企業(yè)戰(zhàn)略分類及基本戰(zhàn)略思想.doc

企業(yè)戰(zhàn)略分類及基本戰(zhàn)略思想企業(yè)戰(zhàn)略的分類1、 按企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分類企業(yè)戰(zhàn)略按戰(zhàn)略態(tài)勢來分類，可分為企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略、企業(yè)復合型戰(zhàn)略四種。1、 企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略強調(diào)的是如何充分利用外界環(huán)境的機會，避開威脅，充分發(fā)掘和運用企業(yè)內(nèi)部的資源，以求的企業(yè)的發(fā)展。其特點：投入大量資源，擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率或用新產(chǎn)品開辟新市場，這是一種從戰(zhàn)略起點向更高水平、更大規(guī)模發(fā)動進攻的戰(zhàn)略態(tài)勢。企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略主要包括企業(yè)競爭戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略等。2、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略強調(diào)的是投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的競爭地位，這是一種偏離現(xiàn)有戰(zhàn)略起點最小的戰(zhàn)略態(tài)勢。企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要包括不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎前進戰(zhàn)略。3、 企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略是指：當企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的條件都對企業(yè)十分不利時企業(yè)只有采取撤退戰(zhàn)略措施，才能抵住對手的進攻，保住企業(yè)的生存，以便轉(zhuǎn)移陣地或積蓄力量，準備東山再起的戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮戰(zhàn)略主要包括轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略及清理戰(zhàn)略三種。通俗地講，發(fā)展型戰(zhàn)略就是向前進攻的戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略是既步前進也不后退，是固守陣地的戰(zhàn)略；而緊縮型戰(zhàn)略就是向后撤退的戰(zhàn)略。因此，發(fā)展型戰(zhàn)略是個長期的戰(zhàn)略。而穩(wěn)定型及緊縮型戰(zhàn)略是短期的調(diào)整型戰(zhàn)略。長期執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，長期固守陣地，企業(yè)就要萎縮。長期執(zhí)行緊縮型戰(zhàn)略，長期地向后撤退，企業(yè)就要破產(chǎn)。所以，執(zhí)行穩(wěn)定型及緊縮型戰(zhàn)略只能在一年內(nèi)甚至只有幾個月的戰(zhàn)略期限。4、 所謂企業(yè)復合型戰(zhàn)略是指上述三種戰(zhàn)略的復合型戰(zhàn)略，是指在大型企業(yè)中有較多戰(zhàn)略業(yè)務單位，這些業(yè)務單位分布在不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)群中，它們所面臨的外部環(huán)境和所需的資源條件完全不同，因此不同的戰(zhàn)略單元會采用不用的戰(zhàn)略，以保證整個公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。復合型戰(zhàn)略分為兩種：（1） 同時性復合戰(zhàn)略，這里是指不同類型的戰(zhàn)略同時在不同業(yè)務單元實施而組成的復合型戰(zhàn)略。（2） 順序性復合戰(zhàn)略。這是指一個業(yè)務單元根據(jù)其生存和發(fā)展的需要，先后采用不同的戰(zhàn)略，從而形成自身的復合型戰(zhàn)略，這是一種在時間順序上的組合。2、 按企業(yè)規(guī)模分類1、 中小型企業(yè)戰(zhàn)略2、 大型企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的基本戰(zhàn)略思想長期保持領(lǐng)先對任何一個企業(yè)來講都是一個挑戰(zhàn)事實說明，即使已成為世界500強的大型企業(yè)，也可以由興盛變成破產(chǎn)，由強大而走向衰敗，而大多數(shù)企業(yè)失敗的原因是源于戰(zhàn)略失誤。