能在第一階段，學習型組織不斷地積累知識與技能。 兩維度的企業(yè)經(jīng)營對一個組織智商型企業(yè)來講，必須在兩個維度上經(jīng)營：利潤的，即經(jīng)營效果的；組織智商。 組織智商是錦上添花如果一個企業(yè)非常小，資源能力不強，卻仍然堅持朝兩個維度發(fā)展，那么就很容易造成失敗。所以，組織智商的應用對于企業(yè)來說是錦上添花，是企業(yè)發(fā)展到一定階段后尋求突破的方式。 基于知識管理和學習型組織建設，企業(yè)重點發(fā)展集體洞察力和全局觀第二階段是建立集體洞察力和全局觀。集體決策最大的問題在于，既不能因為某一決策絕對正確，就實行獨裁從而破壞民主決策。而對于現(xiàn)代企業(yè)來說，決策錯誤的代價很沉重，而破壞決策機制的代價也很沉重。要解決這個兩難問題，必須發(fā)展出集體洞察力。 在決策、實施、學習、反饋上形成知識自動生成機制和能力建設機制。第三階段是建立知識的自動生成與能力建設機制。從決策到實施的過程中，企業(yè)組織完成了一次學習，學習之后，就形成反饋，在反饋的基礎上再決策或者改善決策，然后實施，形成知識的自動生成的機制、能力建設的機制和能力自動建設的機制。 組織知識六個層面形成良性互動，大腦聯(lián)網(wǎng)形成企業(yè)戰(zhàn)略性追求第四階段是形成企業(yè)的戰(zhàn)略性追求。企業(yè)首先應當形成差異化的經(jīng)營，尋找獨特的經(jīng)營之道。其次，在獨特的經(jīng)營之道上，再追求更好的商業(yè)模式設計，形成企業(yè)的戰(zhàn)略性追求。 【自檢3-1】知識剝離過程中，個體會與企業(yè)產(chǎn)生哪些矛盾？_ 見參考答案3-1第六講 組織智商的產(chǎn)生和發(fā)展 組織智商的產(chǎn)生 1.組織智商的積累機制 持續(xù)不斷的學習持續(xù)不斷的學習，既是在個人層面上的，又是在部門層面和企業(yè)層面上的。 部門學習部門層面上的學習更多的是來自于對問題庫、知識庫的建設和總結，并通過繪制知識地圖，提升整個部門知識的含量。 部門的發(fā)展重點不同部門的發(fā)展有不同的重點。重點發(fā)展有兩條途徑：自然而然地發(fā)展；預設計的發(fā)展。組織智商的建設更傾向于預埋設計的方式。 親密的合作組織內(nèi)部形成人與人之間的親密關系，是企業(yè)文化的追求目標之一。從組織智商的層面來講，親密無間的合作更為重要，這種合作意味著大家擁有同一個平臺，在同一個平臺上，使用相似的知識庫。因此，親密無間的合作超越人與人之間的關系。 網(wǎng)絡結構網(wǎng)絡結構就是要建立一種突破部門與部門之間模塊劃分的結構。近來，很多研究表明，一些國際頂尖企業(yè)如IBM等，呈現(xiàn)出強勁的增長勢頭。他們幾乎都有一個共同的特征：矩陣式結構。矩陣式結構的特征，即當個體處于各方領導之下，同時要向若干個角度的領導進行匯報時，個體的思考層次、心智模式相對也會比較復雜，從而個體的心智會更為成熟。 集體共享集體共享，即將個人的經(jīng)驗、知識，轉化為企業(yè)集體所擁有的智慧。 創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)新發(fā)展既是企業(yè)發(fā)展的核心之一，更是組織智商建設的重要突破點。 基本政策與程序基于政策與程序是組織智商建設的一個基礎。 基于個人和組織能力的協(xié)同發(fā)展如果組織能力永遠快于個人能力的發(fā)展，是非常不適宜的。反之亦然。只有協(xié)同發(fā)展才能求得企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。 【自檢3-2】組織智商的建立過程中，如何建立適當?shù)木W(wǎng)絡結構？_ 見參考答案3-2 2.社會的組織智商的進展層次 自發(fā)地形成群居社會此時的社會特征更多地具有動物的自然屬性。 自發(fā)地形成群居規(guī)則此時社會的特征有兩點：護幼，保護社會發(fā)展的未來；避免血親亂倫。 自覺地形成群居規(guī)范這些群居規(guī)范主要是道德、倫理、文化等方面的規(guī)則。 自發(fā)地提升生活質量此時，社會通過利己行為、交易等來提升自身的生活質量。 