可口可樂公司中國市場營銷渠道策略研究(1).doc

可口可樂公司中國市場營銷渠道策略研究 第一章 可口可樂公司在中國的發(fā)展第一節(jié)可口可樂公司的基本情況 一. 可口可樂及公司的產(chǎn)生 可口可樂這風(fēng)行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰彭伯頓博士( john s. pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個(gè)三角壺中發(fā)明的。 可口可樂的英文名字是由彭伯頓當(dāng)時(shí)的助手及合伙人會(huì)計(jì)員羅賓遜命名的。羅賓遜是一個(gè)古典書法家，他認(rèn)為“兩個(gè)大寫c字會(huì)很好看”，因此他親筆用斯賓塞草書體寫出了“coca-cola”。 “coca”是可可樹葉子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份?？煽诳蓸返纳虡?biāo)百多年來一直未有改變。 1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方的所有專利權(quán)，并創(chuàng)立可口可樂公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，不足三年便把可口可樂推廣到全美各地。 1899年，本杰明 富蘭克林 托馬斯和詹姆士 懷特黑德與坎德勒簽訂了在美國的大部分地區(qū)發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)的合同。此后其發(fā)展的勢頭便不可阻擋，1904年發(fā)展為120家裝瓶廠，到了1919年發(fā)展為1,200家裝瓶廠。 1916年在坎得勒“瓶子外形需獨(dú)樹一格，即使在黑暗中也能辨認(rèn)出是可口可樂，就算摔破了，人們也可以一眼就認(rèn)出它是可口可樂”的指示下，創(chuàng)造了為全球所熟知的曲線造型玻璃瓶。 1919 年，坎得勒以二千五百萬美元，將可口可樂公司售予亞特蘭大的財(cái)團(tuán)。 二. 可口可樂公司的現(xiàn)狀 可口可樂公司，總部設(shè)在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒，獨(dú)自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個(gè)：可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)及雪碧。全世界共有200多個(gè)國家及地區(qū)的消費(fèi)者可以在當(dāng)?shù)叵碛眠@個(gè)公司提供的各種飲料?？煽诳蓸饭井a(chǎn)品的日飲用量已經(jīng)超過10億杯。（注：每杯8盎司） 2001年，在世界著名的“國際品牌”顧問公司發(fā)表的全球最有價(jià)值的品牌排名中，“可口可樂”以689.5億美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消費(fèi)者行為與市場資訊調(diào)查機(jī)構(gòu)a尼爾森發(fā)布了一項(xiàng)研究報(bào)告邁向10億當(dāng)今全球品牌回顧。該報(bào)告顯示，在國際市場上只有43個(gè)消費(fèi)品品牌每年銷售額超過10億美元，同時(shí)達(dá)到真正全球化。其中，可口可樂在截止到2001年3月的過去12個(gè)月里的全球銷售額超過了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷售就超過了15億美元，可以說是10億品牌中的巨無霸。而它旗下的可口可樂和健怡可樂品牌本身也均達(dá)到10億美元。 可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養(yǎng)的果汁和含乳飲料。 至2003年，可口可樂公司總共擁有370多個(gè)品牌（附：品牌明細(xì)表，資料來源）。 除了可口可樂外，其它三個(gè)主要國際品牌和眾多其他品牌的產(chǎn)品包裝下都注明“可口可樂公司榮譽(yù)出品”字樣。可口可樂公司的這種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂這一強(qiáng)勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達(dá)為二線保護(hù)品牌，其它品牌為第三線的補(bǔ)充品牌，組建其品牌家族。這種品牌結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢在于三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護(hù)，一榮俱榮；又可以適當(dāng)?shù)囊?guī)避品牌間的連帶風(fēng)險(xiǎn)，不至于一損俱損。 三. 可口可樂公司的基本策略 可口可樂公司將其基本的策略概括為六條，并按照先后次序排列如下： 1. 以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長； 可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的礎(chǔ)，因此，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎(chǔ)的不斷擴(kuò)大是其公司的首要策略。 