世界各國總結(jié)的一個企業(yè)長壽之道有三條經(jīng)驗：即企業(yè)永遠要創(chuàng)新、永遠要改革、永遠要因地制宜調(diào)整業(yè)務組合。1、 企業(yè)永遠要創(chuàng)新這里主要是指企業(yè)永遠要技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新主要包括產(chǎn)品創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新。新產(chǎn)品能夠幫助企業(yè)占領(lǐng)或保持市場份額，從而獲取更大的利潤，尤其是在當今產(chǎn)品生命周期不斷縮短的形勢下，企業(yè)產(chǎn)品更迭能力對企業(yè)生存和發(fā)展是至關(guān)重要的。工藝創(chuàng)新也是技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵一環(huán)，企業(yè)如果能夠生產(chǎn)出別的企業(yè)生產(chǎn)不出來的產(chǎn)品，企業(yè)同樣可以建立競爭優(yōu)勢。因此，通過技術(shù)創(chuàng)新取得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的方式是：（1） 提供獨一無二的產(chǎn)品或服務（2） 重塑競爭游戲規(guī)則（3） 延長現(xiàn)有產(chǎn)品及工藝的生命周期，減少總成本（4） 持續(xù)的改進產(chǎn)品及工藝性能，持續(xù)的降低成本（5） 增高技術(shù)壁壘，提高技術(shù)學習的難度盡管技術(shù)創(chuàng)新的過程充滿風險及不確定性，甚至有些企業(yè)不愿意進行創(chuàng)新，但是一個企業(yè)只有持續(xù)不斷的進行技術(shù)創(chuàng)新，才能在激烈競爭中求得生存和發(fā)展，尤其在某些快速變化的行業(yè)更是如此。正如厄特拜克所指出的，突破式技術(shù)創(chuàng)新有時會改變技術(shù)及經(jīng)濟方面的游戲規(guī)則，從而引起整個行業(yè)的消亡。厄特拜克得出兩個警示性的結(jié)論：第一，許多改變市場游戲規(guī)則的重大創(chuàng)新，通常是由新入市場者或外行帶來的；第二，在市場劇變過程中，原有的市場主宰者通常無法適應這種新的變化。所以，問題的關(guān)鍵不在于要不要技術(shù)創(chuàng)新，而在于怎么成功的進行技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)永遠要創(chuàng)新，為實現(xiàn)有效的創(chuàng)新管理過程，應當進行以下四個階段的工作：（1） 企業(yè)必須不斷地對內(nèi)部及外部環(huán)境進行搜索、掃描，從中吸取潛在的創(chuàng)新信息。（2） 對上述潛在創(chuàng)新信息不斷思維，投入資源進行開發(fā)（3） 對具有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新思維，投入資源進行開發(fā)（4） 經(jīng)過多個研發(fā)階段，最終推出產(chǎn)品2、 企業(yè)永遠要進行改革這里主要指企業(yè)的管理改革。企業(yè)管理變革的動因主要是兩個方面：（1） 企業(yè)的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生很大變化。企業(yè)目前處于一切都在變革的環(huán)境之中，而且環(huán)境變化的速度在加快，因此，企業(yè)必須要隨著環(huán)境變化而變革，否則企業(yè)難以生存。（2） 由于企業(yè)內(nèi)部自身發(fā)展的需要，企業(yè)要做強、做大，企業(yè)規(guī)模逐漸變大，從企業(yè)組織規(guī)模發(fā)展階段來看，隨企業(yè)規(guī)模由小變大，組織結(jié)構(gòu)隨之也發(fā)生很大變化，其正規(guī)化程度隨之提高，但組織靈活性卻隨之下降。企業(yè)組織如同人體一樣有其生命周期，企業(yè)發(fā)展壯大的歷程要經(jīng)過不同的發(fā)展階段，每一個階段都具有其獨特的組織結(jié)構(gòu)特征，從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征來看，大體可分為5個階段：（1） 創(chuàng)業(yè)階段。這是組織的幼年時期，規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡單，企業(yè)的決策是由高層管理者一人（或幾人）獨立作出的，企業(yè)能否生存發(fā)展完全取決于高層管理者的素質(zhì)和能力，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相當不正規(guī)，對協(xié)調(diào)的需要還很低，只存在著非正式的信息溝通。（領(lǐng)導危機）（2） 引導階段。這是組織的青年時期，企業(yè)人員增多，組織不斷壯大，決策量增多，創(chuàng)業(yè)者讓位給能干的經(jīng)理人員，生產(chǎn)了建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上的組織機構(gòu)，各項職能機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)問題越來越多，信息增加，信息溝通變得越來越重要而困難。