自覺地提升生活質量設計制度開始出現(xiàn)并發(fā)揮作用。 自發(fā)地改善文明基礎農(nóng)業(yè)、工業(yè)基礎形成。 自覺地改善文明基礎人類形成了各種信仰，信息革命產(chǎn)生，可持續(xù)發(fā)展的愿景出現(xiàn)。 自發(fā)地研究、解釋，試圖控制與設計世界規(guī)則。 自覺地發(fā)展認識論、方法論來理解、影響、參與世界，令人類系統(tǒng)與宇宙互動。 【案例1】阜新集團的組織智商建設阜新集團是一家多元化運作的企業(yè)，其業(yè)務涉及鋼鐵、醫(yī)藥、冶金、商業(yè)零售、房地產(chǎn)等領域。阜新集團構筑自身的組織智商分為三個平臺：第一個平臺是組織層面的平臺。阜新集團致力于把自己打造成一個資本平臺，以阜新集團為核心，開展投資銀行業(yè)務，主要功能就是判斷旗下的眾多子公司的行業(yè)周期，發(fā)展、發(fā)現(xiàn)眾多子公司的投資價值，以及一些新興行業(yè)的投資周期和投資價值。第二個平臺是各個事業(yè)部。阜新集團各個事業(yè)部平臺都是一個上市公司，每一個事業(yè)部最終和金融市場接軌，不用總部給他們源源不斷地輸血。第三個平臺是事業(yè)部下屬的專業(yè)公司。各專業(yè)公司的目標非常明確，就是尋找好的產(chǎn)品，服務于客戶，創(chuàng)造價值，形成具有核心競爭力的產(chǎn)品經(jīng)營體系、專業(yè)化拓展和管理能力。 【案例2】華潤集團的組織智商建設華潤集團的產(chǎn)業(yè)擴張戰(zhàn)略：借資本優(yōu)勢大規(guī)模地并購，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，快速成為行業(yè)壟斷者，謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。在進行產(chǎn)業(yè)擴張時，華潤也制定了自己的產(chǎn)業(yè)選擇標準，如下圖所示：圖3-2 華潤集團的產(chǎn)業(yè)擴張戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)進入策略華潤在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中遵循一個基本規(guī)律：用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本，走一條收購、兼并、整合的擴張之路，用控股公司方式進入不同的產(chǎn)業(yè)。不是按傳統(tǒng)的方式在一個行業(yè)里從零開始做大，直到向相關行業(yè)擴張，而是像華潤水泥、華潤啤酒一樣先打包上市，從中拿到資金，再加大本業(yè)的投資。產(chǎn)業(yè)整合策略華潤公司的并購策略不是簡單的股權收購，而是收購后將其進行有效的整合，使其真正成為華潤集團中的有效組成部分。在注入資本的同時，華潤向被兼并企業(yè)輸入先進的技術、管理以及獨特的企業(yè)文化理念。大量置換被并購公司管理層也是華潤經(jīng)常采用的策略。標桿管理策略在具體產(chǎn)業(yè)運營上，華潤采取標桿管理策略，開展行業(yè)比較和標桿學習，通過關鍵業(yè)績指標比較，找出自己與競爭對手存在差距的地方，從而進一步推動利潤中心的專業(yè)化經(jīng)營和戰(zhàn)略細化，提升經(jīng)營效率和回報率。 內(nèi)容小結 組織智商是構建在知識管理、學習型組織建設上的，它是一種預埋機制。 組織智商的產(chǎn)生來自功能的設計。 大多數(shù)情況下，組織智商的發(fā)展是自覺與自發(fā)混合進行的。 第七講 組織智商的核心-認知能力（上） 認知的核心(上) 圖4-1 認知的要素示意圖 1.學習觀任何一個企業(yè)，必須建立對學習的正確的管理觀念，才可以開始組織學習。而建立學習觀應當遵循以下方法： 梳理社會上所有個體的成長歷程、受教育的過程、職業(yè)生涯都不是為某一企業(yè)專門打造的，因此需要對員工的知識進行梳理。 顯性化一個企業(yè)應當對員工已有的存量知識進行顯性化。 