中海地產(chǎn)薪酬激勵方案.doc

i 29 中海地產(chǎn)股份有限公司中海地產(chǎn)股份有限公司 薪酬激勵方案薪酬激勵方案 北京新華信管理顧問有限公司 2003 年 01 月 i 29 目目 錄錄 中海地產(chǎn)薪酬激勵方案中海地產(chǎn)薪酬激勵方案 1 第一節(jié)地區(qū)公司獎金方案 1 一 方案設(shè)計思路 1 一 方案概述 1 二 獎金核算的原則 1 三 獎金的分類 2 二 項目獎金 3 一 核算方案 3 二 支付時間 4 三 年度獎金 6 一 核算方案 6 二 支付時間和方式 9 四 獎金分配系數(shù)的確定 13 一 確定獎金分配系數(shù)的原則 13 二 確定獎金分配系數(shù)的方法 14 第二節(jié)總部薪酬激勵機制 18 一 薪酬現(xiàn)狀分析 18 一 薪資水平不具有競爭力 18 二 薪資呈現(xiàn)部分 平均主義 及標(biāo)準不明確 18 三 薪資與績效相關(guān)度低 18 四 缺乏有結(jié)構(gòu)及合理的職位序列體系 18 二 改善思路 18 一 改善薪酬管理體系的原則 19 二 完善薪酬體系的措施 19 三 薪酬構(gòu)成 20 一 固定工資 20 二 可變工資 20 四 制訂薪酬標(biāo)準 21 一 確定薪酬標(biāo)準的原則 21 二 基準工資標(biāo)準確定 21 三 基本工資 25 四 績效工資標(biāo)準計算 26 五 年功工資標(biāo)準計算 26 六 年度獎金標(biāo)準計算 27 2 29 中海地產(chǎn)薪酬激勵方案中海地產(chǎn)薪酬激勵方案 地區(qū)公司獎金方案地區(qū)公司獎金方案 方案設(shè)計思路 方案概述方案概述 獎金是指企業(yè)在獲得理想或者額外效益后所支付的薪金 用以獎勵那些為企業(yè)獲得額外收益作 出貢獻的職員 一方面可以實現(xiàn)員工參與分享企業(yè)經(jīng)營成果 同時激勵員工為企業(yè)做出更大的貢獻 基于本此咨詢項目的實際情況 一方面 我們將受到獎勵職員的對象界定為各地區(qū)公司的經(jīng)理 層 即地區(qū)公司擔(dān)任董事職位及以上職員 另一方面 本方案只是核算各地區(qū)公司獎金總額 不 涉及獎金的個人分配辦法 獎金核算的原則獎金核算的原則 1 獎金和經(jīng)營業(yè)績高相關(guān)的原則獎金和經(jīng)營業(yè)績高相關(guān)的原則 獎金和經(jīng)營業(yè)績高相關(guān)的原則有兩層含義 一方面是發(fā)放獎金的前提是企業(yè)獲得理想或者超出 預(yù)期的經(jīng)營業(yè)績 另一方面 獎金的核算是以實際獲得的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛疽罁?jù) 2 地區(qū)公司之間保持相對均衡的原則地區(qū)公司之間保持相對均衡的原則 根據(jù)中海的現(xiàn)狀和未來戰(zhàn)略目標(biāo) 中海地產(chǎn)各地區(qū)公司將分別處于進入 開拓和成熟等階段 地區(qū)公司之間的不均衡發(fā)展?fàn)顟B(tài)將在很長時間內(nèi)存在 而地區(qū)公司經(jīng)理層作為中海地產(chǎn)的核心人力 資源 應(yīng)該需要在不同地區(qū)之間進行橫向調(diào)配 這就要求我們在設(shè)計本方案時要注意在各地區(qū)公司 之間保持相對均衡 相對均衡 并不同于 絕對平均主義 可以根據(jù)不同地區(qū)公司的實際情況適當(dāng)拉開差距 但是這種地區(qū)之間的差距是合理的 是有依據(jù)的 是能夠被大部分地區(qū)公司經(jīng)理層成員所能接受的 3 年度之間保持相對穩(wěn)定的原則年度之間保持相對穩(wěn)定的原則 持續(xù)經(jīng)營是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本條件之一 尤其是對于房地產(chǎn)這樣高風(fēng)險的行業(yè) 獲得平 穩(wěn)持續(xù)的經(jīng)營業(yè)績是地產(chǎn)行業(yè)成功企業(yè)的重要特征之一 而這就需要平穩(wěn)持續(xù)的激勵制度來保障 因此 實現(xiàn)年度之間保持相對穩(wěn)定也是本方案的基本原則之一 3 29 獎金的分類獎金的分類 根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點 獎金分為年度獎金和項目獎金兩類 1 年度獎金年度獎金 年度獎金是指按照財務(wù)年度經(jīng)營成果進行核算的獎金 其經(jīng)營成果包括地區(qū)公司所有項目的經(jīng) 營成果 1 優(yōu)點 這種方式的優(yōu)點在于可以滿足作出貢獻的職員對回報的預(yù)期 也符合及時激勵的原則 又可以 避免某些處于進入或者拓展階段地區(qū)公司由于沒有項目業(yè)績而無法參與享受獎金的問題 2 缺點 某些處于進入或者拓展階段地區(qū)公司沒有項目業(yè)績的情況下參與享受獎金 一方面意味著公司 需要承擔(dān)一定的財務(wù)風(fēng)險 另一方面 可能會引起處于成熟階段公司因為 價值被風(fēng)險 而產(chǎn)生不 公平的感覺 2 項目獎金項目獎金 年度獎金是指按照單個項目的經(jīng)營成果進行核算的獎金 1 優(yōu)點 項目獎金等到項目結(jié)束后根據(jù)實際的經(jīng)營成果進行核算 一方面可以避免相關(guān)的風(fēng)險 同時可 以按照項目準確界定獎金受惠對象 提高激勵效果 2 缺點 項目獎金等到項目結(jié)束后根據(jù)實際的經(jīng)營成果進行核算 一方面限制了對于沒有項目但是也在 為公司作貢獻的職員參與享受公司的獎金 同時對于某些周期較長的項目不能及時激勵員工 3 我們的建議我們的建議 1 同時采用兩種方式 在對年度獎金和項目獎金進行比較分析的基礎(chǔ)上 結(jié)合中海地產(chǎn)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢 我們 建議中海同時采用年度獎金和項目獎金兩種方式 2 突出年度獎金的主體地位 不管是 年度獎金 還是 項目獎金 分享獎金的來源都最終來自于項目產(chǎn)生的附加價值 實際上 兩者之間是 此消彼長 的關(guān)系 根據(jù)前面確定的獎金方案原則和兩類獎金特點 我們建 議年度獎金作為主體方式 項目獎金作為補充方式 4 29 項目獎金 核算方案核算方案 1 方案一 凈利潤分享法方案一 凈利潤分享法 1 核算辦法 2 說明 核算辦法中 項目獎金分配系數(shù) 在項目啟動前由公司薪酬考核委員會根據(jù)項目實際情況確 定 3 優(yōu)點 凈利潤分享法以凈利潤作為獎金的計提基數(shù) 其優(yōu)點在于可以盡可能降低總部的財務(wù)風(fēng)險 即 在獲得凈利潤基礎(chǔ)上才能分享獎金 核算方式直接 核算過程簡單 4 缺點 凈利潤分享法的缺點是地區(qū)公司承擔(dān)了較大的風(fēng)險 包括市場風(fēng)險和管理風(fēng)險 對于某些本 來就不能盈利的項目 無法體現(xiàn)經(jīng)理層的工作成果 2 方案二 超額凈利潤分享法方案二 超額凈利潤分享法 1 核算辦法 2 說明 核算辦法中 項目獎金分配系數(shù) 項目目標(biāo)利潤 等參數(shù) 在項目啟動前由公司薪酬考核 委員會根據(jù)項目實際情況確定 3 優(yōu)點 凈利潤分享法以超額凈利潤作為獎金的計提基數(shù) 