（自主權(quán)危機）（3） 授權(quán)階段。這是組織的中年時期，隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大，由職能機構(gòu)引起的問題增多，高層管理者將權(quán)限和責任委托給下屬的產(chǎn)品、市場或地區(qū)經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品、市場或以地區(qū)為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織機構(gòu)，高層管理者不再負責日常的管理事務，向下發(fā)布命令的次數(shù)減少了，控制的信息主要來自各事業(yè)部的報告，但是伴隨著分權(quán)，往往又產(chǎn)生對事業(yè)部的失控問題。（控制危機）（4） 協(xié)調(diào)階段。這一階段企業(yè)建立了正式的規(guī)則和程序，為了加強對事業(yè)部的指導和控制，在企業(yè)總部與事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（或集團部），使其負責下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資回報，并在總部設(shè)立監(jiān)督部門，控制和檢查各集團的經(jīng)營戰(zhàn)略。這些正規(guī)的措施雖然有利于增強各事業(yè)部之間的配合，但卻帶來了文牘文主，影響工作效率，阻擾創(chuàng)新，從而導致企業(yè)的衰敗。（官僚主義危機）（5） 合作階段。這一階段更要加強管理活動要有較大的自覺性，強調(diào)個人間的主動合作，引入社會控制和自我約束的新觀念，精簡正是體系和規(guī)章制度，將獎勵的標準改為寫作表現(xiàn)和創(chuàng)新實踐，成立任務小組和矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的重要權(quán)力在回收到企業(yè)高層管理者手中，同時努力增強組織的適應性和創(chuàng)新性。（在合作下發(fā)展） 組織規(guī)模發(fā)展階段特征創(chuàng)業(yè)期引導期授權(quán)期協(xié)調(diào)期合作期管理重點生產(chǎn)和銷售生產(chǎn)效率擴大市場加強組織管理革新組織結(jié)構(gòu)非正式組織職能制地區(qū)性事業(yè)部制直線管理及生產(chǎn)集團，超事業(yè)部型矩陣式結(jié)構(gòu)任務小組高層領(lǐng)導風格個人業(yè)主式指導式授權(quán)式監(jiān)察者參與者控制系統(tǒng)市場結(jié)果標準規(guī)格及成本中心匯報制度及利潤中心計劃及投資中心相互間的目標管理總之，企業(yè)隨著規(guī)模由小變大，從單一產(chǎn)品或服務發(fā)展到多種產(chǎn)品或服務，組織結(jié)構(gòu)隨之發(fā)生變化，正規(guī)化程度也隨之提高。當然，并不是所有企業(yè)的發(fā)展都必須順序的通過上述階段，有的企業(yè)不僅是順序發(fā)展，反而是反向發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)也有返回到前一階段的可能，如果企業(yè)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以規(guī)模經(jīng)濟為中心的競爭戰(zhàn)略時，則可能從事業(yè)部制返回職能制組織。組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略等都有密切的適應關(guān)系。國外大型企業(yè)的組織日趨小型化、簡單化、分散化，實行集團式經(jīng)營，即把公司分成幾個相對獨立的單位和部門，允許一定程度的“有組織混亂”，形成集團性企業(yè)，這是根治大企業(yè)病、提高效率、增強適應能力和生產(chǎn)能力的有效組織手段。不僅組織結(jié)構(gòu)要變革，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，其管理思想、管理理念、管理方式方法、管理手段都要創(chuàng)新，才能使企業(yè)獲得生存和發(fā)展。3、 企業(yè)永遠要因地制宜調(diào)整業(yè)務組合這里主要是指多角化經(jīng)營的企業(yè)要不斷地把沒有發(fā)展前途的業(yè)務拋棄掉，不斷地把對本企業(yè)發(fā)展有利、有市場前景的業(yè)務開展起來，為客戶創(chuàng)新更大的價值每位員工創(chuàng)造進一步改進發(fā)展的平臺，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。2、 一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，應當有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務組合的鏈條一個企業(yè)要能夠做到持續(xù)增長，必然要求在一項業(yè)務由興盛、成熟到甩完過程中，企業(yè)必須要接連不斷地開展業(yè)務，開發(fā)新的利潤來源。