分層分類 建立知識點之間的聯(lián)系 知識剝離知識梳理也需要進行知識剝離的工作 吞消化吞消化，即要求任何一個來到組織體內(nèi)的新同事，不管他的存量知識有多少，他是否建立了知識庫，必須將其融入到整個組織的知識系統(tǒng)中來。組織智商的作用之一是要建立一種機制，使得任何人進入組織以后，對整個知識系統(tǒng)能夠很快地了解掌握，而新人的知識系統(tǒng)也將對組織原有知識體系做出貢獻。 輸出在知識的梳理中，一個非常重要的原則就是“輸出”為王。真正的有價值的知識往往介于混沌和清晰之間。在一個人闡述的過程中，一方面可以把清晰知識闡述出來，另一方面混沌的知識，經(jīng)過闡釋以后也可以逐漸變得清晰起來。 置換置換指的是一些新員工，進入組織之前并沒有相關崗位的知識，要完成一次能力的轉換，首先必須以他人或者以已存在的一個體系為自己的參照，然后逐步在體系的局部進行驗證，對體系的局部進行個性化修正，最終形成一個新的體系。 圖像化思維圖像化思維，即一個組織應當盡量建立一個感性的思維表達方式，從而使得思維能夠迅速有效地傳播。組織中的經(jīng)驗，往往是個體的深入實踐。這種個體實踐如果表達為文字，常常不為他人所理解。而圖像化思維表現(xiàn)形式比較感性、活潑、形象，容易被理解接受。 組織式學習組織式學習，即通過讀書會、經(jīng)驗交流會等交流彼此想法，形成學習機制。 間接到直接對于個人來說，大部分知識和經(jīng)驗都是間接的，而且個人的直接經(jīng)驗所占的比重會越來越少，因此，個人面臨的一個挑戰(zhàn)就是要從少量的自我經(jīng)驗中抽離出方法論或者是認識論。 第八講 組織智商的核心-認知能力（下） 認知的核心(下) 2.認識論 復雜在治理企業(yè)時，必須建立最起碼的復雜觀。例如政出多門、思路多變等等，都會導致復雜局面。如果不能認識到，不能不斷變革，就無法實現(xiàn)績效管理。從根本上說，所謂企業(yè)的崩潰即企業(yè)的復雜度超越了個人內(nèi)部的治理駕馭能力。相反，如果個人具有高超的駕馭能力，就可以容許一定程度的復雜。 系統(tǒng)一個企業(yè)中，所有因素之間都有一定程度的關聯(lián)，從而整體形成一個廣泛聯(lián)系的系統(tǒng)。系統(tǒng)告訴我們一個事實：如果組織智商設計得當，形成系統(tǒng)解決方案，就能推動企業(yè)高速成長。 突變傳統(tǒng)企業(yè)常常傾向于漸變，但有些問題是漸變無法解決的。而突變?nèi)菀鬃屓水a(chǎn)生畏懼心理。實際上，突變分為時間上的突變與程度上的突變兩種，程度上的突變能夠讓組織的一些問題得到徹底有效的解決。 大成智慧大成智慧是科學家錢學森提出來的，他認為：可以在企業(yè)里面構筑人機一體化，人和機一起構筑成一種大成智慧。大成智慧能夠啟發(fā)組織智商的開創(chuàng)，當然它是一個戰(zhàn)術層面的應用，不能上升成為一種機制。 穿透性穿透性指的是，企業(yè)里面有很多表象，容易使得經(jīng)營者遠離事實，不能掌握真實狀況。因此，組織智商的建立，需要企業(yè)領導者有穿透力，透過現(xiàn)象去發(fā)掘背后的實質問題。 洞察企業(yè)中普遍存在一種異常的現(xiàn)象，即企業(yè)家所講的內(nèi)容只是他希望去實現(xiàn)的目標，而不是事實，此時，組織中需要有穿透性的觀察能力和思考能力存在，以區(qū)分真相與幻象。 對稱對稱是美學上的觀點。傳統(tǒng)美學中有一個觀點，即世界是泛對稱的。所謂泛對稱，指有好就有壞，有突變就有漸變等等。但好壞、突變漸變都不是以簡單的一半對一半的狀態(tài)平均存在的，應當打破絕對的平衡、平均的對稱觀點。 質變雖然任何一個企業(yè)都傾向于保持技術的連續(xù)性，但實際上技術卻是跳躍式進步的。如果企業(yè)不能夠促成自己質變，就面臨非常大的危機。隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，投入的沉沒成本也會越來越多，最終所有投入都因外部環(huán)境的變化而變得無效了。一個行業(yè)的佼佼者，往往也不知道新技術會起源于何方，因而他們會通過不斷地收購，伸出很多觸角去全方位地接觸整個行業(yè)的變化，從而盡可能領先他人一步，去感知變化的事實。 形而上形而上是企業(yè)學習的一個基礎點，必須在形而上，即概念、規(guī)律等層面上去研究宏觀大勢，以及各種趨勢對企業(yè)的影響，企業(yè)如何應對等等。 