合理體現(xiàn)了 總部 和 地區(qū)公司 之間的 風(fēng)險平衡關(guān)系 地區(qū)公司經(jīng)理層主要承擔(dān)管理風(fēng)險 4 缺點 凈利潤分享法能夠發(fā)揮積極作用的前提在于項目啟動前就需要合理確定 項目獎金分配系數(shù) 某項目 考核系數(shù) 某項目 獎金分配系數(shù) 某項目 凈利潤 某項目 獎金總額 某項目 目標(biāo)凈利潤 某項目 實際凈利潤 某項目 超額凈利潤 某項目 考核系數(shù) 某項目 獎金分配系數(shù) 某項目 超額凈利潤 某項目 獎金總額 5 29 項目目標(biāo)利潤 等參數(shù) 這項工作有相當(dāng)困難的 如果這兩個參數(shù)選取不合理 會產(chǎn)生一定的負 面影響 3 我們的建議我們的建議 根據(jù)前面的分析 結(jié)合我國地產(chǎn)行業(yè)特點和中海的實際情況 我們建議中海選擇 方案二 其依據(jù)如下 1 我國地產(chǎn)行業(yè)特點 我國地產(chǎn)行業(yè)處于高速發(fā)展階段 行業(yè)成熟度較低 政策風(fēng)險和市場風(fēng)險高 由此對項目的影 響較大 方案二可以滿足我國地產(chǎn)行業(yè)這一特點 2 中海實際情況 地區(qū)公司作為中海地產(chǎn)的項目執(zhí)行者 主要的職能是項目管理中心而不是項目決策中心 不能 有效回避政策風(fēng)險和市場風(fēng)險 方案二可以滿足這一現(xiàn)狀 支付時間支付時間 項目獎金作為獎金的補充方式 總體數(shù)量不大 不需要考慮股權(quán)支付的方式 但是要根據(jù)項目 特點選取合理的支付時間 根據(jù)獎金支付是否延期分為 即時支付 和 延期支付 兩種方式 即時支付 意味著總部 承擔(dān)所有的項目后風(fēng)險 延期支付 則意味著項目責(zé)任者也分擔(dān)部分項目后風(fēng)險 對于分期項目 根據(jù)結(jié)算次數(shù)分為 分期支付 和 一次性支付 兩種方式 分期支付 可 以體現(xiàn)激勵的即時效應(yīng) 一次性支付 可以體現(xiàn)激勵的集中效應(yīng) 根據(jù)上述 項目獎金的支付時間可以有 4 種方案 如圖 1 所示 圖圖 1 1 項目獎金的支付時間 項目獎金的支付時間 方案一 即時支付延期支付 一 次 性 分 期 方案四方案三 方案二 方案一 方案四 方案二 方案三 6 29 1 方案一 即時分期支付方案一 即時分期支付 即時分期支付 是指每期項目結(jié)束后就支付當(dāng)期的獎金 這種方案的優(yōu)點是體現(xiàn)了激勵的即 時性 缺點是總部承擔(dān)了較高的項目后風(fēng)險 獎金分散可能弱化激勵效果 2 方案二 延期分期支付方案二 延期分期支付 延期分期支付 是指每期項目結(jié)束后并不支付當(dāng)期的獎金 而是在一個約定的時間內(nèi)支付 這一方案的優(yōu)點在于既體現(xiàn)了激勵的即時性 項目后風(fēng)險又在公司總部和項目責(zé)任者之間獲得了較 好的平衡 缺點是獎金分散可能弱化激勵效果 3 方案三 即時一次性支付方案三 即時一次性支付 即時一次性支付 是指項目全部結(jié)束當(dāng)期支付全部的獎金 這一方案的優(yōu)點在于既體現(xiàn)了激 勵的集中性 缺點是 承擔(dān)了較高的項目后風(fēng)險 4 方案四 延期一次性支付方案四 延期一次性支付 延期一次性支付 是項目全部結(jié)束當(dāng)期核算全部的獎金 但是并不即刻支付 而是在一個約 定的時間內(nèi)支付 這一方案的優(yōu)點在于體現(xiàn)了激勵的集中性 項目后風(fēng)險又在公司總部和項目責(zé)任 者之間獲得了較好的平衡 缺點是激勵的及時性沒有得到體現(xiàn) 5 我們的建議我們的建議 1 選取方案 實際上在選取何種支付方案時 應(yīng)該根據(jù)項目的特點進行選擇 比如對于不分期的項目就只能 選擇 方案三 和 方案四 對于分期項目 就可以選擇以上四種方案中的一種 根據(jù)中海的現(xiàn) 狀特點 我們建議中海應(yīng)該較多選擇 方案二 即通過分期支付來強調(diào)激勵的及時性 通過延期 支付來合理分擔(dān)項目后風(fēng)險 具體的支付時間如表 1 1 所示 表表 1 1 項目獎金支付時間 項目獎金支付時間 時間時間項目工期結(jié)束當(dāng)期項目工期結(jié)束當(dāng)期項目工期結(jié)束第二年項目工期結(jié)束第二年 支付比例支付比例70 30 注 項目工期結(jié)束當(dāng)期 是指某一期項目完成或超過目標(biāo)銷售率并且業(yè)主入伙后一個月之內(nèi) 2 項目后風(fēng)險的評估 項目后風(fēng)險是指項目結(jié)束當(dāng)期無法客觀界定的潛在風(fēng)險 主要體現(xiàn)在項目施工質(zhì)量上 項目后 風(fēng)險評估的信息一方面來源于公司統(tǒng)一組織業(yè)主滿意度調(diào)查結(jié)果 一方面來源于業(yè)主日常投訴 對 于被評估出較高后風(fēng)險的項目 公司可以根據(jù)規(guī)定取消或者減少延遲支付的獎金 7 29 年度獎金 核算方案核算方案 根據(jù)中海地產(chǎn)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢 我們設(shè)計了以下幾套年度獎金的核算方案 以供中海的 管理層選用 1 方案一 整體核算法方案一 整體核算法 整體核算法 的假設(shè)前提是所有的地區(qū)公司都在為中海地產(chǎn)作出貢獻 只不過有些地區(qū)公司 處于成熟和拓展階段 的貢獻已經(jīng)體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù) 利潤 中 有些地區(qū)公司 處于進入或拓展 階段 的貢獻體現(xiàn)在未來的經(jīng)營成果中 所以從長期來講 地區(qū)公司之間可以通過 此消彼長 來 實現(xiàn)平衡 1 核算辦法 2 說明 核算辦法中 其中 股份公司年度獎金分配系數(shù) 由公司薪酬考核委員會在年初確定年度經(jīng)營 計劃時 根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定 3 優(yōu)點 采用 整體核算法 最明顯的優(yōu)點在于可以最大程度來實現(xiàn)不同地區(qū)公司之間保持相對均衡的 狀態(tài) 處于進入階段的地區(qū)公司不會因為沒有財務(wù)上的貢獻而無法參與享受獎金 處于成熟階段的 地區(qū)公司也不會出現(xiàn)獨享成果的場面 把大家的貢獻都 捆綁 在一起來進行核算 可以從激勵制度上保證所有地區(qū)公司工作目標(biāo)的 某地區(qū)公司 年度考核系數(shù) 某地區(qū)公司 年度獎金分配系數(shù) 股份公司 年度獎金總額 某地區(qū)公司 年度獎金總額 股份公司 年度獎金分配系數(shù) 股份公司 年度超額凈利潤 股份公司 年度獎金總額 股份公司 年度實際利潤總額 股份公司 年度目標(biāo)利潤總額 股份公司 年度超額凈利潤 某地區(qū)公司 年度獎金分配系數(shù) 某地區(qū)公司 經(jīng)理層崗位系數(shù) 股份公司總部 高管崗位系數(shù) 各地區(qū)公司 經(jīng)理層崗位系數(shù) 8 29 一致性 