2. 選擇性地?cái)U(kuò)大我們的飲料品牌系列，以促進(jìn)利益的增長； 現(xiàn)在，可口可樂公司正努力向一個(gè)全面型飲料公司的方向發(fā)展，而不甘心僅僅是碳酸飲料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范圍內(nèi)不斷擴(kuò)大它的飲料系列，不斷地開發(fā)新的飲料產(chǎn)品。僅在2000年，可口可樂在45個(gè)亞洲國家推出了15種新飲料品種。 3. 與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率； 特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂公司實(shí)現(xiàn)其全球化目標(biāo)的主要手段之一，因此，關(guān)注并維持其裝瓶伙伴的運(yùn)作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內(nèi)容。 4. 以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長； “共富”思想是可口可樂公司的基本哲學(xué)，也是其能夠成長為全球企業(yè)翹首的內(nèi)在因素之一，而創(chuàng)新則是可口可樂公司實(shí)現(xiàn)“共贏”的主要手段。 5. 把資金投放于各市場中最具潛力的領(lǐng)域； 6. 在各方面提升效能和經(jīng)濟(jì)效益。 四. 可口可樂公司的營銷策略 長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的策略（見圖1-1-1）: 1984年以前，三環(huán)代表的是3a，買得起、買得到和樂得買，其中：買得起（affordability）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的零售價(jià)格適當(dāng)，確保消費(fèi)者能夠買得起； 買得到（availability）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的市場鋪貨率高，確保消費(fèi)者只要想買，總能夠買到；樂得買（acceptability）： 則是力爭使得消費(fèi)者接受并喜歡可口可樂公司的產(chǎn)品，樂于購買并飲用它。 隨著市場及消費(fèi)者消費(fèi)特點(diǎn)的發(fā)展和變化，1984年，可口可樂公司依據(jù)銷售實(shí)際并結(jié)合公司條件，將營銷策略由3a發(fā)展為3p，物有所值、無處不在、心中首選，其中： 物有所值（price to value）：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費(fèi)者有能力購買，而且必須力爭使消費(fèi)者獲得的回報(bào)價(jià)值符合甚至超過他的付出。無處不在(pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個(gè)角落，使得消費(fèi)者能夠在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都可以方便的購買到。心中首選(preference)：則要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費(fèi)者喜歡和接受，而且要力爭占據(jù)消費(fèi)者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。 五. 可口可樂公司的經(jīng)營理念 概括的講，可口可樂公司的經(jīng)營理念包括以下四個(gè)方面： 1. 持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量 可口可樂公司認(rèn)為產(chǎn)品的廣告形象固然非常重要，但是產(chǎn)品本身才是最重要的因素。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會(huì)被消費(fèi)者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的tccqs（the coca-cola quality system）系統(tǒng)，就是充分體現(xiàn)了可口可樂的這種理念。（見圖1-1-2） 2. 重視提升工作效率 工作效率是決定企業(yè)市場競爭能力和盈利力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產(chǎn)及運(yùn)作過程中工作效率地不斷提升?？煽诳蓸饭咎嵘ぷ餍实姆椒òǜ鹿S、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視運(yùn)用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運(yùn)作流程、實(shí)踐先進(jìn)的運(yùn)作理念（如供應(yīng)鏈理念），等等。 