美國麥肯錫咨詢公司從30家高增長企業(yè)總結(jié)出企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣在于：要同時考慮企業(yè)三個層面的發(fā)展機遇，每個層面代表了開創(chuàng)和發(fā)展業(yè)務中的不同階段。三個層面的作用1、 第一層面：該業(yè)務處于企業(yè)核心位置，能為企業(yè)帶來大部分利潤和現(xiàn)金流。沒有成功的第一層面的支持，第二、三層面很可能停滯或死亡。在第一層面上，企業(yè)管理的重點是要維持住競爭地位，并挖掘出核心業(yè)務的所有潛力。2、 第二層面：這是正在崛起中的業(yè)務，這些業(yè)務帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)的性質(zhì)。這些業(yè)務的經(jīng)濟概念已非常明確，業(yè)務具有高成長性，但需要大量投資，這些業(yè)務也正在吸引投資人的注意。但要獲得巨額利潤還是45年以后的事情，但目前該業(yè)務已有市場、有顧客、有看得見的收益，這一業(yè)務代表了公司的未來發(fā)展方向。3、 第三層面：這是企業(yè)更長遠的業(yè)務選擇，這些業(yè)務是企業(yè)研究的課題，需要企業(yè)進行試點，以加深對該業(yè)務的認識。也許810年內(nèi)該項業(yè)務見不到利潤，但企業(yè)應當培育幾個“種子”項目，在培育的過程中逐漸淘汰那些對本公司不利的項目，而著力培育那些發(fā)展前景較好、揭示企業(yè)未來發(fā)展的項目。當然要培育好“種子”項目也需要投資的。企業(yè)應當避免的6種不健康的層面1、 第一種：第一層面的業(yè)績欠佳，面臨衰亡。沒有新業(yè)務來挽回敗局，三個層面無一健全。這是最糟糕的情況2、 第二種：在第一層面的核心業(yè)績欠佳，或受到競爭者威脅直接面臨死亡時，經(jīng)理們都把目光投向第二層面及第三層面，因而分散了公司的財力能力及管理能力，但戰(zhàn)略業(yè)務及新興業(yè)務層面是需要大量資金支持的，而主要業(yè)務層面的獲利能力又很差，因而不能支持戰(zhàn)略業(yè)務及新興業(yè)務層面的發(fā)展而失敗。3、 第三種：公司把眼光僅局限在當前核心業(yè)務上，擔當主要業(yè)務層面的業(yè)務已趨成熟而有沒有新的戰(zhàn)略業(yè)務和新業(yè)務層面的業(yè)務來取代它時，則該公司不久就會被淘汰出局，危機就在身邊。4、 第四種：有的公司吹噓它有大有前途的戰(zhàn)略業(yè)務和新興業(yè)務層面的項目，但公司卻沒有獲得利潤的核心層面業(yè)務，這在新公司中最常見，公司的經(jīng)營要在幾年后才能見到利潤或建立市場價值。5、 第五種：當公司擁有強大的核心業(yè)務層面，也有新興層面具有令人鼓舞的項目，但是沒有人把這些待上的項目變成公司的實際業(yè)務，因為公司沒有戰(zhàn)略層面的業(yè)務，因為公司沒有戰(zhàn)略層面的業(yè)務。這種情況多發(fā)生在高技術(shù)公司，這些公司往往被新興業(yè)務層面?zhèn)溥x項目大有前途所哄騙，產(chǎn)生虛假的安全感，有時甚至自欺欺人，于是市場期望值會升高，隨著市場期望值和公司真正價值之間差距擴大，股票價格暴跌。6、 第六種：公司在核心業(yè)務層面有較好的收入，在戰(zhàn)略業(yè)務層面也很有希望的業(yè)務，這為公司今后幾年的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)，但如果公司在新興業(yè)務層面不能提出新的待開發(fā)的項目，則戰(zhàn)略業(yè)務層面的業(yè)務也會枯竭，企業(yè)在增長幾年后就陷入停滯。三個層面的人才管理在三個層面上企業(yè)所使用的人才特點是不同的：第一層面應當適用特別會經(jīng)營的人才，要求他對業(yè)務有深刻的認識，做到紀律嚴明，激勵員工為爭取更高的效率和企業(yè)持續(xù)增長而努力工作第二層面應當使用特別會創(chuàng)業(yè)的人才，新上馬的項目的存亡取決于他能用怎樣的速度與效率，把一個創(chuàng)意變成創(chuàng)收，并最終建成獲利性業(yè)務。第三層面應當使用特別回預見未來的人才，要求特認真進行調(diào)查研究，進行項目可行性研究。他愿意打破常規(guī)、探索新思路、尋找新機會、是具有遠見卓識的戰(zhàn)略家。三個層面的管理要求對公司股東來說，最有力、最持久的公司目標必須包括以下三個層面：第一層它必須反映實現(xiàn)盈利目標的需要，以保證公司獲得源源的不斷的收益，這關(guān)系到公司的生死存亡；第二層面必須向雇員表明，他們的前途一片光明，通過參與工作，他們能實現(xiàn)自我價值；第三層面的目標是要是人們能感到鼓舞和力量，在某些方面本公司能使世界變得更美好。三個層面的業(yè)務計劃管理第一層面主要是業(yè)務執(zhí)行問題，其重點在于如何維護和發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務，并使之帶來更多的現(xiàn)金流和利潤第二層面則側(cè)重于業(yè)務的建立及其所需要的資源，必須計劃出第二層面的業(yè)務需要多少投資，風險多大，需要多少人