從而為中海實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ) 此外 采用 整體核算法 可以在某種程度上降低地區(qū)公司對經(jīng)營目標(biāo)的敏感性 從而避免地 區(qū)公司因為個人利益而在確定經(jīng)營目標(biāo)時出現(xiàn)的 寸土必爭 的緊張局面 可以緩解總部和地區(qū)公 司之間的緊張關(guān)系 4 缺點 采用 整體核算法 模糊了各地區(qū)公司經(jīng)營成果的差異 在某個時期內(nèi)對于某些業(yè)績較好的地 區(qū)公司來說有不公平的感覺 可能會挫傷這些地區(qū)公司經(jīng)理層的積極性 2 方案二 單獨核算法方案二 單獨核算法 單獨核算法 的假設(shè)前提是對于可以用財務(wù)指標(biāo)量化的地區(qū)公司 處于開拓和成熟階段 應(yīng) 該 獨享 其經(jīng)營成果 才能更好地激勵經(jīng)理層持續(xù)努力獲得更出色的業(yè)績 而不能用財務(wù)指標(biāo)量 化的地區(qū)公司 處于進入和開拓階段 則應(yīng)該采用其他方式來分享其他地區(qū)公司的經(jīng)營成果 單獨核算法 另外一個前提是財務(wù)數(shù)據(jù)是可以準確量化經(jīng)營成果的 地區(qū)公司經(jīng)理層努力工 作是獲得經(jīng)營成果的主要因素 1 核算辦法 成熟和拓展階段公司 進入階段公司 2 說明 核算辦法中 對于處于成熟和開拓階段公司的 某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù) 由公司薪酬 考核委員會在年初確定年度經(jīng)營計劃時 根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定 3 優(yōu)點 單獨核算法 最大的優(yōu)點可以充分體現(xiàn)各地區(qū)公司的經(jīng)營成果 從而最大可能地激勵地區(qū)公 某地區(qū)公司 年度考核系數(shù) 某地區(qū)公司 年度獎金分配系數(shù) 某地區(qū)公司 年度超額凈利潤 某地區(qū)公司 年度獎金總額 某地區(qū)公司 年度目標(biāo)凈利潤 某地區(qū)公司 年度實際凈利潤 某地區(qū)公司 年度超額凈利潤 某地區(qū)公司 年度獎金分配系數(shù) 某地區(qū)公司 經(jīng)理層崗位系數(shù) 各地區(qū)公司 經(jīng)理層崗位系數(shù) 某地區(qū)公司 年度獎金總額 成熟和拓展地區(qū)公司 年度獎金總額 某地區(qū)公司 年度考核系數(shù) 某地區(qū)公司 年度獎金分配系數(shù) 9 29 司的經(jīng)理層 4 缺點 單獨核算法 在意味著 高收益 的同時也意味著 高風(fēng)險 即對于某地區(qū)公司的經(jīng)理層 來講要完全承擔(dān)地區(qū)公司所有的經(jīng)營風(fēng)險 單獨核算法 對總部制定各地區(qū)公司的經(jīng)營目標(biāo)的客觀性和精確性也是一種挑戰(zhàn) 不符合客 觀情況或者不夠精確的經(jīng)營目標(biāo)對于任何一個地區(qū)公司都是不公平的 也有可能會引起地區(qū)公司經(jīng) 理層消極的反應(yīng) 運用 單獨核算法 時 處于進入階段地區(qū)公司的獎金 不在 成熟和開拓地區(qū)公司獎金總 額 之中 這意味著總部需要 額外 支付一筆獎金 這也意味著薪酬考核委員會在年初設(shè)定 各 地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù) 時要考慮這一因素 以免最后的績效獎金總額突破公司預(yù)先設(shè)定的上 限 3 方案三 混合核算法方案三 混合核算法 1 核算辦法 成熟和拓展階段公司 進入階段公司 2 說明 核算辦法中 對于處于成熟和開拓階段公司的 某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù) 由公司薪酬 考核委員會在年初確定年度經(jīng)營計劃時 根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定 3 優(yōu)點 綜合 綜合核算法 和 單獨核算法 兩類方法的優(yōu)點 既保證了股份公司整體目標(biāo)一致性 又實現(xiàn)各地區(qū)公司激勵最大化 某地區(qū)公司 年度考核系數(shù) 某地區(qū)公司 年度獎金分配系數(shù) 某地區(qū)公司 年度超額凈利潤 某地區(qū)公司 年度獎金總額 某地區(qū)公司 年度目標(biāo)凈利潤 某地區(qū)公司 年度實際凈利潤 某地區(qū)公司 年度超額凈利潤 股份公司 年度超額凈利潤 股份公司 年度實際凈利潤 股份公司 年度目標(biāo)凈利潤 某地區(qū)公司 年度獎金總額 股份公司 年度超額凈利潤 某地區(qū)公司 年度考核系數(shù) 某地區(qū)公司 年度獎金分配系數(shù) 10 29 4 缺點 綜合兩種辦法 核算過程較為復(fù)雜 對于處于發(fā)展階段的公司 要根據(jù)公司發(fā)展情況及時調(diào)整 核算辦法 4 我們的建議我們的建議 我們建議中海在現(xiàn)階段選用 方案三 其依據(jù)如下 1 中海的文化特點 中海文化一個明顯特征是強調(diào) 團隊精神 方案三 符合中海這一文化特征 2 中海地產(chǎn)的現(xiàn)狀 中海地產(chǎn)作為我國地產(chǎn)行業(yè)的生力軍 正題上正處于業(yè)務(wù)拓展階段 全國范圍內(nèi)不同地區(qū)公司 由于進入時間不同 市場環(huán)境不同 占有資源狀況不同等原因而存在巨大的的差異 方案三 可 以弱化這一事實上存在的差異 從管理平臺角度考慮 中海地產(chǎn)尚處于重組后初期階段 一個統(tǒng)一的管理平臺還處于不斷調(diào)整 和不斷完善階段 某些制度的缺陷或調(diào)整 例如年度經(jīng)營預(yù)算制度 可能會凸現(xiàn)各地區(qū)公司之間的 不平衡 從而成為潛在的消極因素 3 中海地產(chǎn)的未來 中海地產(chǎn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)是要做 國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者 這樣一個遠大而宏偉的目標(biāo)不是 任何一個地區(qū)公司可以實現(xiàn)的 也不是在短期內(nèi)可以實現(xiàn)的 需要有計劃 有方向地集結(jié)和充分發(fā) 揮中海地產(chǎn)所有資源 財務(wù)資源 人力資源 品牌資源等 經(jīng)過較長時間持續(xù)的努力才能實現(xiàn) 方案三 可以滿足中海地產(chǎn)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要 支付時間和方式支付時間和方式 在獎金核算清楚之后 何時獲得獎金 和 以何種方式獲得獎金 便成為被激勵者最關(guān)心的 問題 支付時間 可以分為 即時支付 和 延期支付 兩種 支付方式 可以分為 現(xiàn)金 和 股權(quán) 兩種 根據(jù)這兩個維度的組合 可以得出以下九種 支付時間和方式 方案 如圖 2 所示 供中海的管理層選用 方案一 即時支付延期支付 股 權(quán) 現(xiàn) 金 方案四方案三 方案二 方案九 方案一 方案八方案七 方案二 