3. 不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò) 可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無處不在(pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)?？煽诳蓸饭镜匿N售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內(nèi)容?？煽诳蓸饭句N售網(wǎng)絡(luò)完善的動(dòng)力在于其追求“共富”的哲學(xué)，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應(yīng)商、消費(fèi)者以及其他相關(guān)的人共同創(chuàng)造財(cái)富的哲學(xué)。 4. 重視培訓(xùn)專業(yè)人才 可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓(xùn)。他們在世界各地建立有訓(xùn)練中心、管理學(xué)院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對整個(gè)可口可樂生產(chǎn)的過程、技術(shù)訓(xùn)練、個(gè)別專業(yè)的講題、講座，都在天津訓(xùn)中心展開。另外，可口可樂公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個(gè)可口可樂管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員?？煽诳蓸废到y(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會(huì)派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。 六. 可口可樂公司的業(yè)績成果 可口可樂公司2003年公布的數(shù)據(jù)顯示： 2002年底可口可樂實(shí)現(xiàn)全球銷量194億標(biāo)準(zhǔn)箱一. 可口可樂公司的全球發(fā)展歷程 可口可樂公司的全球業(yè)務(wù)發(fā)展歷程可以分為三個(gè)階段： 第一階段，1923年到二戰(zhàn)前，是可口可樂公司謀求全球化發(fā)展的初始階段。1923年，羅伯特伍德夫當(dāng)選該公司總裁。“可口可樂”能夠成長為全世界最受歡迎的飲品，他起到了至關(guān)重要的作用。羅伯特伍德夫上任后就著手成立可口可樂“海外事業(yè)部”。此外，他還刻意提高“可口可樂”在品質(zhì)方面的控制，并在全球各地大力增強(qiáng)推銷及宣傳廣告計(jì)劃。至1929年，“可口可樂”已分別在二十八個(gè)國家，擁有六十四個(gè)特約監(jiān)制商，并于當(dāng)年成立可口可樂海外發(fā)展公司，專門處理國外事務(wù)。 第二階段，二戰(zhàn)期間，是可口可樂公司在全球高速發(fā)展的階段。為了使得長期遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的士兵們能夠通過飲用可口可樂的方式延續(xù)其美國式的生活，提高他們的士氣，在美國政府和軍隊(duì)的積極要求和全力支持下，羅伯特伍德夫承諾要在全世界任何地方為美軍三軍人員生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂，從而開始了可口可樂在世界各地大力發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)，銷售可口可樂系列產(chǎn)品的過程。伴隨著美軍士兵的足跡，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，可口可樂年銷量已達(dá)50多億瓶，僅在世界各地可口可樂裝瓶廠就增加到了64家。 第三階段，二戰(zhàn)結(jié)束后，是可口可樂調(diào)整公司策略推動(dòng)全球化發(fā)展的階段。隨著第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，以及大批參戰(zhàn)美軍的回國，可口可樂公司在海外鋪下的大攤子也將從戰(zhàn)時(shí)以美國國防部的人力和財(cái)力作為軍需生產(chǎn)維持，轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氁揽抗镜淖陨砹α开?dú)立支撐?？煽诳蓸返暮Ｍ馐袌雒媾R著迅速萎縮的危險(xiǎn)。在這種背景下，伯特伍德夫及時(shí)發(fā)展了公司的全球化戰(zhàn)略，從而將可口可樂公司的全球化水平帶到了一個(gè)新的高度。至2003年可口可樂公司已經(jīng)在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷量達(dá)到194億標(biāo)準(zhǔn)箱。 二. 可口可樂公司全球化現(xiàn)狀： 2002年，可口可樂公司產(chǎn)品在全球飲料市場的占有率達(dá)到了9%。其中，北美以外市場共計(jì)實(shí)現(xiàn)銷量約138億標(biāo)箱，占公司總銷量的71%。智利和墨西哥的市場占有率則分別高達(dá)23%和19%（見圖1-2-1）。 