3.方法論一個企業(yè)要構筑自己的方法論，具體包括如下內(nèi)容： 比照比照既包括自身的縱向比較，也包括與其他企業(yè)的橫向比較。 分層分類即將企業(yè)看成包括若干個層面的復合體系，如在人力資源工作者看來，一個企業(yè)就是一個人力資源結合體；對一個物流工作者來說，企業(yè)無外乎是一個物流體；而對一個財務管理者來說，企業(yè)就是個投資組合體等。 分層剖析分層剖析的高度就在于盡管一個企業(yè)被看成人流、物流、信息流等單個個體，但它仍然是一個復合的統(tǒng)一體系。 立體化人從書本上獲得的信息總是單薄的、平面的。而在實踐過程當中，需要立體化的思維。例如對于一個管理學教授來說，影響經(jīng)營的可能有200個因素，而且這200個因素都可以等量齊觀，同樣重要。但是對于一個老辣的經(jīng)營者來說，他只要抓住一個核心就可以。原因是，在漫長的經(jīng)營過程中，他把握了一個企業(yè)的特點和重心環(huán)節(jié)。因此，原本書本上的管理要素就從一個平面變成了多層次體系，從而立體化了。 混沌尺度混沌尺度是指對同一個事物，應當細膩地、有層次地、封閉地去感受，同時也以同樣的態(tài)度去傳達，這樣才能有價值地溝通。 三層次所謂三層次是指對于管理市場的概念，可以從三個層次去理解，即戰(zhàn)略層次、管理層次、操作層次。 建模企業(yè)是一個復雜實體，但可以通過簡化找出其內(nèi)涵的商業(yè)模式。而從商業(yè)模式的高度去看企業(yè)的運作狀況，能夠使得一些問題變得相對簡單明了。 【自檢4-1】個人的認知能力由哪些因素構成，其核心是什么？_ 見參考答案4-1 認知能力在組織中的運用 圖4-2 認知能力在組織智商建設中的運用 1.道所謂道，既為規(guī)律。一個企業(yè)的運作都是基于它對道，包括天地之道、國家、世界規(guī)律的一個認識。經(jīng)營的根本就在于如何把握規(guī)律。 2.局在道之下，傳統(tǒng)的中國智慧講究布局，而對應的西方觀念即為戰(zhàn)略。 3.勢國家間、地區(qū)間，各種力量在對比、斗爭、沖突即構成所謂的勢。企業(yè)必須明確自身與大政方針之間的關系。因為任何企業(yè)的發(fā)展并不是孤立的，企業(yè)的運作都要在產(chǎn)業(yè)的層面上運作，必須依據(jù)于產(chǎn)業(yè)，明確企業(yè)處于整體產(chǎn)業(yè)的位置。 4.場場就是企業(yè)的軟實力和硬實力。 內(nèi)場內(nèi)場指的是企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在能量與能力。 外場外場是企業(yè)與社會之間的關聯(lián)。 5.能能即為能力和能量。 6.氣企業(yè)的運作過程是否順暢、氣能否貫通，對企業(yè)的成功與否有關鍵的作用。 【自檢4-2】在運用認知能力建立組織智商時，如何借助道、勢進行布局？_ 見參考答案4-2 內(nèi)容小結 企業(yè)要進行組織學習、知識管理，而比組織學習和知識管理更重要的，是它對學習本身進行管理，即如何建立學習觀。 任何一個企業(yè)里面的群體，如果都能夠擁有正確的認識論，就能建立突破本位主義的能力。 任何企業(yè)都有一些基于行業(yè)、基于本企業(yè)個性和人力資源構成等形成的方法論。而通過交流方法論，可以將企業(yè)的運作提高到組織智商的高度。 第九講 大腦聯(lián)網(wǎng)與組織智商的建設（上） 大腦聯(lián)網(wǎng)與組織智商建設 1.員工的個人修煉員工在剛進入企業(yè)時，必須對其進行“入?！迸嘤枺澳！奔粗附M織智商的模。 員工系統(tǒng)梳理任何企業(yè)的組織智商都有一定的成規(guī)。對于新進入的員工，應當進行系統(tǒng)的梳理，將其原有的知識進行分類、分層，排列成一個有序的體系。在此基礎上，再去構筑企業(yè)思想庫。 個人的知識剝離新進個體進入到企業(yè)來，如何把他身上所存在知識中對企業(yè)整體的知識地圖有幫助的部分剝離下來，是一個非常大的動作。 知識庫的建立人與知識進行剝離，剝離出來的知識建設成知識庫，企業(yè)全員從知識庫當中分享整個組織智商的力量。