方案五方案六 方案三 方案四 11 29 圖圖 2 2 年度獎金的支付時間和支付方式 年度獎金的支付時間和支付方式 1 方案一 完全即時現(xiàn)金支付方案一 完全即時現(xiàn)金支付 方案一是指所有的獎金在業(yè)績實現(xiàn)當(dāng)年就全部以現(xiàn)金的方式進行支付 該方案的最大優(yōu)點在于 可以最大程度滿足被激勵實實在在的感覺 缺點在于不能實現(xiàn)長期持續(xù)的激勵 總部承擔(dān)了較多的 潛在風(fēng)險 例如獲取獎金后離職 虛報利潤 資產(chǎn)加速折舊 發(fā)展后進不足等 2 方案二 方案二 即時 延期即時 延期 現(xiàn)金支付現(xiàn)金支付 方案二是指部分獎金在業(yè)績實現(xiàn)當(dāng)年以現(xiàn)金支付 剩下的部分在約定的年限內(nèi)以現(xiàn)金方式支付 該方案的優(yōu)點在于某種程度上降低了總部的潛在風(fēng)險 但是全部以現(xiàn)金支付還是不能實現(xiàn)長期激勵 效果 3 方案三 完全延期現(xiàn)金支付方案三 完全延期現(xiàn)金支付 方案三是指所有的獎金全部在約定的年限內(nèi)以現(xiàn)金方式支付 該方案的優(yōu)點在于較大程度降低 了總部的潛在風(fēng)險 缺點是全部以現(xiàn)金支付還是不能實現(xiàn)長期激勵效果 另一缺點是不能體現(xiàn)激勵 的及時性 從而可能會削弱激勵的效果 4 方案四 完全即時股權(quán)支付方案四 完全即時股權(quán)支付 方案四是指所有的獎金在業(yè)績實現(xiàn)當(dāng)年就全部以股權(quán)的方式進行支付 該方案的優(yōu)點在于可以 某種程度上實現(xiàn)長期激勵 缺點是總部承擔(dān)了較高的潛在風(fēng)險 此外股權(quán)支付會降低大股東的股權(quán) 集中度 5 方案五 方案五 即時 延期即時 延期 股權(quán)支付股權(quán)支付 方案五是指部分獎金在業(yè)績實現(xiàn)當(dāng)年就以股權(quán)的方式進行支付 剩下的部分在約定的年限內(nèi)以 股權(quán)方式進行支付 該方案的優(yōu)點在于可以在較大程度實現(xiàn)長期激勵 缺點是總部承擔(dān)了一定的潛 在風(fēng)險 此外股權(quán)支付會降低大股東的股權(quán)集中度 6 方案六 完全延期股權(quán)支付方案六 完全延期股權(quán)支付 方案六是指所有的獎金全部在約定的年限內(nèi)以股權(quán)方式進行支付 該方案的優(yōu)點在于可以在最 大程度實現(xiàn)長期激勵 而且總部承擔(dān)的潛在風(fēng)險可以降到最低 該方案的缺點在于被激勵對象會因 為承諾兌現(xiàn)過于渺茫而失去激勵的效果 7 方案七 即時方案七 即時 現(xiàn)金 股權(quán)現(xiàn)金 股權(quán) 支付支付 方案七是指所有的獎金在業(yè)績實現(xiàn)當(dāng)年全部支付 一部分以現(xiàn)金方式支付 另一部分以股權(quán)方 式支付 這一方案的優(yōu)點在于 長期激勵 和 短期激勵 之間取得了平衡 其缺點是 地區(qū)公司 12 29 承擔(dān)風(fēng)險 和 總部承擔(dān)風(fēng)險 失去平衡 公司承擔(dān)了較大的風(fēng)險 8 方案八 延期方案八 延期 現(xiàn)金 股權(quán)現(xiàn)金 股權(quán) 支付支付 方案八是指所有的獎金在約定的時間內(nèi)支付 一部分以現(xiàn)金方式支付 另一部分以股權(quán)方式支 付 這一方案的優(yōu)點在于 長期激勵 和 短期激勵 之間取得了平衡 其缺點是 地區(qū)公司承擔(dān) 風(fēng)險 和 總部承擔(dān)風(fēng)險 失去平衡 個人承擔(dān)了較大的風(fēng)險而削弱了激勵效果 9 方案九 方案九 即時 延期即時 延期 現(xiàn)金 股權(quán)現(xiàn)金 股權(quán) 混合支付混合支付 方案九是指部分獎金在業(yè)績實現(xiàn)當(dāng)年支付 其中一部分以現(xiàn)金方式支付 另一部分以股權(quán)支付 剩下的部分獎金在約定的時間內(nèi)支付 一部分以現(xiàn)金方式支付 另一部分以股權(quán)方式支付 這一方 案的優(yōu)點在于 長期激勵 和 短期激勵 之間取得了平衡 在 地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險 和 總部承 擔(dān)風(fēng)險 也取得平衡 其缺點在于過于中庸 而且操作起來較為復(fù)雜 13 29 10 我們的建議我們的建議 根據(jù)我們對中?，F(xiàn)狀的了解 結(jié)合中海未來的發(fā)展趨勢 我們建議中海采取以下獎金支付方案 1 支付方案 在我們的推薦方案中 首先不采用包含股權(quán)激勵方式的方案 其次根據(jù)公司所處在的不同發(fā)展 階段采用不同的支付方案 如表 1 2 所示 表表 1 2 中海地產(chǎn)各地區(qū)公司獎金支付方案 中海地產(chǎn)各地區(qū)公司獎金支付方案 公司類型公司類型進入階段公司進入階段公司開拓階段公司開拓階段公司成熟階段公司成熟階段公司 當(dāng)年40 60 60 第 2 年30 20 20 具體具體 支付支付 比例比例第 3 年30 20 20 2 取消延期支付獎金 當(dāng)獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關(guān)情況時 公司可以單方面取消這些員工的延期支付獎金 嚴重違反公司制度被公司除名者 合同期內(nèi)且未經(jīng)公司許可擅自離職者 被證實有私自占用公司資產(chǎn)或有貪污 受賄等行為者 被證實參與制定虛假財務(wù)數(shù)據(jù)者 被證實犧牲公司長期利益換取短期利益者 3 保留延期獎金獎金 當(dāng)獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關(guān)情況時 公司應(yīng)該讓這些員工保留獲得延期支付獎金的權(quán)利 按公司規(guī)定正常離休者 根據(jù)公司需要調(diào)離到其他公司任職者 4 提前兌現(xiàn)延遲支付獎金 當(dāng)獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關(guān)情況時 公司應(yīng)該提前辦理和支付這些員工的延期支付獎金 按勞動合同規(guī)定正常離職者 由于不可抗力而無法在公司繼續(xù)任職者 獎金分配系數(shù)的確定 獎金分配系數(shù)是獎金方案中的要素之一 涉及到很多因素 14 29 確定獎金分配系數(shù)的原則確定獎金分配系數(shù)的原則 對于中海來講 既要考慮到總部和地區(qū)公司之間的平衡 又要考慮到地區(qū)公司之間的平衡 還 要考慮到項目之間的平衡 1 要素平衡的原則要素平衡的原則 要素平衡原則是指參與獎金分配的各要素之間要與要素對附加價值的貢獻保持平衡 而不能有 明顯的偏頗 根據(jù)我國地產(chǎn)行業(yè)的特點 參與獎金分配的要素包括 1 資本 資本是現(xiàn)代經(jīng)濟活動的首要要素 任何商業(yè)活動都不能脫離資本之外而運行 房地產(chǎn)行業(yè)是一 個資金密集型的行業(yè) 要想在日益激烈的房地產(chǎn)市場競爭中長久地生存和發(fā)展 必須具有強大的資 金實力 