2002年可口可樂公司在全球非酒精飲料的市場占有率高達(dá)18%。其中，智利和菲律賓更是分別達(dá)到了53%和46%（見圖1-2-2）。 2002年全球可口可樂公司產(chǎn)品人均年飲用量已經(jīng)達(dá)到74杯（見圖1-2-3）。 三. 可口可樂公司的全球發(fā)展戰(zhàn)略 “本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后可口可樂公司推行全球化發(fā)展策略，也是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點(diǎn)，被更為廣泛的全球消費(fèi)者接受的重要原因。據(jù)統(tǒng)計(jì)，幾十年來，可口可樂已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家裝瓶廠。 當(dāng)然，可口可樂公司的“本土化”策略是隨著企業(yè)及市場的不斷發(fā)展而發(fā)展的。最初，本地化策略的核心是“2l 3o”，即長期（long term）、本地化（local）、信心（optimism）、機(jī)會(huì)（opportunity）、公民責(zé)任（obligation）?，F(xiàn)在，可口可樂公司已經(jīng)在全球第一個(gè)提出了“本地思維，因地制宜(think local, act local)”的思想，其要點(diǎn)是要可口可樂公司能夠因應(yīng)各地的需要作相關(guān)的決定。 值得一提的是，在本土化的過程中，可口可樂公司全球各公司的行動(dòng)也并非完全獨(dú)立，各分公司之間也可實(shí)行資源共享，對開發(fā)成功的產(chǎn)品都可以互相引進(jìn)，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛拖M(fèi)者習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，從而使系統(tǒng)內(nèi)成功的好產(chǎn)品與全世界的消費(fèi)者共同分享，最大限度的保持著“本土化”和“國際化”的一致，如目前暢銷中國市場的“酷兒”就是1999年由可口可樂日本公司研制并推廣成功的果汁飲料。 四. 可口可樂公司的全球發(fā)展策略 可口可樂公司能夠迅速在全球成功的開展業(yè)務(wù)，主要得益于其有效的全球發(fā)展措施。概括的講，可口可樂公司的全球發(fā)展措施包括以下幾方面： 1. 可口可樂公司成功的特約經(jīng)營模式巧妙地將品牌擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張結(jié)合在一起，別出心裁地營造出了一個(gè)世界級的可口可樂“紅色世界”。 可口可樂的特約經(jīng)營模式（見圖1-2-4），開始于二十世紀(jì)早期，就是與區(qū)域內(nèi)當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楹炗喴欢晗薜奶卦S生產(chǎn)經(jīng)營合同，由其在特定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品，并協(xié)助進(jìn)行品牌的維護(hù)和發(fā)展。通過這種方式可口可樂不但解決了市場擴(kuò)張中的資源瓶頸問題，同時(shí)還極其巧妙的實(shí)現(xiàn)了品牌國際化和運(yùn)作本土化的和諧統(tǒng)一。 2. 可口可樂公司極其善于捕捉商業(yè)先機(jī)，推動(dòng)企業(yè)全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，并幫助可口可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主。 1989年柏林墻倒塌，德國統(tǒng)一也為可口可樂提供了一個(gè)展示自身吸引力的好機(jī)會(huì)。1994年，在美國政府正式宣布解除對越南持續(xù)30年的貿(mào)易禁令后的24小時(shí)之內(nèi)，可口可樂公司的產(chǎn)品就發(fā)往越南！2000年6月21日中午，也就是美國宣布部分解除對朝鮮持續(xù)50年制裁的第三天，第一批9600聽可口可樂軟飲料就由卡車從中國的丹東運(yùn)入朝鮮境內(nèi)。可口可樂的這些舉動(dòng)使可口可樂成為商家搶占商業(yè)先機(jī)的典范，但可口可樂公司卻認(rèn)為這是非常自然的事。以可口可樂進(jìn)軍朝鮮為例，可口可樂公司駐香港副總裁說，可口可樂公司行動(dòng)如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開展貿(mào)易的美國公司，而只是想多爭取一個(gè)客戶而已，沒有任何的政治意味或者炒作想法，更沒有與別人搶市場的意思。他說：“我們并不想跟誰競爭，就是想做生意，僅此而已?！?3. 善于合作、善于與強(qiáng)者聯(lián)盟是可口可樂公司實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的另一個(gè)重要措施。 在與可口可樂公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當(dāng)勞