土地對于地產(chǎn)行業(yè)有特殊的地位 任何項目和產(chǎn)品都是依附于特定的土地之上 結(jié)合我國 的實際現(xiàn)狀 土地作為不可再生資源在地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營要素中 地位越來越被重視 對于地產(chǎn)公司 來講 土地可以歸集到資本要素中 2 品牌 我國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入了品牌經(jīng)營時代 擁有一個知名品牌 是企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的一個 非常重要的因素 房地產(chǎn)業(yè)走向以品牌為主要競爭手段的多元化 縱深化競爭階段 這既是產(chǎn)業(yè)競 爭的結(jié)果 也是市場走向成熟的必然要求 品牌化經(jīng)營將會提高房地產(chǎn)企業(yè)地域擴張的效率 降低 開拓新興市場的營銷成本 3 技術(shù) 技術(shù)是現(xiàn)代經(jīng)濟活動的重要要素 所有的產(chǎn)品和服務(wù)都是以一定的技術(shù)為基礎(chǔ) 經(jīng)過十多年的 高速發(fā)展 我國房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)從 供不應(yīng)求 進入 供大于求 時代 追求產(chǎn)品高質(zhì)量和 個性化的需求特征趨勢越來越明顯 技術(shù) 包括設(shè)計技術(shù) 材料技術(shù) 工程技術(shù)等 要素在地產(chǎn)行 業(yè)的作用也越來越重要 4 管理 管理作為一項經(jīng)營要素在房地產(chǎn)行業(yè)里也越來越受到重視 成功的房地產(chǎn)企業(yè)實際上可以歸結(jié) 為其利用科學(xué)的管理手段整合各種資源 資本 土地 品牌 技術(shù) 的結(jié)果 2 利益主體平衡的原則利益主體平衡的原則 中海地產(chǎn)作為一個立志成為我國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先者的現(xiàn)代地產(chǎn)企業(yè) 在管理上存在以下明顯的 特點 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離 跨地域經(jīng)營 投資控股型 在這樣一種管理模式下 股東 總部 地區(qū)公司對于某一特定要素的貢獻率是不一樣的 在確 15 29 定分配系數(shù)時 要予以客觀評價 以獲得合理的平衡 1 股東 在現(xiàn)代股份制企業(yè)制度下 股東和經(jīng)營者分離 股東是公司的資本中心 2 總部經(jīng)營者 根據(jù)中海地產(chǎn)的規(guī)劃 總部將成為投資決策中心 管理調(diào)控中心 資源配置中心 信息整合中 心 產(chǎn)業(yè)推廣 品牌與文化輸出中心 是整個公司的決策中心 扮演著 神經(jīng)中樞 的角色 3 地區(qū)公司經(jīng)營者 根據(jù)中海地產(chǎn)的規(guī)劃 各地區(qū)公司將成為經(jīng)營中心和利潤創(chuàng)造中心 區(qū)域發(fā)展中心 是總部和 項目的紐帶 扮演著 神經(jīng)元 的角色 確定獎金分配系數(shù)的方法確定獎金分配系數(shù)的方法 1 獎金分配系數(shù)的決策者獎金分配系數(shù)的決策者 根據(jù)中海地產(chǎn)的現(xiàn)狀 我們建議由薪酬考核委員會來制定獎金分配系數(shù) 以保證分配系數(shù)的合 理性和公正性 2 確定項目獎金分配系數(shù)確定項目獎金分配系數(shù) 薪酬委員會在確定和修改獎金分配系數(shù)時 按照以下步驟進行 1 第一步 確定要素分配權(quán)重 薪酬考核委員會根據(jù)每個項目中的資本 品牌 技術(shù) 管理四個要素的重要程度進行權(quán)重分配 如表 1 3 所示 表表 1 3 要素權(quán)重分配表 要素權(quán)重分配表 分配要素分配要素資本資本 A A 品牌品牌 C C 技術(shù)技術(shù) D D 管理管理 E E 合計合計 權(quán)重權(quán)重 ABCD A B C D 100 要素分配權(quán)重一般取決于行業(yè)特征 在某一時期內(nèi)是穩(wěn)定的 根據(jù)我們對房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀的分 析 我們建議各要素權(quán)重如下 表表 1 4 要素權(quán)重分配建議值 要素權(quán)重分配建議值 分配要素分配要素資本資本 A A 品牌品牌 C C 技術(shù)技術(shù) D D 管理管理 E E 合計合計 權(quán)重權(quán)重A 40 B 20 C 20 D 20 A B C D 100 2 第二步 確定各利益主體對各要素貢獻率 薪酬考核委員會根據(jù)每個項目中各利益主體對資本 品牌 技術(shù) 管理四個要素的貢獻率進行 權(quán)重分配 如表 1 5 所示 16 29 表表 1 5 要素貢獻率分配表 要素貢獻率分配表 要素貢獻率要素貢獻率資本 資本 A A 品牌品牌 B B 技術(shù)技術(shù) C C 管理管理 D D 股東 股東 GDGD AaBaCaDa 總部總部 ZB ZB AbBbCbDb 地區(qū)公司地區(qū)公司 DQ DQ AcBcCcDc 合計合計 Aa Ab Ac 100 Ba Bb Bc 100 Ca Cb Cc 100 Da Db Dc 100 3 第三步 計算各要素的分配系數(shù) 根據(jù)上面的賦值 計算得出個要素的分配系數(shù) 表表 1 6 要素分配系數(shù)表 要素分配系數(shù)表 要素分配系數(shù)要素分配系數(shù)資本 資本 A A 品牌品牌 B B 技術(shù)技術(shù) C C 管理管理 D D 股東 股東 GDGD GDA Aa AGDB Ba BGDC Ca CGDD Da D 總部總部 ZB ZB ZBA Ab AZBB Bb BZBC Cb CZBD Db D 地區(qū)公司地區(qū)公司 DQ DQ DQA Ac ADQB Bc BDQC Cc CDQD Dc D 4 第四步 要素分配系數(shù)歸集 把同屬于某利益主體的分配系數(shù)進行歸集 得到各利益主體的分配系數(shù) 如表 1 7 所示 表表 1 7 要素分配系數(shù)歸集表 要素分配系數(shù)歸集表 利益主體利益主體歸集后的要素分配系數(shù) 歸集后的要素分配系數(shù) fpfp 股東 股東 GDGD GDfp GDA GDB GDC GDD 總部經(jīng)總部經(jīng) ZB ZB ZBfp ZBA ZBB ZBC ZBD 地區(qū)公司地區(qū)公司 DQ DQ DQfp DGA DQB DQC DQD 5 第五步 確定某一項目的年度獎金和項目獎金分配系數(shù) 對于總部來講 只有年度分配系數(shù) 對于地區(qū)公司來講 為實現(xiàn)年度獎金的主體地位 把分配 系數(shù)的 70 歸為年度獎金分配系數(shù) 30 歸為項目獎金系數(shù) 如表 1 8 所示 表表 1 8 獎金分配系數(shù)表 獎金分配系數(shù)表 獎金分配主體獎金分配主體年度獎金分配系數(shù)年度獎金分配系數(shù) ND ND 項目獎金分配系數(shù)項目獎金分配系數(shù) XM XM 總部經(jīng)營者總部經(jīng)營者 ZB ZB ZBNDfp ZBfp0 地區(qū)公司經(jīng)營者地區(qū)公司經(jīng)營者 DQ DQ DQNDfp DQfp 70 DQXMfp DQfp 30 某利益主體 在某要素的貢獻率 某要素 權(quán)重 某利益主體某要素 分配系數(shù) 17 29 3 確定成熟和開拓階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)確定成熟和開拓階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù) 對于有多個項目的成熟地區(qū)公司 其年度獎金分配系數(shù)按照下面的方法進行確定 1 確定各項目目標(biāo)凈利潤 假設(shè)某地區(qū)公司某年有三個項目 由薪酬考核委員會確定對各個項目的目標(biāo)凈利潤 如表 1 9 所示 表表 1 9 目標(biāo)凈利潤預(yù)測表 目標(biāo)凈利潤預(yù)測表 項目項目項目項目 1 1項目項目 2 2項目項目 3 3合計合計 目標(biāo)凈利潤目標(biāo)凈利潤 OP1OP2OP3OP OP1 OP2 OP3 2 根據(jù)上述方法確定所有項目的年度獎金和項目獎金分配系數(shù) 表表 1 10 所有項目的年度獎金和項目獎金分配系數(shù)表 所有項目的年度獎金和項目獎金分配系數(shù)表 項目項目項目項目 1 1項目項目 2 2項目項目 3 3 年度獎金分配系數(shù)年度獎金分配系數(shù) DQNDfp1DQNDfp2DQNDfp3 項目獎金分配系數(shù)項目獎金分配系數(shù) DQXMfp1DQXMfp2DQXMfp3 3 確定地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù) 表表 1 11 某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表 某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表 公司名稱公司名稱XXXXXXXX 公司公司 年度獎金分配系數(shù)年度獎金分配系數(shù)DQNDfp DQNDfp1 OP1 DQNDfp2 OP2 DQNDfp3 OP3 OP 4 確定總部年度獎金分配系數(shù)確定總部年度獎金分配系數(shù) 1 預(yù)測各項目目標(biāo)凈利潤 假設(shè)某地區(qū)公司某年有 9 個項目 由薪酬考核委員會確定對各個項目的目標(biāo)凈利潤 如表 1 12 所示 表表 1 12 目標(biāo)凈利潤預(yù)測表 目標(biāo)凈利潤預(yù)測表 項目項目項目項目 1 1項目項目 2 2項目項目 3 3項目項目 4 4項目項目 5 5項目項目 6 6項目項目 7 7項目項目 8 8項目項目 9 9 目標(biāo)凈利潤目標(biāo)凈利潤 OP1OP2OP3OP4OP5OP6OP7OP8OP9 目標(biāo)凈利潤目標(biāo)凈利潤 合計 合計 OP OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 18 29 2 根據(jù)上述方法確定所有項目的總部分配系數(shù) 表表 1 13 分配系數(shù)表 分配系數(shù)表 項目項目項目項目 1 1項目項目 2 2項目項目 3 3項目項目 4 4項目項目 5 5項目項目 6 6項目項目 7 7項目項目 8 8項目項目 9 9 總部分配系數(shù)總部分配系數(shù) ZBfp1ZBfp2ZBfp 3 ZBfp 4 ZBfp 5 ZBfp 6 ZBfp 7 ZBfp 8 ZBfp 9 3 確定總部年度獎金分配系數(shù) 表表 1 14 某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表 某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表 公司名稱公司名稱總部總部 年度獎金分配年度獎金分配 系數(shù)系數(shù) ZBNDfp ZBfp1 OP1 ZBfp2 OP2 ZBfp3 OP3 ZBfp4 OP4 ZBfp5 OP5 ZBfp6 OP6 ZBfp7 OP7 ZBfp8 OP8 ZBf p9 OP9 OP 5 確定進入階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)確定進入階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù) 1 確定總部高管人員崗位系數(shù) 表表 1 15 目標(biāo)凈利潤預(yù)測表 目標(biāo)凈利潤預(yù)測表 項目項目崗位崗位 1 1崗位崗位 2 2崗位崗位 3 3崗位崗位 4 4崗位崗位 5 5崗位崗位 6 6崗位崗位 7 7崗位崗位 8 8項目項目 9 9 崗位系數(shù)崗位系數(shù) GWxs1GWxs2GWxs 3 GWxs 4 GWxs 5 GWxs 6 GWxs 7 GWxs 8 GWxs 9 崗位系數(shù)合計崗位系數(shù)合計ZBGWxs GWxs1 GWxs2 GWxs3 GWxs4 GWxs5 GWxs6 GWxs7 GWxs8 GWxs9 2 確定非成熟地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù) 表表 1 17 崗位系數(shù)表 崗位系數(shù)表 項目項目崗位崗位 1 1崗位崗位 2 2崗位崗位 3 3崗位崗位 4 4崗位崗位 5 5崗位崗位 6 6崗位崗位 7 7崗位崗位 8 8項目項目 9 9 崗位系數(shù)崗位系數(shù) GWxs1GWxs2GWxs 3 GWxs 4 GWxs 5 GWxs 6 GWxs 7 GWxs 8 GWxs 9 崗位系數(shù)合計崗位系數(shù)合計DQGWxs GWxs1 GWxs2 GWxs3 GWxs4 GWxs5 GWxs6 GWxs7 GWxs8 GWxs9 表表 1 18 年度獎金分配系數(shù)表 年度獎金分配系數(shù)表 公司名稱公司名稱XXXXXXXX 公司公司 年度獎金分配系數(shù)年度獎金分配系數(shù)DQNDfp ZBNDfp DQGWxs ZBGWxs DQGWxs 19 29 總部薪酬激勵機制總部薪酬激勵機制 薪酬現(xiàn)狀分析 薪資水平不具有競爭力薪資水平不具有競爭力 目前中海的薪資水平與外部市場水平相比較存在 有等級的差異 所謂 有等級的差異 是 指普通員工及中低層管理者的薪資水平較有競爭力 基本同外部價格持平 中高層管理者的整體薪 資水平不具有市場競爭力 總體水平較低 薪資呈現(xiàn)部分薪資呈現(xiàn)部分 平均主義平均主義 及標(biāo)準不明確及標(biāo)準不明確 薪資激勵作用的體現(xiàn) 在于依據(jù)貢獻程度有差別的發(fā)放 中海目前的薪資水平區(qū)別 基本上沒 有明確的標(biāo)準級層差額 長期保持現(xiàn)狀將會影響員工的工作積極性 以致于進一步影響工作效率及 質(zhì)量 薪資與績效相關(guān)度低薪資與績效相關(guān)度低 目前的中?？冃Э己私Y(jié)果并沒有直接應(yīng)用于薪資水平調(diào)整 一方面考核沒有達到激勵作用 另 一方面薪資沒有體現(xiàn)企業(yè)貢獻度 缺乏風(fēng)險因素 缺乏有結(jié)構(gòu)及合理的職位序列體系缺乏有結(jié)構(gòu)及合理的職位序列體系 崗位價值未被客觀測量 工資序列不合理 容易導(dǎo)致的問題 非行政體系員工職業(yè)發(fā)展途徑受 限制 進一步影響工作熱情及質(zhì)量 改善思路 薪酬激勵方案的整體思路是保證一個前提 兩個公平 三項匹配 滿足公司財務(wù)支付能力的要 求 注重內(nèi)外部的公平 獎金總額與公司業(yè)績相匹配 個人基本薪酬與崗位相對價值相匹配 個人 獎金與績效相匹配 并結(jié)合企業(yè)自身實際情況訂立的薪酬管理規(guī)定 使員工獲得正當(dāng)勞動報酬的保 證 兼顧維持企業(yè)效率和持續(xù)發(fā)展 體現(xiàn)企業(yè)效益與員工利益相結(jié)合的原則 20 29 一 一 改善薪酬管理體系的原則改善薪酬管理體系的原則 1 區(qū)別對待的原則區(qū)別對待的原則 注意對中海骨干員工與一般員工的區(qū)別對待 既要考慮到骨干員工的公司的重要程度 同時保 護一般員工的積極性 2 注重效益 兼顧公平的原則注重效益 兼顧公平的原則 要保證薪資標(biāo)準的差額幅度 在兼顧公平的前提下體現(xiàn)職位價值 3 樹立風(fēng)險意識的原則樹立風(fēng)險意識的原則 適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險意識有益于提高員工的工作重視度 強化激勵效果 內(nèi)部風(fēng)險意識的加強更可以提 高中海抵御外部市場風(fēng)險的能力 4 分析與實際相結(jié)合的原則分析與實際相結(jié)合的原則 注重科學(xué)的方法 深入的分析與中海實際情況相結(jié)合 確保方案短期可用 長期提升 二 二 完善薪酬體系的措施完善薪酬體系的措施 5 區(qū)別對待 適當(dāng)提高薪酬水平區(qū)別對待 適當(dāng)提高薪酬水平 具有競爭力的薪資水平不但可以激勵內(nèi)部員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值 也可以吸引外部優(yōu)秀人才 對于中高層管理者薪酬水平應(yīng)和市場價格相一致 達到滿意或基本滿意的水平 6 薪酬差距合理化薪酬差距合理化 依據(jù)中海各個職位的特點及未來的發(fā)展趨向建立明確的薪資差別標(biāo)準體系 一方面注重效益同 時兼顧公平 通過制度打破部分的 平均主義 使薪資標(biāo)準的差額同職位貢獻的差別 員工付出 的區(qū)別得到體現(xiàn) 7 確立合理的風(fēng)險工資結(jié)構(gòu)體系確立合理的風(fēng)險工資結(jié)構(gòu)體系 通過考核體系同薪資度的結(jié)合 達到激勵 約束的作用 明確風(fēng)險收入的范疇 對員工的工作 產(chǎn)生預(yù)計性的引導(dǎo)作用 為企業(yè)創(chuàng)造更豐厚的附加價值 8 評估崗位價值 建立職位序列體系評估崗位價值 建立職位序列體系 深入分析崗位價值 建立通用與專業(yè)并行的職位序列體系 保持員工職業(yè)發(fā)展途徑的通暢 21 29 薪酬構(gòu)成 固定工資固定工資 固定工資主要是指員工工資中無風(fēng)險的部分 由兩部分組成 基本工資 年功工資 1 基本工資基本工資 基本工資 公司綜合評估員工的職務(wù) 能力 技術(shù) 經(jīng)驗以及學(xué)歷等的因素 以決定其基本工 資標(biāo)準 是一般職員工資構(gòu)成的主體部分 基本工資是整體工資體系中無風(fēng)險的部分 也是員工基 本勞動付出的回報 2 年功工資年功工資 年功工資 根據(jù)職員在中海地產(chǎn)任職年數(shù)而逐年增加的工資 是一般職員薪酬構(gòu)成的附加部分 其作用是通過獎勵那些為中海地產(chǎn)作出長期貢獻的職員 以保持人才隊伍的穩(wěn)定 根據(jù)中海的員工 來源的特殊性 員工進入中海系統(tǒng)日開始起計 中海系統(tǒng)定義 中海集團所屬公司及企業(yè) 可變工資可變工資 可變工資是中海員工所承擔(dān)的有一定風(fēng)險的收入 主要包括 績效工資 年度獎金 1 績效工資績效工資 績效工資是為引導(dǎo)員工工作行為 激勵員工不斷進取 挑戰(zhàn)自我而設(shè)立的風(fēng)險收入 根據(jù)考核 結(jié)果針對不同員工按季度 半年度 年度發(fā)放的工資 2 年度獎金年度獎金 年度獎金 是對公司發(fā)展及效益增長做出重要貢獻的部分員工發(fā)放的工資 年度獎金不同于其 他工資部分 主要由公司重要管理人員參與分配 表表 2 1 中海職員薪酬構(gòu)成 中海職員薪酬構(gòu)成 固定工資可變工資 職位類別 基本工資年功工資績效工資年度獎金 公司領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 副總 助總 部門領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 部門領(lǐng)導(dǎo) 副總 助總 專業(yè)人員 部門主管 一般職員 附注 年度獎金參與分配具體人員情況在年度獎金標(biāo)準部分詳細說明 22 29 制訂薪酬標(biāo)準 確定薪酬標(biāo)準的原則確定薪酬標(biāo)準的原則 1 外部公平原則外部公平原則 外部公平原則是指同一職位的薪酬標(biāo)準與相同行業(yè)或者區(qū)域的其他企業(yè)相比要體現(xiàn)企業(yè)的薪酬 政策 中海地產(chǎn)薪酬管理的外部公平原則是保證企業(yè)的薪酬標(biāo)準對外部人才產(chǎn)生應(yīng)有的吸引力 2 內(nèi)部公平原則內(nèi)部公平原則 內(nèi)部公平是指實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部不同的職員的薪酬標(biāo)準與其職位價值和技能價值相匹配 實施內(nèi)部 公平原則是通過實現(xiàn)內(nèi)部薪酬相對公平來提高職員的滿意度 3 收入風(fēng)險系數(shù)與崗位責(zé)任匹配的原則收入風(fēng)險系數(shù)與崗位責(zé)任匹配的原則 收入風(fēng)險系數(shù) 績效工資 基準工資 基準工資的比例構(gòu)成 風(fēng)險系數(shù) 同員工級別相關(guān) 依照行政級別越高承擔(dān)風(fēng)險及責(zé)任程度相 應(yīng)越高的原則 結(jié)合調(diào)查問卷中所顯示中海員工風(fēng)險承受水平 20 50 分成 4 類 且風(fēng)險收入 系數(shù)與級別成正比 表表 2 2 基準工資構(gòu)成比例基準工資構(gòu)成比例 職級收入風(fēng)險系數(shù)1 收入風(fēng)險系數(shù) 總部領(lǐng)導(dǎo)50 50 總部部門領(lǐng)導(dǎo)40 60 業(yè)務(wù)主管30 70 員工20 80 基準工資標(biāo)準確定基準工資標(biāo)準確定 基準工資是員工崗位價值的體現(xiàn) 基準工資由基本工資和績效工資構(gòu)成 1 確定崗位價值確定崗位價值 1 崗位價值評估的方法 計點職務(wù)分析法 計點職務(wù)評價目的 通過對中海職務(wù)的量化分析 確定公司員工對公司的相對貢獻 為人力資 源管理提供量化依據(jù) 計點職務(wù)評價方法的評分結(jié)構(gòu) 依據(jù)三種評價因素 知識技能 解決問題能力及職務(wù)所承擔(dān)的 責(zé)任 將職務(wù)進行量化分解 最后根據(jù)各職務(wù)的特點賦予不同的權(quán)重計算出加權(quán)總分 即為該職務(wù)對公司的貢獻分值 2 計點職務(wù)評價方法的主要內(nèi)容 知識技能 知識技能是指使工作績效達到可接受水平所必需的專門業(yè)務(wù)知識及相應(yīng)的實際運作 23 29 技能總和 這些知識和技能可以是技術(shù)性的 專業(yè)性的或行政管理性的 包括以下三個衡量因素 管理技巧 為達到要求績效水平而具備的計劃 執(zhí)行 控制及評價的能力與技巧 溝通交往能力 該職務(wù)所需要的激勵溝通 協(xié)調(diào) 培養(yǎng) 關(guān)系處理等方面人際交往技巧及溝通 能力 對該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論 實際方法與專門知識的了解 從僅要求職業(yè)學(xué)校教育到 精通某一專業(yè)共分為 8 級 這些專業(yè)知識包括技術(shù)性的 專業(yè)性的或行政管理性的 解決問題的能力 任何職務(wù)在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過程 典型的過程包括 考察和發(fā)現(xiàn)問題 分清問題的主次輕重 診斷問題產(chǎn)生的原因 針對性的擬定出若干備選對策 在 權(quán)衡與評價這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策 然后付諸實施等環(huán)節(jié) 包括以下兩個衡量因素 思維環(huán)境 職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員的思維所設(shè)的限制 思維難度 職務(wù)需要擔(dān)任者進行創(chuàng)造性思維的程度大小 從幾乎無需動多少腦筋只需按老規(guī)矩 做的第一級 到完全無先例可供借鑒的第五級 職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任是指擔(dān)任職務(wù)人員的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響 包括以下三個衡 量因素 職務(wù)責(zé)任 可能造成的經(jīng)濟后果 分為四級 即微小的 少量的 中級的和大量的 職務(wù)對結(jié)果的作用 分為四級 第一級 后勤性作用 只提供一點信息或偶然性服務(wù) 第二級 咨詢性作用 提出意見或建議 補充 解釋與說明或有一定貢獻 第三級 分攤性作用 與其它職務(wù)共同負責(zé)工作結(jié)果 與本企業(yè)內(nèi)部其它部門的或企業(yè)外部的 別人合作 第四級 主要作用 本職務(wù)承擔(dān)主要責(zé)任 獨立承擔(dān)或雖有其它職務(wù)參與 但其它職務(wù)是次要 的 行動的自主程度 職務(wù)在多大程度上受到指導(dǎo)與控制 分為九級 3 計點職務(wù)評價方法適用范圍 計點職務(wù)評價法要求 只根據(jù)被評職務(wù)本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容 以其職務(wù)描述為基礎(chǔ) 不考慮 擔(dān)任該職務(wù)特定人物的特點與情況 也不需考慮外界人才市場的價格與條件 僅考慮該職務(wù)相對于 本公司的貢獻 不必考慮其它公司或其它行業(yè)該職務(wù)的情況 計點職務(wù)評價法主要基于內(nèi)部公平的原則 對中海各崗位貢獻程度做出積分評價 形成職位序 列 進一步結(jié)合外部薪資水平確立基準工資標(biāo)準 2 確定部門重要程度 建立職位序列確定部門重要程度 建立職位序列 通過內(nèi)部訪談及問卷調(diào)查確定部門重要度系數(shù) 結(jié)合計點職務(wù)分析法建立職位序列 表表 2 3 業(yè)務(wù)部門重要度調(diào)查結(jié)果 業(yè)務(wù)部門重要度調(diào)查結(jié)果 重要度排序1234567 部門投資設(shè)計經(jīng)營地盤合約工程客戶服務(wù) 積分284231182159154146104 24 29 表表 2 4 管理部門重要度調(diào)查結(jié)果管理部門重要度調(diào)查結(jié)果 重要度排序1234 部門人力資源財務(wù)資金行政公關(guān)信息 積分1611388764 3 根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表 根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表 見文件 職位序列表 同時可以確定 各職位的薪酬等級如表 2 5 所示 表表 2 5 職位薪酬等級表職位薪酬等級表 部門部門職位職位薪金等級薪金等級部門部門職位職位薪金等級薪金等級 總經(jīng)理 39總經(jīng)理 26 常務(wù)副總經(jīng)理 37信息主管 18 總建筑師 36系統(tǒng)分析員 13 人事行政副總經(jīng)理 35網(wǎng)絡(luò)管理員 11 財務(wù)總監(jiān) 35 信息中心 軟件工程師 10 助理總經(jīng)理 營銷管理 31總經(jīng)理 28 公司領(lǐng)導(dǎo) 助理總經(jīng)理 深圳業(yè)務(wù) 30助理總經(jīng)理 22 主任 30高級投資經(jīng)理 18 投資副主任 29投資經(jīng)理 16 設(shè)計副主任 28 投資發(fā)展部 投資分析員 9 營銷副主任 27總經(jīng)理 27 項目設(shè)計師 19主任設(shè)計師 22 營銷策劃師 18主任工程師 21 高級投資經(jīng)理18項目設(shè)計師 19 副主任設(shè)計師18副主任設(shè)計師18 投資經(jīng)理 16園林設(shè)計師 12 企管委 文員5室內(nèi)設(shè)計師 12 總經(jīng)理 30設(shè)計安裝工程師 12 副總經(jīng)理 招聘人事 27結(jié)構(gòu)工程師 12 副總經(jīng)理 人事考核 27 設(shè)計研究部 文員 9 培訓(xùn)中心主任 27總經(jīng)理 26 培訓(xùn)中心副主任 24副總經(jīng)理 23 人事主管 18 經(jīng)營銷售部 策 劃總監(jiān) 20 培訓(xùn)辦公室主任 16項目營銷經(jīng)理 17 薪資專員 13營銷經(jīng)理 12 人事外勤專員 12報建主管 12 培訓(xùn)專員 12銷售主管 11 人力資源部 文員5 經(jīng)營銷售部 營銷副經(jīng)理 6 25 29 總經(jīng)理 29總經(jīng)理 25 副總經(jīng)理 資金管理 26副總經(jīng)理 22 副總經(jīng)理 財務(wù)管理 26助理總經(jīng)理 19 助理總經(jīng)理 23土建造價工程師 13 資金管理 18分判工程師 13 綜合調(diào)研 17材料造價工程師 13 投資評估 17安裝造價工程師 13 會計主管17 合約管理部 文員5 會計報表 17總經(jīng)理 25 法律秘書 17助理總經(jīng)理 19 財務(wù)主管17給排水工程師 12 稅務(wù)管理 16電氣工程師 12 財務(wù)信息化管理 16報建工程師 12 銷